Las razones de la quiebra de Yaohan
Noviembre de 2001 En octubre, en medio del clamor por el cobro de deudas, Yaohan Department Store (Hong Kong) Co., Ltd. finalmente anunció su liquidación, y sus diez sucursales en Hong Kong y Macao cerraron inmediatamente. Se trata del mayor grupo de grandes almacenes japoneses en Hong Kong que ha quebrado en los últimos años. Esta noticia fue como una bomba y sacudió el mercado de Hong Kong, que se ha visto continuamente afectado por la agitación monetaria asiática. Cuestiones como la colocación de 2.100 empleados y el impacto del colapso de Yaohan en la industria de los grandes almacenes de Hong Kong se han convertido de repente en el centro de atención de todos los ámbitos de la vida. A mediados de la década de 1980, Kazuo Wada llegó a Hong Kong para iniciar un negocio con más de mil millones de dólares de Hong Kong. Introdujo la filosofía empresarial de los grandes almacenes japoneses en Hong Kong y rápidamente estableció un reino de grandes almacenes, partiendo. un torbellino en los grandes almacenes y mercados minoristas de Hong Kong. Sin embargo, los cambios en el mercado lo arrojaron dramáticamente al fondo de la ola. ¡La evolución de Yaohan de la prosperidad al declive puede revelar algunas lecciones! Dejemos que la industria minorista de grandes almacenes reciba una advertencia.
1. Las tiendas de comestibles comenzaron a construir un reino de grandes almacenes. Kazuo Wada, quien fundó los grandes almacenes Yaohan, ha pasado por muchas vicisitudes y es próspero. Hace treinta años, Wada era simplemente el propietario de la tienda de comestibles Yaohan en la prefectura de Shizuoka, que vendía principalmente verduras. "Yabai" significa puestos de comida. Kazuo Wada inició su sueño mundial con la filosofía de "empezar de cero y volver a la línea de salida de cero como máximo". En la década de 1960 aparecieron en Japón grandes cadenas de supermercados de ámbito nacional. Yaohan, que en ese momento sólo tenía seis o siete tiendas de comestibles, fue amenazada. Para evitar la competencia de sus pares en Shanghai, Wada viajó al extranjero para descubrir gradualmente su talento. En 1972, se abrió la primera sucursal en el extranjero, en Brasil, y luego ingresó sucesivamente a los mercados de Singapur y Estados Unidos. En 1983, Yaohan finalmente se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa en Japón. En 1984, la japonesa Yaohan entró en Hong Kong y abrió los primeros grandes almacenes Yaohan en Shatin Satellite City en forma de tienda, con una superficie de tienda de aproximadamente 16.084 metros cuadrados. Posteriormente, en febrero de 1987 65438, se inauguró la segunda sucursal en Tuen Mun Plaza con un área de carga de 22197 metros cuadrados aproximadamente. En septiembre de 1989, se recaudaron 67,3 millones de yuanes en Hong Kong para la apertura de la tercera sucursal del Jardín Huangpu; más tarde, Yaohan y Hong Kong se expandieron rápidamente; En 191 y 1992, se agregaron cuatro nuevas sucursales, ubicadas en Tsuen Wan, Yuen Long, Lam Tin y Macao, con un área de patio de carga de más de 45-87O metros cuadrados. En 1994 y 1995, la apertura de la tienda Tseung Kwan O, la tienda Tin Shui Wai y la tienda Ma On Shan aumentó el número total de tiendas a 10. Esta estrategia comercial, que parece elegir nuevas ciudades como base comercial, está dirigida a la nueva clase media emergente en Hong Kong. Con una nueva administración y todos los productos como ideas principales, Yaohan se ha convertido en un advenedizo en la industria de los grandes almacenes de Hong Kong. en poco tiempo es un nuevo líder del mercado. La principal fuerza de los grandes centros comerciales de la ciudad. En ese momento, Yaohan estaba en Hong Kong, mirando el mundo y estaba extremadamente orgulloso. En 1990, Wada Kazuo trasladó la sede de Yaohan a Hong Kong por 11,5 millones de dólares de Hong Kong y reprendió felizmente a Fang Qiu. Cuando estaba