Los pros y los contras del sistema de gestión salarial del Grupo Haier

(1) “Empresa internacional, gente internacional” – Objetivos de desarrollo de recursos humanos de Haier

En “Go International” del presidente Zhang Ruimin Bajo la dirección del Con la idea de "construir una marca global y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha logrado un crecimiento sostenido, estable y rápido mediante la implementación de estrategias de marcas famosas, estrategias de diversificación y estrategias de internacionalización. El valor de su marca no sólo ocupa el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino que también goza de una gran reputación en el mercado internacional. En 1997, la Comisión Estatal de Economía y Comercio identificó a Haier como uno de los seis proyectos piloto que impactarían a las 500 empresas más importantes del mundo. Las operaciones internacionales de Haier han entrado en la vía rápida y se han ganado cada vez más respeto en el mercado internacional. Haier tiene claro que en el entorno actual, si quiere convertirse en una marca de renombre internacional, cada empleado debe convertirse primero en un talento internacional. Por lo tanto, los objetivos de desarrollo de recursos humanos del Grupo Haier deben adaptarse al objetivo general de la empresa de implementar su estrategia internacional y cultivar talentos con calidad y competitividad verdaderamente internacionales para la empresa.

(2) "Los caballos no son como los caballos": los principios de desarrollo de recursos humanos de Haier

Haier siempre se adhiere a la innovación de conceptos y de sistemas en el proceso de desarrollo de recursos humanos; justo, una atmósfera justa y abierta, que establece un mecanismo para aprovechar al máximo el potencial personal y brinda a todos un espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima mientras logran el gran objetivo de la empresa: "Les daré un escenario tanto como puedes hacer volteretas".

1. "Sobre el desarrollo de talentos en las laderas"

Haier cree que todos somos como una esfera que se eleva en una pendiente. Cuanto más intensa sea la competencia en el mercado y cuanto más grande sea la empresa, mayor será el ángulo de esta pendiente. La inercia de los empleados es un obstáculo para el desarrollo del talento. Sólo mejorando la propia calidad, superando la inercia y avanzando constantemente hacia la meta se puede desarrollar uno mismo, de lo contrario sólo se puede deslizar hacia abajo y ser eliminado. Lo que impide que el talento se deslice cuesta abajo es la calidad de las personas. Cuando se trata de calidad en Haier, todos están de acuerdo con el concepto de que se cultiva poco a poco y se excluye de una gestión estricta. Para ello, Haier lleva a cabo una limpieza y un control integral de cada día, de cada persona y de cada cosa, "un día completo, un día limpio, un día alto", con el fin de controlar el problema al mínimo alcance y en el menor tiempo posible. Resolverlo en el menor tiempo posible y minimizar la pérdida.

La teoría del desarrollo del talento de Slope Ball está profundamente arraigada en Haier Group y proporciona motivación a cada empleado para mejorar su propia calidad. Desde gerentes hasta empleados comunes, todos aprecian cada oportunidad de aprendizaje y conscientemente impulsan su ascenso "cuesta arriba".

2. “Todos somos talentos, y las carreras de caballos no son como un caballo”.

“Un caballo disfrazado es una carrera de caballos” es en realidad una manifestación y garantía de la La teoría del desarrollo del talento de la bola pendiente son complementarias entre sí. Según Haier Leadership Group, no faltan talentos en la empresa y todos son talentos. La clave es sacar a relucir las mejores cualidades y el potencial de cada persona. Para aprovechar al máximo las mejores cualidades y el potencial de cada uno, la gente de Haier "disfraza al caballo como un caballo de carreras". El desarrollo de recursos humanos de Haier se ha basado desde el principio en "todos somos talentos", "crear talentos primero, luego crear marcas", y ha tomado la iniciativa en cambiar las funciones de la mayoría de las oficinas de cuadros corporativos. El Centro de Desarrollo de Recursos Humanos no estudia a quién formar y a quién promocionar, sino que estudia cómo liberar plenamente el potencial de los empleados. Haier ha diseñado tres carreras para sus empleados: una para directivos, otra para profesionales y otra para trabajadores, cada una con una dirección de promoción.

