Acerca de Samsung
para los recién llegados al mercado, la respuesta de Samsung es adoptar diferentes estrategias en tecnología, mercado y desarrollo empresarial para alcanzar a los líderes y abrirse paso en el mercado.
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●Introducción a Samsung Electronics
Samsung Electronics se fundó en 1969. Su negocio inicial fue principalmente la producción de productos baratos. Comenzó a desarrollar el negocio de semiconductores en 1980 y luego se convirtió gradualmente en el negocio de productos de alta gama. En el siglo XXI, su principal ámbito comercial incluye semiconductores, medios digitales, redes de comunicación y negocios de aplicaciones digitales.
Los semiconductores, con Intel como principal competidor, son el negocio principal de Samsung, y Samsung se centra principalmente en el desarrollo del mercado de memorias. Desde 65438 hasta 0980, Samsung desarrolló principalmente memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) y ahora se ha expandido a memoria estática de acceso aleatorio (SRAM), memoria flash, computadoras personales, servidores, estaciones de trabajo y productos digitales móviles. La participación de mercado de Samsung en el negocio DRAM ha logrado buenos resultados en los últimos 10 años, ocupando el primer lugar, y su participación de mercado de memoria flash también ha alcanzado el primer lugar en el mundo.
En términos de negocio de medios digitales, Samsung desarrolla principalmente televisores y reproductores de DVD, y sus productos incluyen pantallas de plasma y cristal líquido, pantallas TFT-LCD, etc. Sus principales competidores son Sharp, Sony y LG.
Samsung también desarrolla negocios de redes de comunicaciones y negocios de aplicaciones digitales. Samsung es el tercer mayor fabricante de teléfonos móviles después de Nokia y Motorola, y también es el mayor fabricante de teléfonos móviles CDMA del mundo. El negocio de aplicaciones digitales se centra en el desarrollo de electrodomésticos de alta gama, incluidos refrigeradores, aires acondicionados, lavadoras y hornos microondas.
No es exagerado describir a Samsung como un recién llegado al mercado. Samsung Electronics entró en todos los negocios más tarde que sus principales competidores. El negocio de electrodomésticos fue 51 años más tarde que Panasonic, el negocio de semiconductores fue 10 años más tarde que Intel, y en el negocio de comunicaciones basadas en teléfonos móviles, Samsung llegó 122 años más tarde que Nokia.
El "primerismo" de Samsung
El presidente del Grupo Samsung, Lee Kun-hee, aboga por una "nueva gestión orientada a la calidad" y pasa de centrarse en el "pensamiento de peso" externo a centrarse en la calidad y las funciones. e implementar la "primera doctrina" para convertirse en el líder de la revolución de la convergencia digital y ubicarse entre los tres primeros del mundo. Cree que el siglo XXI es una era de hipercompetencia y que el éxito o el fracaso dependerán de cuántas empresas sean número uno en el mundo.
Samsung se ha desarrollado rápidamente en los últimos años. Samsung ha dado un gran salto en el ranking Fortune Global 500, reduciendo gradualmente la brecha con sus principales rivales Sony y Panasonic. En 2003, también ascendió al tercer lugar en la lista IT 100 de "Business Weekly" y fue seleccionada como la cuarta empresa electrónica más respetada por la revista "Fortune". A juzgar por las posiciones mencionadas anteriormente en varios negocios y su rendimiento sobre los activos, muestra que Samsung ha alcanzado a competidores como Sony y Panasonic, y el valor de su marca también está aumentando.
Entonces, ¿en qué estrategia se basa Samsung para "alcanzar a Estados Unidos"? Este caso analizará cómo Samsung utiliza diferentes estrategias en tecnología, mercado y desarrollo empresarial para alcanzar gradualmente a los competidores de la industria.
Desarrollo a nivel técnico
En las primeras etapas de desarrollo, todos los proyectos de I+D de empresas de tecnología general sólo pueden empezar desde cero (etapa 0). Sin embargo, debido a que la investigación y el desarrollo de la "Fase 0" requieren pruebas continuas y mejoras a partir de errores, el costo y el tiempo de investigación y desarrollo aumentan considerablemente.
Pero la dirección de investigación y desarrollo de Samsung Electronics es exactamente la opuesta. Lee Kun-hee dijo una vez: "Si pagas 654,38 mil millones de wones, puedes obtener la tecnología en una semana; invertir 654,38 mil millones de wones, 2 mil millones de wones, es un desperdicio, debe desarrollarse durante 3 a 5 años. No es así". No importa si paga el 5% de la tarifa de tecnología, siempre y cuando pueda obtener la tecnología patentada y obtener el 10% de los ingresos ",
Como empresa de tecnología recién llegada, Samsung entiende que su La primera prioridad es acortar el desarrollo tecnológico con sus pares lo antes posible en la feroz competencia empresarial. Por lo tanto, Samsung ha adoptado una dirección diferente de investigación y desarrollo en tecnología de investigación y desarrollo: la "ingeniería inversa". Introducir tecnología pagando derechos de patente, luego aprender la tecnología de otras personas mediante la imitación y luego transformarla en una dirección de investigación y desarrollo adecuada para Samsung. Este es el punto clave de la "ingeniería inversa". Samsung reemplaza la costosa y lenta investigación y desarrollo de la "Fase 0" comprando patentes e imitando tecnologías, acortando la distancia con los líderes tecnológicos en el menor tiempo posible.