más orgulloso, compró la villa de HSBC "Tianbi Gao" en la cima del pico Taipan al precio más alto del mercado en ese momento, lo que conmocionó a la comunidad empresarial de Hong Kong. En la enorme estrategia global de Yaohan, el desarrollo de negocios en China continental es algo natural. Yaohan abrió unos grandes almacenes en Beijing en 1995 y luego expandió su negocio a Shanghai, incluidos los grandes almacenes Shanghai No. 1 y el Shanghai New Century Commercial Building, con una inversión total de 228 millones de dólares. Posteriormente, se estableció en Wuxi el centro comercial "Wuxi New Century" con una inversión de 77 millones de dólares. Cuando Hotan entró en Hong Kong, prometió que cuando "1997" regresara a China, la sede de Yaohan también se trasladaría a China. Para entonces, las ventas globales de Yaohan alcanzarán los 55 mil millones de dólares de Hong Kong. En 2005, la red de ventas de Yaohan en China se ampliará hasta los 65.438 millones. La rápida expansión comercial ha convertido a Yaohan en la empresa japonesa número uno en el extranjero en Asia en los últimos diez años. Los grandes almacenes Yaohan tienen supermercados en Japón, Brasil, Estados Unidos, Singapur, Hong Kong, Malasia, Brunei y China continental. El cantante pop de Beijing, Ai Jing, cantó una vez "Compras en Yaohan en 1997" en una canción a principios de la década de 1990, y los grandes almacenes Yaohan se han convertido en parte de la cultura local. Una encuesta mostró que entre 65.438.000 encuestados, el 76% había comprado en Yaohan, ocupando el primer lugar entre otros grandes almacenes como Jusco, Yongan y Sogou.
Sin embargo, cuando los operadores se embriagaron con el sueño de un "reino de grandes almacenes", ignoraron la maldición de la sobreexpansión sobre el desarrollo futuro de Yaohan.
2. La razón principal del colapso de Yaohan. Los seis grandes almacenes de Hong Kong, ya sean de propiedad japonesa o de empresas conjuntas con Hong Kong, tienen métodos comerciales similares y, en general, siguen los de Japón. Métodos comerciales locales. Sin embargo, debido a las diferencias en las personalidades, estilos y puntos de vista personales de los operadores sobre el mercado local y las perspectivas generales de desarrollo económico, existen diferencias en la gestión administrativa y las estrategias comerciales. Yaohan quebró cuando los países y regiones asiáticos se vieron afectados por la agitación financiera y la economía se ajustó a la baja. Aunque varios factores externos desfavorables llevaron al fracaso empresarial de Yaohan, la razón principal fueron las ambiciones de expansión poco realistas de la dirección, que llevaron a Yaohan al punto de no retorno. Las razones que llevaron al colapso de Yaohan fueron: 65.438 0, expansión excesiva, base monetaria estricta y falta de respaldo bancario. La razón del colapso de Yaohan y Baifa fue que Yaohan cometió errores en su estrategia de inversión y se expandió demasiado rápido. Antes de que las antiguas tiendas estuvieran en marcha, ampliaron vigorosamente nuevas tiendas, lo que generó grandes deudas. La razón reciente es que después de que Yaohan quebró, los proveedores vinieron a cobrar las deudas una tras otra, pero no pudieron sacar el dinero. Como resultado, Hong Kong y Yaohan, que ya estaban escasos de dinero, se vieron aún más presionados y se volvieron insolventes, creando un efecto de avalancha. El informe anual de Yaohan muestra que en 1988, la deuda comercial pagadera de Yaohan era sólo de más de 3 millones de yuanes, equivalente a una facturación de menos de 65.438 millones de yuanes. Pero a finales de marzo de este año, las cuentas comerciales pendientes de Yaohan habían aumentado a casi 550 millones de dólares de Hong Kong, equivalentes a 65.438 03,5 de su facturación, y sus pasivos totales ascendían a 65.438 024 millones de dólares de Hong Kong, cerca del total. activos de diez sucursales. Las consecuencias de