"Las carreras de caballos" siguen la ley de hierro de la "supervivencia del más fuerte". Nadie puede estar satisfecho con sus propios logros y simplemente iniciar un negocio sin conservar su empleo; quien conserve su empleo y no progrese será eliminado por una competencia feroz. Además, las "carreras de caballos" de Haier son integrales y abiertas, y todas las posiciones pueden participar. Fue simplemente un desafío, todos pueden ser promovidos y todos pueden estar abiertos a la sociedad. Aquí no hay estatus, edad ni antigüedad, sólo habilidad, energía, creatividad y dedicación. Las "carreras de caballos" dejan el destino en manos de los demás, mientras que las "carreras de caballos" ponen el destino en manos de cada uno. Es talento. En Haier todos allanamos el camino hacia el éxito.

3. “Hay que controlar los puestos, los ascensos deben basarse en la competencia y las rotaciones de puestos deben hacerse al vencimiento.”

Controlar a los gerentes que ya están en el puesto. Existe un principio de este tipo en el sistema de empleo de Haier, es decir, en las condiciones de la economía de mercado, los llamados "no se debe dudar de los empleadores y no se debe utilizar a los que dudan", lo cual es un juicio contrario a la economía de mercado. En una economía de mercado, la relación esencial entre las personas está impulsada por intereses. Si la confianza o la desconfianza en un cuadro se basa en sentimientos personales o un examen de la capacidad de trabajo del cuadro está directamente relacionado con el éxito o el fracaso de la empresa.

Partiendo de este principio, Haier Group ha formulado: "Los puestos deben controlarse, los ascensos deben basarse en la competencia y las rotaciones de puestos deben realizarse al vencimiento".

4. "Cuanto más se sumerge un delfín, más alto salta".

Este es el mecanismo de promoción de altibajos de Haier. Cuando un cuadro está a cargo de un departamento de nivel superior, Haier no le pide que asuma el cargo de inmediato, sino que primero vaya al nivel de base y permanezca por un período de tiempo. Algunos han alcanzado puestos muy altos, pero si carecen de experiencia en esta área, deben ser enviados hacia abajo; otros tienen diversas experiencias, pero tienen poca capacidad de coordinación integral y deben ser enviados a estos departamentos para recibir capacitación. Esto puede ser muy estresante para un cuadro, pero también lo ejercita y desarrolla sus habilidades integrales.

5. Sistema de eliminación fija

La eliminación de cuotas se refiere al porcentaje de personal que debe ser eliminado en un determinado tiempo y alcance. En Haier no existe "sin crédito, sin trabajo duro" o "sin esfuerzo". La eliminación de cuotas se implementará en un período determinado y dentro de un rango determinado según una proporción determinada. Haier implementa el "Sistema de Tres Transformaciones Industriales". El sistema divide a los empleados en empleados de prueba, empleados calificados y empleados sobresalientes, y las tres categorías de empleados se transforman dinámicamente. A través de una estricta evaluación del desempeño, todos los empleados pueden ser ascendidos, degradados, ganados y eliminados en una competencia dinámica. Con trabajo duro, los empleados en período de prueba se convierten en empleados calificados, incluso en empleados excelentes. Aquellos que no trabajan duro pasarán de ser empleados excelentes a empleados calificados o empleados en período de prueba. Lo que es aún más estricto es que los empleados en el período de prueba deben determinarse proporcionalmente después de cada evaluación, lo que da a todos una sensación de crisis. Se ha establecido un nuevo concepto en la mente de la gente: si no trabajas duro hoy, trabajarás duro para encontrar un trabajo mañana. Cualquiera que dañe la marca Haier perderá su puesto de trabajo.

(3) "Desafía la satisfacción, adminístrate a ti mismo, desafíate a ti mismo": el mecanismo de mercado de Haier para el desarrollo de recursos humanos

El presidente del Grupo Haier, Zhang Ruimin, cree que en la nueva era económica, las personas la garantía El factor decisivo en la innovación es que todos deben ser sujetos de la innovación. Para ello, Haier diseñó el concepto de cadena de mercado.