Los semiconductores fueron el primer producto de Samsung en ganar el título de líder mundial. En los primeros días, cuando carecía de tecnología central de semiconductores, Samsung envió dos veces a siete técnicos superiores a Micron Technology Company en los Estados Unidos para solicitar tecnología con licencia e introducir la tecnología de semiconductores de Micron a costa de pagar derechos de patente. Después de una investigación técnica continua, Samsung Semiconductor solo tardó seis años en pasar de introducir la tecnología de memoria dinámica de 64 Kb (cuatro años atrás) a la tecnología de memoria dinámica de 64 Mb (sincronizada con los Estados Unidos y Japón) y a la tecnología de memoria dinámica de 256 Mb (liderando el mundo).
LCD es el segundo producto generador de efectivo de Samsung. Al igual que los semiconductores, Samsung inicialmente pagó derechos de patente para obtener la autorización de National Semiconductor para producir chips de cristal líquido para resolver el problema de la falta de tecnología central.
Después de agregar las tecnologías de interconexión de señalización diferencial de bajo voltaje (LVDS) y señalización diferencial de baja amplitud (RSDS) de nuestra propia industria, la cantidad de componentes se reduce a la mitad, lo que reduce considerablemente los costos. Al final, con la estrategia de reducir activamente los precios de las pantallas LCD, Samsung logró con éxito el primer lugar en la cuota de mercado global.
Los teléfonos móviles Samsung han entrado con éxito en las filas de los tres principales fabricantes de teléfonos móviles en un corto período de tiempo. Además de los esfuerzos de Samsung en el mercado, el desarrollo de CDMA también es importante. Samsung cooperó con Qualcomm de Estados Unidos para obtener la autorización de la tecnología CDMA, que no era optimista en ese momento, y comercializó la tecnología CDMA, convirtiéndose en el mayor fabricante de teléfonos móviles CDMA. Mediante la promoción continua de las ventajas de la tecnología CDMA, CDMA ha ganado apoyo en el mercado. El número de usuarios globales se ha disparado de 5 millones en 1997 a 1,74 millones en 2003, lo que indirectamente provocó que la participación de mercado de teléfonos móviles de Samsung se disparara al tercer lugar. lugar en el mundo.
A juzgar por estos tres productos, Samsung utiliza "ingeniería inversa" para introducir primero la tecnología central del producto, ahorrando tiempo de desarrollo de la "Fase 0" y acortando en gran medida la distancia con los líderes tecnológicos.
Samsung apuesta por la compra de patentes para desarrollar tecnología. El mayor inconveniente es que hay que pagar una gran cantidad de derechos de patente cada año. En cuanto a otros pares, como Sony y Panasonic, debido a que desarrollan su propia tecnología de base, no reciben compensación por patentes.
Pero incluso si Samsung tiene que pagar tasas de patente cada año, todavía puede beneficiarse de la estrategia de "ingeniería inversa". Debido a que no existe una investigación y desarrollo de "etapa 0", Samsung puede alcanzar al líder tecnológico en el menor tiempo. Y Samsung puede reducir significativamente los costos de I+D. A juzgar por los informes anuales de cada empresa, la cantidad de I+D de Samsung es sólo entre el 20% y el 30% de la de otras empresas, y la cantidad total de dinero que Samsung invierte en el desarrollo de tecnología (costo de I+D + pago de patentes) también es mucho menor que la de sus pares.
Además, debido a que el volumen de I+D de Samsung es menor que el de sus pares, su costo promedio de los derechos de patente es más de un 50% menor que el de otras empresas, lo que demuestra que su I+D es más rentable. que sus pares.
Estrategia de marketing de Samsung
Al adoptar la estrategia tecnológica de "ingeniería inversa", Samsung puede acortar la distancia con los líderes tecnológicos en el menor tiempo, reducir la cantidad de investigación y desarrollo y hacer la investigación y el desarrollo sean más eficientes. La tasa de crecimiento de Samsung en el mercado es sorprendente en comparación con otros competidores importantes del mercado. Tomando como ejemplo los teléfonos móviles, la participación de mercado de Samsung aumenta año tras año y su tasa de crecimiento anual es mayor que la de otros competidores. Ha comenzado a amenazar a Motorola, que ocupa el segundo lugar. Samsung también ha logrado buenos resultados en otros negocios: en 2003, la cuota de mercado de chips de memoria dinámica (DRAM) de Samsung fue del 32%, ocupando la primera posición en el mercado; LCD también ocupó el primer lugar en el mercado, representando el 18%. En el mercado de televisores de pantalla grande, también tiene una cuota de mercado del 32%, ocupando el primer lugar.
