¿Cómo deberían las empresas lograr una transformación exitosa?
Como empresa, primero debe aclarar su misión, es decir, cuál es el valor de la existencia, y luego, de acuerdo con la misión empresarial, descubrir las oportunidades que enfrenta la empresa sobre la base de una investigación exhaustiva y analizar el entorno externo de la empresa y las condiciones internas y las amenazas, fortalezas y debilidades, y finalmente aclarar la estrategia de desarrollo de la empresa. Sobre la base del posicionamiento estratégico de la empresa, se aclara aún más qué productos y servicios ofrecerán al mercado las áreas comerciales de la empresa y el alcance comercial principal. Según el campo comercial seleccionado, segmente el mercado objetivo y analice la cadena de valor industrial, seleccione eslabones clave en la cadena de valor y concentre recursos para un desarrollo innovador que forme una ventaja competitiva. Confiar en sus propias ventajas para establecer amplias alianzas estratégicas, abrir la cadena de valor industrial mediante la integración de recursos y alianzas sólidas, y compartir los beneficios de difusión que aporta la cadena de valor.
2. La modernización industrial es el objetivo.
Una empresa es una organización sostenible y su valor de existencia se mide en última instancia por la contribución a la sociedad realizada por la industria en la que opera. La responsabilidad básica de los directivos de una empresa no es sólo hacer que todo lo que se hace hoy tenga importancia práctica, sino también valor futuro para el desarrollo de la empresa. Este valor de futuro favorece la mejora continua de la competitividad industrial y el funcionamiento sostenible de la empresa. Por tanto, de acuerdo con la misión y estrategia de la empresa, promover el progreso tecnológico y el desarrollo sostenible de la industria con una actitud pragmática y proactiva es el propósito fundamental de la transformación estratégica.
3. La actualización de la gestión es la base.
La gestión es el proceso de realizar el funcionamiento integrado de una empresa y lograr objetivos estratégicos a través de la planificación, organización, liderazgo, coordinación y control. La gestión eficaz es el requisito previo para evitar la dispersión organizacional y lograr una gestión integrada, y también es la base para garantizar la realización de los objetivos estratégicos corporativos. La transformación de la gestión debe centrarse en mejorar la estructura de gobierno corporativo, estableciendo un sistema organizacional, un sistema de gestión de objetivos y un mecanismo operativo que combinen centralización y descentralización, y unifiquen incentivos y limitaciones, para hacer realidad el estilo de liderazgo que pasa de depender únicamente del carisma personal y la autoridad a confiar en el carisma y la autoridad y la toma de decisiones se basa en la experiencia y la intuición sobre la información y las operaciones científicas y pasan de centrarse en personas y asuntos específicos a líderes, formar equipos funcionales y lograr una colaboración funcional en equipo bajo la guía de objetivos unificados; el crecimiento de los empleados cambia de un solo canal a múltiples canales; el sistema de evaluación e incentivos cambia de un sistema de un solo objetivo a un sistema de múltiples objetivos y la gestión subsidiaria pasa de la vasalización y la discreción a la intensificación y la agrupación.
4. La operación de capital es un medio.
La operación de capital se refiere a las formas, métodos o medios para obtener y asignar eficazmente recursos de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico. La operación del capital es ciencia, no especulación. Su esencia es una especie de superación llevada a cabo por las empresas de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico, es decir, el "metabolismo" y la "eliminación de lo viejo y la incorporación de lo nuevo". Las operaciones de capital efectivas deben basarse en el apoyo de la industria y su propósito. Por lo tanto, las operaciones de capital se pueden dividir en tres niveles, a saber, asignación efectiva de activos propios, autoacumulación y desarrollo continuo de fondos de crédito, asignación efectiva y transferencia de capital de desarrollo apalancado, aumento de capital y expansión de acciones, financiamiento directo; y desarrollo integral.
5. La transformación de la cultura corporativa es el núcleo.
La cultura corporativa es un sistema de conceptos y reglas universalmente conscientes que actualmente siguen los miembros de una empresa específica. Es el código genético escondido en el núcleo de una organización. La tendencia de la gestión moderna va de la gestión humanista a la gestión de sistemas y a la gestión cultural. El valor central de la cultura corporativa reside en las ideas y el valor de la cultura corporativa reside en el comportamiento. Es necesario establecer una cultura corporativa excelente aclarando el valor y la misión de la empresa, planificando la estrategia y la visión de la empresa, estableciendo axiomas y reglas, implementando incentivos y limitaciones, educación y capacitación y otras medidas, y guiando el reconocimiento generalizado de los principios básicos. conceptos y acción consciente universal.
6. El capital humano es la garantía.
La competencia entre empresas es la competencia de los recursos humanos, así como la competencia del capital humano y la estructura del capital humano. El talento es el primer recurso de una empresa. Deberíamos utilizar la visión organizacional como estandarte y el mecanismo de intereses como vínculo para convocar a personas que comparten ideas y objetivos profesionales comunes. Deberíamos comprometernos a descubrir y cultivar personas excelentes, formar grandes equipos alrededor de personas excelentes y luego crear excelentes productos y servicios, creando una gran carrera y un futuro a través de los esfuerzos concertados de equipos autónomos bajo un objetivo unificado.
7. La reforma de la estructura de los derechos de propiedad es el cuello de botella.
La contradicción entre productividad y relaciones de producción es la contradicción básica de la sociedad. La productividad determina las relaciones de producción, y las relaciones de producción reaccionan sobre la productividad. Ésta es una unidad dialéctica. El objetivo de la transformación estratégica empresarial es organizar y asignar más eficazmente los recursos de los factores de producción de la empresa y liberar y desarrollar las fuerzas productivas, por lo que debe pertenecer a la categoría de relaciones de producción.
La clave para mejorar las relaciones de producción reside en mejorar los tres elementos de las relaciones de producción, a saber, la estructura de los derechos de propiedad, el método de asignación de recursos y el método de distribución del ingreso. Aquí, la estructura de los derechos de propiedad es el primer elemento de las relaciones de producción, por lo que la reforma de la estructura de los derechos de propiedad afecta directamente la mejora de la asignación de recursos y la distribución del ingreso, y también afecta directamente la eficiencia operativa de las empresas.
8. El desarrollo de capacidades básicas es la clave.
La competitividad central se refiere a la dependencia y el uso exclusivo de los recursos de factores por parte de una empresa para formar una ventaja competitiva mucho más allá de sus competidores, haciéndola irremplazable en el corto plazo. Teniendo en cuenta los recursos limitados, el principio para construir una competitividad central es unificar la tecnología o unificar el mercado. No se pueden tener ambas cosas. Por supuesto, unificarnos con la tecnología no significa que no participemos en el mercado; unificarnos con el mercado no significa evitar la investigación y el desarrollo. Esto se refiere a la orientación estratégica de la asignación de recursos.