la rápida expansión de los grandes almacenes Yaohan son muy obvias. Los profesionales contables estiman que para abrir una gran tienda departamental como Yaohan, sólo la decoración costaría entre 40 y 50 millones de yuanes, y se necesitarían al menos cinco años para amortizar el período actual. En 1991, la rentabilidad de Yaohan estaba en su punto máximo, con una ganancia neta de casi 57 millones de yuanes. Durante los siguientes cuatro años, Yaohan abrió siete sucursales y las ganancias disminuyeron rápidamente. Desde 1995, Yaohan ha sufrido enormes pérdidas, con una pérdida acumulada de 3.654,38 millones de dólares de Hong Kong. Yaohan ha estado gastando dinero para abrir nuevas tiendas y la línea de batalla se ha extendido demasiado, lo que ha resultado en un aumento de los gastos generales y un aumento del inventario. Cuando la entrada de fondos no pudo cubrir los gastos, Yaohan tuvo que seguir pidiendo dinero prestado a los bancos y retrasando los pagos a los proveedores, y los gastos por intereses aumentaron día a día. Además, en el proceso de expansión empresarial, Yaohan careció de una estrecha cooperación con los bancos y no escuchó las opiniones de la industria bancaria, lo que llevó a la empresa a dificultades financieras y, al final, a la falta de respaldo bancario, cuando no se pudieron girar los fondos. Alrededor, los grandes almacenes Yaohan se vieron obligados a declarar su liquidación.
2. La incapacidad de poseer una propiedad, el aumento de los alquileres, la pesada carga de no poder pagar la propiedad y el fuerte aumento de los alquileres año tras año son otras causas de muerte para Yaohan. Desde que Yaohan ingresó al mercado de Hong Kong, ha estado operando en régimen de alquiler y no ha comprado ninguna propiedad minorista. A medida que los precios y los alquileres siguen aumentando, la carga de Yaohan es cada vez más pesada. Cuando Yaohan entró en Hong Kong en 1984, era en el momento de las negociaciones chino-británicas y el mercado estaba en su punto más bajo. Después de que Sun Hung Kai Properties construyera New Town Plaza en Shatin, con el fin de traer prosperidad al mercado inmobiliario, Sun Hung Kai firmó un contrato de arrendamiento de bajo costo por 10 años con Yaohan para convertir los más de 100,000 pies cuadrados de tiendas en el cuarto piso de New Town Plaza a menos de 100.000 pies cuadrados por pie cuadrado. La propiedad se alquila a Yaohan con un alquiler de 65.438.000 RMB. Pero cuando expire el contrato de arrendamiento de 10 años, el desarrollador aumentará significativamente el precio en más de 6 veces, lo que obligará a Yaohan a reducir los 4 pisos a 2, lo que afectará las ganancias de las tiendas que se han estado vendiendo bien. En 1997, sólo los gastos de alquiler de Yaohan alcanzaron los 460 millones de dólares de Hong Kong, equivalente al 11 por ciento de su facturación total.
3. Las estrategias empresariales no logran adaptarse a los cambios del mercado. La rápida expansión de Yaohan fue fatal y los errores en su estrategia comercial aceleraron su liquidación. La estrategia de inversión de Yaohan está dirigida a casas grandes y aldeas. Al igual que otros grandes almacenes en Japón, persigue grandes centros comerciales y atrae clientes con una amplia variedad de productos de gama media y alta. Esta estrategia tuvo mucho éxito hace más de una década. En ese momento, China apenas había comenzado su reforma y apertura. Debido al rápido crecimiento de la economía del continente, los ingresos de los ciudadanos de Hong Kong han aumentado significativamente. Al principio, los 80 productos de Yaohan Baifa procedían de Japón y 20 se compraban localmente, lo que fue todo un éxito. Sin embargo, los tiempos han cambiado. En la década de 1990, los precios de las propiedades en Hong Kong se dispararon y los alquileres se dispararon. El entorno empresarial de la industria de los grandes almacenes ha experimentado grandes cambios.