Después de que Samsung haya acortado con éxito la distancia con los líderes tecnológicos, ¿cómo seguirá desarrollando tecnología? Descubrimos que la estrategia de desarrollo tecnológico de última etapa de Samsung no era diferente de la de otras empresas. Además, como recién llegado al mercado, no es suficiente que Samsung gane una cierta participación de mercado en tan sólo unos años simplemente confiando en sus propios logros tecnológicos. Si se quiere lograr un gran avance en el mercado, es necesario contar con cooperación externa y agregar valor a los resultados de la investigación y el desarrollo tecnológico. Para añadir valor a sus productos, Samsung ha invertido muchos recursos en centrarse en los profesionales del diseño y estar cerca de la demanda del mercado.
Además, en las últimas etapas del desarrollo tecnológico, Samsung se basó en una "cooperación fuerte", es decir, cooperó con otras empresas tecnológicas importantes del mundo para desarrollar nuevas tecnologías, como la cooperación con Sony para desarrollar el monitor LCD de séptima generación e IBM colaborar para desarrollar una memoria flash más sofisticada. En promedio, Samsung tiene más de diez oportunidades de desarrollo para "unir fuerzas" cada año. A través de una "fuerte cooperación", Samsung no sólo puede desarrollar nuevas tecnologías, sino también reducir los riesgos en investigación y desarrollo.
Debido a que la estrategia de desarrollo tecnológico posterior es similar a la de otras empresas, los resultados de I+D de Samsung no son únicos. Según las estadísticas de la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU., las patentes registradas anualmente de Samsung no son las mejores en comparación con las de otros pares. Samsung preferiría trabajar con otras empresas poderosas que desarrollar solo la tecnología más reciente y rápida. Se puede ver que el objetivo de Samsung no es esforzarse por convertirse en un líder tecnológico. Como recién llegado a la industria, para no chocar con otras empresas a nivel técnico, Samsung ha utilizado otras estrategias, como el conocimiento del mercado, para fortalecer su competitividad.
●Estrategia de valor añadido del producto 1: Profesionales del diseño de valor.
Lee Jianxi amenazó una vez: "Un genio puede soportar a más de 65.438 personas". Por lo tanto, Samsung continúa reuniendo profesionales de I+D en casa y en todo el mundo. Samsung cuenta ahora con 11.200 empleados con títulos de maestría y doctorado, y planea incorporar alrededor de 1.000 nuevos empleados cada año. Además, hay aproximadamente 19.700 personas en el departamento de I+D de Samsung, lo que representa el 34% de todos los empleados.
Samsung ha invertido muchos recursos y ha establecido múltiples academias de diseño en todo el mundo, como Samsung Innovation Design Lab, Samsung Fashion Academy, etc., que brindan principalmente asesoramiento profesional sobre diseño de productos para las empresas de Samsung y brindan Jóvenes diseñadores con profesores brindan formación profesional. Además, Samsung también ha cooperado con la internacionalmente reconocida Escuela de Diseño Parsons para establecer el Instituto de Arte y Diseño de Samsung para estimular el pensamiento creativo de los diseñadores.
Estas academias han ayudado a Samsung a formar un grupo de empleados destacados. En comparación con otros competidores importantes en el mercado, cada empleado de Samsung contribuye más a los resultados de la empresa que sus pares. Especialmente en el mercado de la telefonía móvil, aunque Samsung aún no ha subido al primer puesto del mercado, la contribución a los beneficios de cada empleado es mayor que la de Nokia y Motorola.
●Estrategia 2 de valor añadido del producto: cerca de la demanda del mercado
Para satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado, Samsung ha establecido 13 centros de I+D en todo el mundo para desarrollar productos específicos para el mercado local. La red de desarrollo de Samsung cubre todo el mundo. Las organizaciones de ventas e I+D establecidas en varios lugares investigan periódicamente la vida de los consumidores, las tendencias de preferencia de las masas, etc., y analizan las necesidades de los consumidores en varios lugares. A través de estos estudios de mercado, Samsung selecciona grupos de consumidores representativos y luego diseña según sus necesidades. Entonces podemos ver que Samsung tendrá en cuenta las necesidades de los consumidores masivos y el desarrollo de tendencias posteriores desde la planificación del producto hasta la producción.
En comparación con otros competidores, Samsung suele ser la primera empresa en lanzar al mercado productos de moda. Por ejemplo, Samsung ha comprendido mejor las necesidades de las mujeres en cuanto a teléfonos móviles a través de encuestas y ha lanzado una variedad de teléfonos móviles diseñados específicamente para mujeres, o con diseños funcionales que se adaptan a las mujeres, como espejos, cajas compactas o modelos con forma de concha más distintivos. formas y fondos de siete colores. Además, al investigar las necesidades de los consumidores de alto nivel, Samsung ha desarrollado un sistema integral de entretenimiento en el hogar que integra todos los electrodomésticos y dispositivos de comunicación con tecnología de enlace inalámbrico, permitiendo a los usuarios usar solo el control remoto de un televisor o un teléfono móvil para controlar cualquier electrodoméstico. .