1. "Los efectos de la competencia en el mercado externo son internos y públicos" - Cadena de Mercado

Haier cree que existen dos mercados dentro y fuera de la empresa: el mercado interno. satisfacer las necesidades de los empleados y mejorar la motivación de los empleados y cómo el mercado externo satisface las necesidades de los usuarios. En Haier, "el siguiente paso es el usuario". Cada uno tiene su propio mercado y un sujeto que debe ser responsable de su propio mercado. El siguiente proceso es el usuario, que representa al usuario, o él es el mercado. Lo más importante para cada empleado no es ser responsable ante sus superiores, sino más importantemente ser responsable ante su propio mercado.

2. Motivación instantánea: aprovecha al máximo y libera el entusiasmo de los empleados internos.

Con el fin de alentar a los empleados a participar en inventos tecnológicos, el Grupo promulgó las "Medidas de recompensa por invenciones de los empleados" y estableció el "Premio Haier", el "Premio Haier Hope" y el "Premio a la sugerencia racional", basados ​​en Se premian los beneficios económicos creados por la empresa y los beneficios sociales.

En segundo lugar, la estrategia de desarrollo corporativo es la base para determinar el sistema salarial.

El desarrollo del Grupo Haier se puede resumir en tres etapas: la famosa etapa de estrategia de marca (1984-1991). Se necesitaron 7 años para implementar la famosa estrategia de marca y establecer un sistema integral de gestión de calidad a través del proceso. de concentrarse en la fabricación de refrigeradores, en la etapa de desarrollo estratégico de diversificación (1992-1998), a través de la extensión de la cultura corporativa y el concepto de "Oriente brilla, Occidente brilla", se necesitaron 7 años para implementar con éxito la expansión diversificada en el país; etapa de estrategia de internacionalización (después de 1998), con el fin de crear La estrategia de internacionalización orientada por marcas de renombre internacional está acelerando la implementación y el progreso a través de las tres estrategias principales de 1/3 con el mercado internacional como espacio de desarrollo. Haier adapta su sistema salarial en cada momento en función de las diferentes etapas de desarrollo.

(1) El sistema de compensación en la famosa etapa de estrategia de marca

En la década de 1980, las empresas internacionales deberían tomar como tema la calidad, es decir, la gestión de la calidad total. En esta etapa, Haier se centra en la calidad, por lo que el sistema de gestión salarial también toma la calidad como contenido principal. El sistema de gestión salarial orientado a la calidad modifica principalmente los conceptos de calidad de los empleados. La característica del sistema salarial de la empresa es que el sistema de evaluación salarial se centra en la calidad de la evaluación. En ese momento, Haier estableció un sistema de evaluación de certificados de calidad y valor, que exigía que los empleados no sólo fabricaran un buen producto, sino también uno bueno. En segundo lugar, la evaluación se centra en el cumplimiento de las normas y reglamentos. Todas las normas y reglamentos de la empresa no son sólo una apariencia, sino que se implementan, evalúan y cumplen tan pronto como se establecen. Por lo tanto, el sistema de distribución en este momento está principalmente vinculado a la calidad. A quien tenga problemas de calidad se le descontará el salario de acuerdo con las normas de evaluación. Esto es muy beneficioso para ingresar al mercado internacional en el futuro.

(2) Sistema salarial diversificado: múltiples modelos salariales

En la etapa de diversificación, el sistema salarial se ha mejorado y estandarizado de los cuatro modelos originales a 13 modelos de ganancias, que se clasifican en capas Implementar diversos sistemas de compensación y formas de asignación flexibles. Se implementa el sistema de contrato de investigación científica para el personal científico y tecnológico, el sistema de salario anual y el sistema de salario por comisiones se implementa para el personal de marketing, el sistema de salario a destajo se implementa para el personal de producción y el sistema de salario basado en puntos se implementa para el personal auxiliar. personal. Los salarios de Haier se pagan grado por grado y el estándar salarial no excede tres veces el salario promedio de los empleados de Qingdao. Salario del puesto + subsidio estatal = salario total. No hay bonificación todos los meses y la bonificación de fin de año no supera los dos meses de salario. El personal de investigación y ventas científicas debe estar vinculado a la eficiencia del trabajo, y los investigadores científicos deben ser recompensados ​​en función de los beneficios del mercado y los resultados de la investigación científica. Si el vendedor es un vendedor externo, sus ingresos deben estar vinculados al desempeño de las ventas.