Cuanto mayor sea el área del centro comercial, mayor será el costo de alquiler y más empleados empleará. Y no todos los productos expuestos se venden bien. Muchos de ellos son productos con una velocidad de circulación extremadamente lenta, lo que no sólo consume fondos sino que también carece de eficiencia. Al mismo tiempo, la industria de los grandes almacenes tiene sus propias reglas, a diferencia de otras industrias, la inversión se amortizará rápidamente. Se entiende que se necesitan al menos seis años para que la industria de los grandes almacenes comience a obtener ganancias con la apertura de una tienda y luego establezca una posición firme. Los operadores de Yaohan ignoraron esta ley del mercado, siguieron mecánicamente el modelo de desarrollo original, ampliaron ciegamente el número de tiendas y abrieron tiendas una tras otra. Dado que muchas tiendas recién abiertas no tienen clientes y no pueden obtener ganancias durante varios años, el atolladero es cada vez más profundo.
4. La estrategia de inversión está alejada de la realidad y carece de cientificidad. En términos de estrategias de inversión, muchas tiendas no son científicas, están desconectadas del entorno local y se desarrollan a ciegas. La población de las ciudades nuevas es generalmente menor que la de las antiguas. Hay una falta de población flotante y un poder adquisitivo relativamente bajo, lo que dificulta el mantenimiento de tiendas a gran escala. ¡Yaohan abrió en Ma'anshan New Town, una ciudad con una población de menos de 100.000 habitantes! El centro comercial de 160.000 pies cuadrados no pudo seguir vendiendo y sufrió pérdidas desde el momento de su apertura hasta el momento de su cierre. Según China Resources Department Store, la selección de los grandes almacenes debe seguir reglas objetivas. La población oscila entre 300.000 y más de 400.000 habitantes. En las ciudades nuevas con perspectivas de desarrollo se pueden abrir centros comerciales pequeños y medianos de hasta 20.000 a 30.000 pies cuadrados. Si es una ciudad antigua sin perspectivas de desarrollo, no tiene condiciones para abrir un gran almacén. Además, desde la década de 1990, el aumento de los alquileres, los altos precios de la tierra y los altos salarios de Hong Kong han restringido objetivamente la posibilidad de operar grandes centros comerciales en nuevas ciudades con ingresos más bajos, pero Yaohan no respondió a tiempo.
5. El posicionamiento en el mercado es vago y poco atractivo. En términos de gestión de productos, el posicionamiento de Yaohan en el mercado no está claro. En términos de modelo de negocio, los grandes almacenes no son como los grandes almacenes, los supermercados no son como los supermercados y su posicionamiento en el mercado no es tan claro como el de otros grandes almacenes japoneses como Jusco y Sogou. En el pasado, la mayoría de los grandes almacenes japoneses tomaron la ruta de gama media a alta. Posteriormente, los productos de Yaohan se posicionaron como productos de gama baja y el 80% de los productos se compraron en Hong Kong o China continental. Debido a los gastos operativos, muchos artículos son caros y poco competitivos. Como grandes almacenes de propiedad japonesa, los productos no tienen características propias e ignoran los gustos internacionales, por lo que carecen de cierto atractivo.