Li Jianxi dijo: "El diseño y la creatividad son los activos más valiosos de una empresa y la clave fundamental para el éxito o el fracaso de las empresas en el siglo XXI. Por un lado, Samsung está mejorando constantemente". Fuerza en I + D y, al mismo tiempo, también busca en su diseño. Las escuelas y las redes globales de desarrollo comprometen recursos. Samsung ha adoptado dos estrategias clave para transformar sus logros tecnológicos en productos que satisfagan las necesidades de los consumidores: I+D impulsada por el mercado y diseño de productos.
I+D impulsada por el mercado Samsung se posiciona como una "empresa líder en la era digital", a diferencia de las empresas de tecnología impulsadas por la investigación básica. Samsung utiliza recursos limitados para centrarse en el desarrollo de tecnologías aplicables para liderar la evolución de la vida digital. La fuerza principal de la tecnología patentada de Samsung es "integrar aplicaciones digitales en la vida" y brindar diversas comodidades a los usuarios al incorporar tecnología humanizada a productos como memorias, teléfonos móviles y monitores LCD. Los productos digitales han traído una nueva forma de vida, se han convertido en un símbolo de la moda y las nuevas tendencias, y son muy atractivos para la nueva generación que sabe aceptar cosas nuevas.
La popularidad de los productos digitales de Samsung ha verificado un axioma: la propia tecnología avanzada debe combinarse con las necesidades reales, e incluso las innovaciones tecnológicas deben realizarse para crear demanda sólo satisfaciendo verdaderamente las necesidades del consumo masivo; Tanto la tecnología como la aplicación pueden ocupar rápidamente el mercado.
Con la rápida popularidad y penetración de las aplicaciones digitales, se está formando gradualmente un enorme grupo de consumidores. Basándose en las ventajas de la I+D y el rendimiento del producto, Samsung también enfatiza el diseño personalizado de acuerdo con los diferentes pasatiempos de los consumidores. En línea con su imagen de marca "amigable", Samsung enfatiza el concepto de diseño "humanizado": por ejemplo, para facilitar las operaciones diarias de los usuarios, no sólo agrega una "tecla de acceso directo" a la cámara en el costado del teléfono con cámara, sino que también es pionero en la función de doble rotación de 180 grados. Los televisores LCD de Samsung utilizan tecnología de detección de brillo para ajustar automáticamente el brillo de la pantalla de acuerdo con el brillo del entorno externo.
Basándose en la excelente calidad, el diseño de la apariencia de los productos Samsung también juega un papel decisivo en las ventas. Una encuesta publicada por la Asociación de Consumidores de China muestra que el diseño de teléfonos móviles de Samsung ocupa el primer lugar, superando a muchas marcas extranjeras conocidas. Desde 1998, Samsung Electronics ha ganado 17 Premios de Diseño Excelente de la Asociación de Diseñadores Industriales de América (IDEA), convirtiéndose en la empresa con más premios del mundo durante cinco años consecutivos, y su tasa de rotación de inventario ha sido mayor que la de sus competidores. durante muchos años consecutivos.
Modelo de desarrollo empresarial
Además de utilizar estrategias tecnológicas para acortar la distancia con los competidores y utilizar estrategias de mercado para promover las ventas, la estrategia de desarrollo basada en semiconductores de Samsung en su negocio le permite hacer bien Gestión interna.
Antes de hablar de la estrategia exacta, hablemos de la importancia de los semiconductores. Los semiconductores, chips, pantallas y tecnologías inalámbricas son partes esenciales de los productos digitales, y el objetivo de desarrollo de Samsung es la integración de tecnologías digitales. Para lograr este objetivo, Samsung ha adoptado un modelo de desarrollo de productos digitales, como teléfonos móviles basados en semiconductores y pantallas de cristal líquido, para formar su propia ventaja competitiva.
Con la excepción de la integración vertical total de Samsung, ni Sony ni Nokia producen memoria en el campo de los semiconductores, por lo que no pueden aprovechar los beneficios de la integración vertical. Además, la memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) de los productos Sony y Nokia se compra a Samsung Electronics, lo que demuestra que la base de semiconductores de Samsung es más sólida que la de sus pares.
El modelo de desarrollo de negocio de Samsung pasa por ampliar sus áreas de negocio como cristal líquido, difusión de información y comunicaciones basándose en su sólida posición en semiconductores. Podemos explicarlo a partir de la siguiente historia de desarrollo empresarial de Samsung:
Samsung desarrolló con éxito la primera DRAM de 256 MB del mundo en 1994, estableciendo su estatus de semiconductor. Al año siguiente, Samsung firmó una cooperación en tecnología LCD con Fujitsu y desarrolló un TFT-LCD de 22 pulgadas por primera vez ese mismo año. Desde entonces, Samsung se ha comprometido a desarrollar sus negocios de semiconductores y pantallas de cristal líquido, y a desarrollar negocios digitales como teléfonos móviles y televisores digitales basados en estos dos negocios.
