La empresa reduce los límites de la contracción empresarial
Cuanto más grande sea la organización, mejor;
El crecimiento sin fin es el resultado inevitable del desarrollo. del ciclo de vida organizacional;
La adaptabilidad y flexibilidad de la organización están relacionadas con recursos suficientes y una combinación flexible;
La coherencia y la idoneidad son las características distintivas de una organización eficaz.
La reestructuración corporativa caracterizada por la reducción de la estructura organizacional se ha convertido en el principal objetivo de reforma de las grandes empresas estadounidenses bajo la presión del nuevo entorno. Para corregir las deficiencias de la estructura organizativa grande y compleja del pasado, muchas grandes empresas han establecido una estructura organizativa plana como objetivo principal de la reducción de la estructura organizativa, con el fin de reducir los procesos y vínculos de transferencia intermedios innecesarios, de modo que los relevantes Las medidas de gestión de la empresa se pueden implementar rápidamente. Comunicar y emitir información para mejorar la transparencia de la gestión corporativa y mejorar la eficiencia de la gestión. La contracción corporativa puede desempeñar un papel en la superación de las enfermedades de las grandes empresas y la resolución de los riesgos corporativos. La contracción puede reducir directamente los costos operativos y mejorar la eficiencia del trabajo, resolviendo así los riesgos de mercado, los riesgos operativos y los riesgos financieros.
En primer lugar, los costos pueden reducirse directamente mediante la contracción corporativa, especialmente la contracción organizacional caracterizada por la contracción. En teoría, en muchas industrias las empresas pueden obtener economías de escala ampliando su escala. Pero las investigaciones han descubierto que la ampliación sólo puede mejorar la eficiencia cuando una empresa no es demasiado grande. Una vez que una empresa crece más allá de cierto tamaño, los problemas que surgen superan los posibles beneficios. Los problemas de sobreescala incluyen organizaciones infladas, demasiadas capas y demasiados gerentes, lo que conduce a costos crecientes. Además, si la escala empresarial es demasiado grande, también traerá deficiencias burocráticas, como dificultades para establecer y ejecutar innovaciones para el desarrollo, dificultades en la comunicación y coordinación, responsabilidades poco claras, transferencia mutua de responsabilidades y acusaciones, afectando así la eficiencia de la empresa. empresa.
Por ejemplo, algunas grandes empresas integrales tenían docenas de niveles de gestión y decenas de miles de gerentes antes de la contratación. Los síntomas antes mencionados de la enfermedad de las grandes empresas están presentes en muchas grandes empresas. Respecto a las enfermedades de las grandes empresas, en las grandes empresas controladas por directivos suele haber falta de motivación y presión para superarlas. En muchos casos, se suelen tomar medidas contractivas debido al fuerte aumento de los costos y a las graves pérdidas, que ponen en peligro aún más la supervivencia de la empresa.
En segundo lugar, entre los años 1960 y 1970, muchas empresas se desarrollaron a gran escala, especialmente a través de la estrategia de crecimiento externo de fusiones y adquisiciones. Al mismo tiempo, esta expansión se refleja más en la ampliación del alcance del negocio, es decir, una expansión diversificada. En teoría, una estrategia de diversificación puede distribuir el riesgo. Sin embargo, se introducirán riesgos a medida que los recursos se dispersen al ingresar a territorio desconocido. Para lograr los objetivos deseados, las empresas ampliadas suelen adoptar un modelo de control integrado, lo que reduce la flexibilidad de la empresa y tiene un impacto negativo en su innovación y desempeño a largo plazo. Estos factores pueden agravar aún más los riesgos corporativos y poner en peligro su supervivencia, y deben abordarse mediante la contracción.
Por ejemplo, a principios de los años 90, empresas americanas como IBM, Chrysler, Sears, etc. Se experimentaron crisis existenciales y se incurrieron en pérdidas importantes, todo ello a través de la contracción. En los últimos años, las grandes empresas y conglomerados de Japón y Corea del Sur han experimentado una grave caída empresarial, pérdidas y un gran número de activos improductivos, lo que ha desencadenado una crisis existencial. Para superar las dificultades, muchas empresas japonesas y coreanas han reducido y reorganizado sus activos, deudas y negocios. La contracción corporativa hace que las empresas estén más en línea con los cambios ambientales desde una perspectiva estratégica y mejora la competitividad corporativa.
En primer lugar, la contracción corporativa hace que las empresas tengan más claridad sobre su negocio principal y su competitividad central, de modo que puedan utilizar una inversión de recursos más eficaz para garantizar su desarrollo. Muchos ejemplos muestran que las empresas no sólo revirtieron pérdidas, sino que también lograron un mayor desarrollo después de la contracción, regresaron a su competitividad central y fortalecieron sus negocios principales.
En segundo lugar, las empresas promueven el uso eficaz de los recursos, reducen los costos y amplían el dominio del mercado al reducir la asignación de recursos internos. Además, cuando las empresas se dividen o desinvierten, pueden adoptar más métodos, como alianzas externas y alianzas estratégicas, para asignar recursos a una escala más amplia fuera de la empresa. La contracción empresarial requiere la cooperación de la contracción empresarial, la contracción financiera y la contracción organizacional. Muchas veces, con la separación y desinversión de negocios corporativos, se utilizan medios innovadores como adquisiciones de deuda y compras de gestión para ajustar la estructura de derechos de propiedad corporativos y establecer nuevos mecanismos operativos.
Además, gracias a los ajustes empresariales y al seguimiento organizativo, las empresas pueden volverse más flexibles, más dinámicas y más acordes con las necesidades del mercado.
En la actualidad, muchas empresas de nuestro país, especialmente las estatales, tienen riesgos operativos y de mercado, y se enfrentan a problemas como productos invendibles y exceso de capacidad. Por otro lado, las empresas estatales generalmente tienen activos improductivos, deudas incobrables y deudas incobrables. No sólo en la superficie, también hay muchas deudas y activos incobrables ocultos. Esto hace que los riesgos financieros de las empresas estatales sean mayores de lo que parecen. Por lo tanto, existe una gran presión interna y externa sobre las empresas chinas para que se reduzcan. De manera similar, a finales de los años 1980 y la primera mitad de los años 1990, las empresas chinas también tuvieron problemas de expansión excesiva y diversificación excesiva, lo que llevó a muchas empresas a una crisis existencial. Además, después de que muchas empresas se desarrollan a cierta escala, enfrentan dificultades para una mayor expansión y necesitan reducirse para resolverlas.