6. La falta de talentos gerenciales, la operación y la gestión disfuncionales, la falta de talentos gerenciales de nivel medio, la gestión interna caótica y la desconexión de la estrategia de expansión externa son también las lesiones internas fatales de la quiebra de Yaohan. Los operadores de Yaohan solo se centran en la velocidad de la expansión externa y en la captación de puntos de venta, y carecen de una gestión de seguimiento de los talentos de nivel medio. El caos de la gestión interna provocó muchas desventajas. Según los informes, un tercio de los edificios de oficinas alquilados por la sede de Yaohan en Shatin han estado vacíos durante cinco o seis años desde el momento del arrendamiento hasta el cierre. Esto es imposible en Hong Kong, donde el alquiler es muy caro, y no debería sucederle a otras empresas. Además, debido a la falta de talento gerencial, muchos vínculos internos están fuera de control, lo que resulta en altos precios de los bienes adquiridos y falta de competitividad. Todo el Grupo Yaohan tiene una estructura grande y es una operación militar familiar. Sus decisiones de gestión suelen estar muy concentradas en una sola persona. Este método de gestión anticuado y carente de vitalidad científica es extremadamente incompatible con las exigencias de la modernización y el desarrollo de los grandes almacenes. Los medios japoneses señalaron una vez que la quiebra de Yaohan se debió al modelo de gestión demasiado romántico y arbitrario de los operadores monopolistas.
3. Inspiración de la quiebra de Yaohan El ascenso y la caída de las operaciones de Yaohan han proporcionado muchas inspiraciones útiles para la industria de los grandes almacenes de Hong Kong:
1. Deberías tener algunas propiedades propias. En Hong Kong, quienes operan en la industria minorista deben tener sus propias propiedades, especialmente grandes almacenes más grandes, que puedan garantizar el desarrollo estable a largo plazo del negocio, establecer una imagen general y generar beneficios a largo plazo. Según algunas personas que dirigen negocios minoristas, es imposible permanecer en el negocio a menos que tenga su propia tienda. De lo contrario, nueve de cada diez veces tendrás que dejarlo ir después del primer contrato de arrendamiento y pocas personas podrán sobrevivir al segundo contrato. Cuando se fundó Hang Seng Bank, se propuso que todas las propiedades fueran de propiedad propia para garantizar ingresos estables y ampliar el desarrollo. Actualmente, más de la mitad de los beneficios anuales de Hang Seng, de entre 600 y 800 millones de RMB, proceden de rentas inmobiliarias. De manera similar, la calle Guo Yuhua, que tiene su propia administración de propiedades, permanece impasible y tranquila cuando el mercado minorista enfrenta una recesión.
2. La gestión de activos y la gestión de nivel cero deben integrarse estrechamente y desarrollarse juntas. En los últimos años, muchos grandes promotores inmobiliarios de Hong Kong han estado involucrados en la industria minorista y también han obtenido ganancias en esta área.
El sector inmobiliario que operan generalmente se combina con la gestión de tiendas, con la esperanza de que la industria minorista traiga prosperidad al sector inmobiliario. Por ejemplo, cuando Changshi estaba desarrollando muchos proyectos inmobiliarios, ya había reservado espacio para sus supermercados Parknshop. Algunas propiedades ofrecen alquileres muy bajos cuando alquilan tiendas de poca altura, pero exigen que las tiendas sin marca no sean muy gruesas para mejorar la calidad de la propiedad y aumentar el nivel de alquiler de los edificios de oficinas. Al mismo tiempo, dado que los negocios inmobiliario y minorista se complementan, se puede garantizar el crecimiento de los dos principales beneficios operativos.
3. Mantener el posicionamiento en el mercado existente y ajustar oportunamente las estrategias comerciales de acuerdo con los cambios del mercado. La industria minorista debe basarse en el nivel de posicionamiento del mercado existente, operar con flexibilidad, tomar las cosas con calma, ser constante y proactiva y ser proactiva. Ajuste las estrategias comerciales, reduzca los costos operativos, controle el inventario, aumente las variedades comercializables y preste atención a la velocidad de recuperación del capital. Si esto es posible, la empresa podrá seguir siendo invencible en la feroz competencia del mercado.