El negocio de semiconductores de Samsung ha madurado a lo largo de los años y gradualmente ha amenazado su posición de liderazgo. Si se compara el rendimiento del capital entre Samsung y sus pares de semiconductores en 2003, el desempeño de Samsung ha alcanzado al de Intel.
Además, a partir de la comparación del rendimiento de los activos, el rendimiento de los activos de Samsung también es más estable que el de sus pares.
Aunque el negocio de semiconductores de Samsung ocupa el segundo lugar después de Intel, su rendimiento crece año tras año. En 2001, superó por primera vez al líder Intel y gradualmente amenazó la posición de Intel. La comparación anterior demuestra que el negocio de semiconductores de Samsung se está volviendo cada vez más maduro, pero ¿cómo ayuda el negocio de semiconductores a Samsung a establecer una ventaja competitiva?
1. Suministro estable de piezas
Las filiales de Samsung producen semiconductores y otras piezas relacionadas, respectivamente, proporcionando un suministro estable de piezas para los productos digitales de Samsung, como monitores y teléfonos móviles. Tomemos como ejemplo Samsung Display:
Samsung Semiconductor, Samsung Dentsu, Samsung Corning y Samsung Electric han proporcionado durante mucho tiempo componentes de pantalla y materias primas para Samsung Display, creando un "sistema de producción vertical" para Samsung Display. Esta ventaja permite a los monitores LCD de Samsung ocupar la primera posición en cuota de mercado.
Las filiales de Samsung están estrechamente relacionadas. Para poder proporcionar un suministro estable de piezas, cuentan con sus propios contactos de ventas, lo que crea una demanda en el mercado interno muy importante. Las ventas internas de Samsung representan en promedio el 40% de las ventas totales. El mercado interno y las ventas externas pueden crear una mayor demanda en el mercado, ayudar a Samsung a controlar los costos a gran escala y mejorar la competitividad.
En comparación con los competidores de otras empresas de electrónica, encontramos que el costo de ventas de Samsung es menor, lo que puede atribuirse a los logros del mercado interno y del sistema de producción vertical de Samsung. El margen de beneficio de Samsung es mucho mayor que el de otros competidores, lo que también demuestra que el control de costes de Samsung es mejor que el de sus pares. Por el contrario, sin un suministro estable de componentes, encontramos que los fabricantes japoneses de televisores tienen que correr el riesgo de altos costos y suministro inestable debido a su dependencia del suministro de productos LCD de Corea del Sur y la provincia de Taiwán. Sin embargo, después de que Motorola escindiera su negocio de semiconductores en julio de 2004, el resultado fue una escasez de chips.
2. Promover el desarrollo del negocio upstream
La estrategia de desarrollo empresarial basada en semiconductores de Samsung no solo establece un suministro estable de componentes para Samsung, sino que también ayuda a Samsung a promover el desarrollo de su negocio upstream. negocio. Podemos explicar cómo los diversos negocios de Samsung impulsan el desarrollo de la telefonía móvil.
La memoria, la pantalla LCD, la tecnología de pantalla a color y la lente de la cámara de Samsung son los componentes principales de los teléfonos móviles Samsung. Los avances en diversas tecnologías pueden promover el desarrollo del negocio de la telefonía móvil, incluido el primero en lanzar productos de alta tecnología como pantallas duales, lentes giratorios y teléfonos móviles de 5 megapíxeles.
El éxito de la estrategia de desarrollo empresarial de Samsung se beneficia de la integración de las filiales y negocios de Samsung. Los productos producidos por las empresas afiliadas de Samsung Electronics han alcanzado un cierto nivel a nivel internacional, entre ellos: Samsung DRAM ocupó el primer lugar en el mundo en participación de mercado en 10 años, Samsung Electronics ocupó el primer lugar en el mundo en cambiadores y sintonizadores de voz de alto voltaje y Samsung SDI. Ocupa el primer lugar en los mercados de pantallas CRT y LCD. Ocupa el segundo lugar en el mundo en términos de participación de mercado.
Resumen
Cuando Samsung entró por primera vez en el mercado tecnológico, ya había muchos competidores con tecnologías maduras. Como recién llegados al mercado, primero debemos ponernos al día con el ritmo tecnológico de la industria. Samsung adopta el método de compra de patentes y posterior "ingeniería inversa" para absorber tecnología de manera eficiente, acortando así el tiempo y reduciendo los recursos invertidos.
Cuando Samsung gradualmente se pone al día con el ritmo tecnológico de la industria, Samsung no se esfuerza por convertirse en un líder tecnológico, sino que adopta estrategias de marketing externas para aumentar el valor agregado de los productos basándose en los logros tecnológicos desarrollados y promover ventas de productos, competitividad y estrategias de desarrollo empresarial interno, buena gestión interna, control de costos y sinergia.