En la formulación e implementación de políticas de distribución salarial, Haier siempre se ha adherido a los principios de "apertura, equidad e imparcialidad" y ha realizado evaluaciones científicas para cada puesto y cada acción. Cada empleado tiene una tarjeta triple E (tres E: todos, todos los días, todo). Después de que los empleados trabajan un día, pueden calcular el salario del día basándose en la implementación de nueve indicadores como producción, calidad, consumo de materiales y tecnología, lo que se denomina "autocotización del empleado". El gerente desglosa los objetivos en: objetivos anuales - objetivos mensuales - compensación diaria y calcula el salario adeudado para el mes. El salario de todos es abierto y transparente. Solo depende del desempeño, no de la antigüedad. Desde el concepto de igual salario por iguales puestos hasta el concepto de igual salario por iguales resultados. En Haier, los empleados altamente calificados y capacitados reciben salarios altos, y el valor de los talentos se refleja verdaderamente en la distribución salarial, lo que moviliza en gran medida el entusiasmo de los empleados por la producción.

(3) Etapa de preparación para la guerra internacional: cadena de mercado.

La cadena de mercado es un mecanismo que mejora el concepto de competencia en el mercado de los empleados y se refleja en la distribución de salarios. El mecanismo de la cadena de mercado es SST (dos reclamos y un salto), y la recompensa se obtiene sirviendo bien a los clientes, si no puede cumplir con los requisitos del mercado, será compensado; Si no se requieren indemnizaciones y reclamaciones, el tercero tropezará y habrá problemas con los frenos. Mediante esta forma de distribución del mercado interno simulada, se promueve la gestión de las empresas y se mejora la competitividad de las empresas en el mercado.

3. Principios operativos específicos del sistema salarial

En el diseño específico del sistema salarial, Haier ha dominado los siguientes principios:

1. Principios estáticos y dinámicos (como evaluación salarial dinámica, subsidios y asignaciones estáticas, etc.).

2. El principio de combinación directa e indirecta (directa: salario, asignaciones, recompensas, etc.; indirecta: alojamiento, autobús, vacaciones, asistencia social, etc.).

3. La combinación de explícito e implícito (explícito: parte en efectivo; implícito: seguro, parte de asistencia social).

4. El principio de combinar el todo con el departamento y el departamento con el individuo (calcular el todo según la eficacia, el departamento según la eficiencia y el individuo según el efecto).

5. El principio de combinar carácter y habilidades (el concepto y efecto de resolver problemas).

6. El principio de combinar indicadores primarios y secundarios (indicadores primarios e indicadores secundarios).

7. El principio de combinar métodos cualitativos y cuantitativos.

El desarrollo de Haier es un milagro, pero detrás de este milagro está el resultado de que Haier siempre se adhirió al principio "orientado a las personas" y dio pleno juego al papel de "fuente" de sus empleados. En la filosofía de gestión única de Haier (orientada a las personas, coordinación de sistemas, amanecer), el concepto de gestión "orientada a las personas" desempeña el papel de alma y comandante. Al mismo tiempo, Haier siempre ha considerado la distribución como la principal prioridad de la gestión de recursos humanos y ha defendido la opinión de que "todos los problemas son problemas de distribución", creando una buena atmósfera en la que los principales líderes de cada unidad y departamento manejan personalmente la distribución. Precisamente por este buen ambiente, Haier Group ha creado un sistema de gestión salarial único, que desempeña un papel vital a la hora de movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de los empleados, aprovechar su potencial y garantizar el desarrollo rápido, estable y saludable de la empresa. .