Aunque Samsung llegó tarde al mercado y carece de ventajas tecnológicas, al adoptar las estrategias anteriores, Samsung se ha puesto al día y se ha convertido en una empresa estrella que atrae la atención mundial. Aquí es también donde las empresas ingresan al mercado de la tecnología. Podemos aprender de Samsung.
/ Fortune/2005-02/21/content_2598666.htm
Con deudas de 654,38+0,7 mil millones de dólares, Samsung Electronics creó un milagro empresarial en solo 5 años convirtiéndose en el más grande del mundo. fabricante de chips de memoria, pantallas y televisores en color y el mayor fabricante de teléfonos móviles CDMA. Yun Jong-yong de Samsung Electronics no salvó a la empresa, pero reconstruyó su competitividad fundamental.
La selección de los mejores gerentes de la industria en 2003 por la "Business Week" de EE. UU. ha entrado en la etapa intensiva de selección final, y los resultados finales se anunciarán en junio + octubre + febrero. Se espera que Yun Jong Yong, director ejecutivo de Samsung Galaxy y vicepresidente del Grupo Samsung, como representante de las empresas asiáticas, se convierta en el mejor gerente de TI del año. El gerente es reconocido en el país y en el extranjero por remodelar Samsung Galaxy y liderar la transformación de la compañía hacia la fabricación de productos de consumo digitales.
Yin Zhonglong: el “loco de la gestión” de Samsung
Yin Zhonglong, 59 años, se graduó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Se unió al Grupo Samsung en 1966 y trabajó durante 37 años. Estaba a cargo de la unidad de negocios de televisores y del departamento de I+D de Samsung.
Desde sus beneficios récord en 1995, el Grupo Samsung ha comenzado a deslizarse hacia el abismo. Como principal negocio del Grupo Samsung, la industria de semiconductores ha experimentado una fuerte caída en el volumen de negocios debido a la fuerte caída de los precios en el mercado internacional debido al impacto de otros países asiáticos, especialmente la industria de electrodomésticos de China, la competitividad del audio y de Samsung. Los productos de vídeo están disminuyendo. La lenta respuesta del mercado también expuso los problemas de gestión interna de Samsung.
En 65438-0997, la crisis financiera asiática se extendió a Corea del Sur y la burbuja económica estalló. Muchos conglomerados coreanos están pasando apuros. Desde finales de 1996 hasta el tercer trimestre de 1997, el negocio del Grupo Samsung atravesó una crisis general.
En el peor de los casos, los pasivos a largo plazo alcanzaron los 654,38+800 millones de dólares, casi tres veces los activos netos de la empresa; la mala gestión de la producción provocó un inventario importante y poseía demasiados recursos complementarios;
Samsung Electronics, que alcanzó un beneficio récord de 2.200 millones de dólares en 1995, quedó al borde de la quiebra. La junta directiva llamó urgentemente a un antiguo empleado a Corea del Sur desde el mercado japonés. Más tarde, le dijeron que la junta directiva y el sindicato le habían recomendado que se hiciera cargo de Samsung Electronics; este antiguo empleado era Yin Jongyong.
Reconociendo que el entorno feroz requería cambios radicales, Yin Zhonglong tomó su primera decisión importante después de asumir el cargo, que fue vender una gran cantidad de inventario existente a un precio reducido y cobrar activamente las cuentas por cobrar. Samsung Electronics redujo significativamente sus inventarios, recortó costos, vendió activos de bajo rendimiento por valor de 654,38+9 mil millones de dólares, incluidos los aviones de los altos ejecutivos y toda la unidad de semiconductores, canceló largas conferencias e informes e incluso cerró los campos de golf de la compañía. Esto aumentó significativamente la generación de efectivo de la empresa, redujo su deuda por debajo del 50% y mejoró significativamente su estructura de deuda. Un año después, la empresa obtuvo beneficios.
En el segundo paso, Yin Jongyong reorganizó el negocio principal de Samsung Electronics. Aproximadamente medio año después de la crisis financiera asiática, el liderazgo de Yin Zhonglong se centró en desarrollar las áreas más críticas. Vendió o se deshizo de muchos negocios originales y trabajó arduamente para establecer un negocio y una estructura comercial relativamente equilibrados, lo que mejoró en gran medida la capacidad del Grupo Samsung para resistir los riesgos del mercado. En 1995, más del 60% de los ingresos del Consorcio Samsung procedían de los semiconductores, pero en 1999 la situación de los ingresos financieros únicos había mejorado significativamente.
En el tercer paso, Yin Jonglong tuvo que afrontar los mayores despidos corporativos desde la fundación del Grupo Samsung. Samsung Electronics despidió al 30% de su personal directivo y al 35% de su personal no directivo. Por lo tanto, la comunidad empresarial coreana llama a Yoon Jong-ryong el "hombre fuerte del despido", y algunas personas lo llaman "loco de la gestión de Occidente". "Les comunicamos esta información a los empleados a través de varios programas de capacitación y reuniones de mercado: los empleados del Grupo Samsung deben estar preparados para sobrevivir. Debemos utilizar métodos muy innovadores para cambiar el mecanismo financiero de la empresa y fortalecer la competitividad de la empresa".
Alta -Estrategia de marca final: Yoon Jong-yong remodela Samsung.
Escapar de la amenaza de la crisis económica es sólo el comienzo. Después de 1999, Yin Zhonglong gradualmente centró su atención en mejorar la connotación de la marca de consumo de Samsung Electronics. La renacida Samsung Electronics ya no es una marca de electrónica de consumo de gama baja, sino una estrella en ascenso que puede competir con marcas de renombre mundial como Sony, Motorola y Philips.
La empresa se posicionó como una marca de alta gama, no sólo adoptando una estrategia de marketing más cuidadosamente planificada, sino que también se centró en la producción de productos eléctricos y teléfonos móviles de alta gama que incluso decidió abandonar; -productos finales en su totalidad. Yin Zhonglong resistió varias presiones y persuadió a la familia Li Kunxi, principal accionista, para que acortara significativamente el ciclo de inventario, con un promedio de más de 2 semanas menos que los competidores.
Yin Zhonglong incluso se paró frente al mostrador para demostrar la promoción de productos electrónicos. Samsung Electronics tiene una "teoría del marketing de sashimi", que significa que los productos electrónicos, como el sashimi, deben venderse lo antes posible cuando estén frescos, de lo contrario se convertirán en "sashimi seco" y será difícil deshacerse de ellos. Con el rápido desarrollo del ejército, los productos de Samsung Electronics siempre serán "sashimi" en el mercado.
En el mercado mundial de la electrónica de alta gama, Samsung Electronics ha tomado la delantera en el lanzamiento de varios productos ventajosos: teléfonos móviles de alta gama, televisores en color de retroproyección de pantalla ancha, chips de memoria, videocámaras digitales y cámaras digitales. . Cada vez, los competidores fueron tomados con la guardia baja y obtuvieron las mayores ganancias confiando en su ventaja de tiempo.
Mientras mejoraba la gestión y la I+D, Yin Zhonglong adoptó una estrategia de talento más activa. Incluso durante la crisis financiera, Samsung Electronics siguió invirtiendo fuertemente en recursos humanos. En los últimos cinco años, la empresa ha contratado a más de 800 doctores, y más de 300 de ellos se graduaron en prestigiosas universidades europeas y americanas.
Yin Jongyong también reorganizó sus operaciones en Estados Unidos, el mercado clave de Samsung Electronics. En 2001, Oh Dong Jin fue nombrado director ejecutivo de la sucursal estadounidense de AT & T. Peter Scari Rensky fue contratado para hacerse cargo de las ventas de teléfonos móviles. Había trabajado en la revista ViewSonic y Computerworld. que había trabajado allí, fue contratado para dirigir el marketing.
Yin Zhonglong también trajo sangre nueva a la sede de la empresa en Seúl: metió a un extranjero en la junta directiva. El nuevo miembro Eric King, de 48 años, fue nombrado vicepresidente ejecutivo, responsable del marketing global en 1999. La personalidad obstinada de Jin alguna vez causó insatisfacción entre muchos gerentes de la sucursal británica, pero Yin Zhonglong brindó el firme apoyo de Jin a su trabajo. Más tarde, Samsung Electronics reclutó muchos talentos senior con experiencia laboral en el extranjero y abrió un canal verde para recursos humanos.
Después de la transformación, Samsung Electronics se ha convertido en una "empresa de redes" flexible. El concepto de empresa en red defendido por Yin Zhonglong no tiene como único objetivo lograr una gestión interna científica. En el proceso de transformación de Samsung Electronics, a la empresa se le ha otorgado un proceso de ejecución y toma de decisiones muy abierto. El núcleo es hacer que todo tipo de información sea abierta y ampliamente difundida desde abajo hacia arriba, de modo que tanto los administradores como las partes administradas puedan participar activamente.
Yin Zhonglong enfatizó que sólo con transparencia y claridad se pueden tomar decisiones importantes y correctas. Establecer un nuevo modelo operativo es un factor dominante en la gestión del cambio. Después de la reforma, los departamentos de producción independientes de Samsung Electronics serán más autónomos, pasando del sistema de gestión centralizado original a una estructura de gestión de red.
“Esto permite a nuestra empresa tomar decisiones más rápidamente y mejorar la eficiencia en comparación con otras empresas”. Yoon Jong-yong, quien asistió a la Conferencia Anual de Negocios Asiáticos y resumió la experiencia de reestructuración de Samsung Electronics, dijo: “La empresa La competitividad depende de sus capacidades de desarrollo y del establecimiento de una red interna de intercambio de información".
Yin Jongyong estableció una nueva visión para Samsung Electronics, que es "liderar la revolución de la convergencia digital". Para lograr este ambicioso objetivo, formuló un importante plan llamado "Digital E-Enterprise", que es esencialmente una estrategia para maximizar el valor empresarial y para el cliente. Agrega valor y optimiza la cadena de suministro brindando soluciones integrales y un enfoque centralizado.
Samsung Electronics vuelve a situarse por delante de sus rivales. La industria predice que los productos digitales serán populares en cinco años. Se utilizará ampliamente la televisión digital, diversos electrodomésticos digitales y servicios de red. Si la digitalización de las comunicaciones personales y la vida hogareña se hace realidad, Samsung Electronics tendrá la oportunidad de crecer. Casi 7 mil millones de dólares en efectivo crean condiciones para la investigación y el desarrollo, la construcción de fábricas y la comercialización. Con objetivos y estrategias claros, Yin Zhonglong logró unir a todos los empleados de la empresa a su alrededor. En 1999, Samsung Electronics logró resultados sorprendentes: los ingresos de la empresa se multiplicaron por 10, las acciones de la empresa aumentaron un 233% y los ingresos netos se multiplicaron por más de 100.
En 1998, Yin Zhonglong recibió el "Premio al Logro de Gestión Sobresaliente" de la revista "College Engineer" en Atlanta, EE. UU. En 1999, la revista Fortune lo nombró Mejor Figura Empresarial de Asia. En 2000, "Business Week" lo nombró uno de los 25 mejores directivos del año. Ese año, los ingresos netos de Samsung Electronics superaron los 5.000 millones de dólares.
Luchando por el primer puesto: Samsung quiere estar entre los tres primeros del mundo.
Cuando Yin Zhonglong asumió el cargo, siempre recordaba a sus gerentes que "podemos ir a la quiebra en cualquier momento". En 2002, Samsung Electronics tenía ventas por 33.000 millones de dólares y beneficios por 6.000 millones de dólares. En 1970, Samsung Electronics todavía hacía trabajos ocasionales para Sanyo, fabricando televisores de 12 pulgadas en blanco y negro. En 1997, Samsung Electronics tuvo que comprar chips de la japonesa Sony o Mitsubishi Electric. Ahora ha comenzado a amenazar el dominio de Nokia y Motorola en el mercado de la telefonía móvil y a competir con Sony y Mitsubishi por el mercado de televisores en color de alta definición.
“Samsung Electronics liderará una nueva ronda de revolución digital, que lo cambiará todo y se convertirá en las tres principales empresas del mundo en 8 años. Este es el objetivo del director ejecutivo de Samsung Electronics, Yoon Jong-ryong”. , y también es el futuro de la estrategia corporativa de Samsung Electronics.
“No solo nos apasiona crear productos electrónicos de consumo, sino también crear un estilo de vida artístico. Estamos comprometidos a crecer hasta convertirnos en una marca reconocida e inspiradora. La revolución de la integración digital que lideramos sentará las bases. para el consumidor El mercado chino ha absorbido 26.543,8 millones de dólares de Samsung Electronics, lo que lo convierte en el mayor mercado extranjero para Samsung Electronics fuera de su país de origen. Lleva diez años invirtiendo en el mercado chino, tiempo durante el cual su expansión comercial ha sido asombrosa. Actualmente, el Grupo Samsung tiene 12 empresas de fabricación y 6 empresas de ventas en China, con una inversión total de 2.600 millones de dólares. Produce principalmente teléfonos móviles, televisores, monitores, portátiles, impresoras, electrodomésticos, semiconductores y otros productos.
En 2002, la escala de la unidad de negocios de Samsung en China era de aproximadamente 6.300 millones de dólares. El objetivo de este año alcanzará más de 654.380 millones de dólares, de los cuales las exportaciones representan aproximadamente el 30%. En los últimos cinco años, la escala comercial de Samsung Electronics China ha logrado una tasa de crecimiento anual promedio del 40%. Se predice que para 2010, la escala comercial de Samsung Electronics China se cuadriplicará hasta alcanzar los 40 mil millones de dólares.
Actualmente, Samsung Group planea cambiar aún más su dirección de inversión en China. El primero es transformar la inversión centrada en la fabricación en una gama completa de inversiones que incluyan I+D, producción y marketing; el segundo es mejorar el contenido técnico y el grado de los proyectos de inversión y ampliar el alcance de los televisores de retroproyección, PDP, DVC; AMLCD, computadoras portátiles e impresoras y escala comercial; en tercer lugar, fortalecer la gestión de marca, establecer una imagen de marca digital y aumentar el valor de la marca.
La presión de la competencia en el mercado chino proviene no sólo de las conocidas empresas multinacionales Fortune 500, sino también de empresas locales de rápido crecimiento, como Waveguide en la industria de fabricación de teléfonos móviles, TCL en el color Industria de la televisión, Lenovo en la industria de las PC y electrodomésticos tradicionales Haier, Hisense, etc.