¿Cómo se deben gestionar las pequeñas y medianas empresas? Por favor a todos 3Q

Muchas pequeñas y medianas empresas privadas también han encontrado muchos problemas al depender de sus mecanismos flexibles para lograr beneficios continuamente. Entre ellos, la cuestión de la motivación de los empleados es un problema que a menudo hace que los líderes corporativos se sientan espinosos, pero también está relacionado con el desarrollo y crecimiento de la empresa y, a veces, incluso con la supervivencia de la empresa. En cierto sentido, "los mecanismos excelentes son más importantes que la propiedad" (Drucker). Para aprovechar plenamente la flexibilidad de los mecanismos de la empresa privada, debemos partir de los siguientes aspectos: primero, establecer un sistema necesario de gestión de recursos humanos, establecer puestos basados ​​en el análisis de puestos y aclarar las funciones y responsabilidades del puesto en función de sus propias características. En segundo lugar, nos preocupamos por el desarrollo y crecimiento de los empleados e introducimos el “diseño de carrera” de los empleados y otros mecanismos de orientación. En tercer lugar, comprender y utilizar plenamente las organizaciones informales para mejorar la vitalidad corporativa. Cuarto, establecer un mecanismo de comunicación y retroalimentación. En la actualidad, las empresas privadas ya ocupan una posición muy importante en toda la economía nacional. Sin embargo, muchas pequeñas y medianas empresas privadas también han encontrado muchos problemas al depender de sus mecanismos flexibles para lograr beneficios continuamente. Entre ellos, la cuestión de la motivación de los empleados es un problema que a menudo hace que los líderes corporativos se sientan espinosos, pero también está relacionado con el desarrollo y crecimiento de la empresa y, a veces, incluso con la supervivencia de la empresa. Ejemplo: La empresa VK era originalmente una empresa dirigida por una escuela. Produce principalmente componentes electromecánicos para otros aparatos eléctricos. El producto tiene un gran espacio en el mercado. Sin embargo, el desempeño operativo de la empresa entre 1994 y 1997 no fue ideal. Después de la reestructuración de la empresa en 1997, se convirtió en una empresa privada. Desde entonces, la empresa ha logrado buenos resultados confiando en su solidez técnica y mecanismo flexible. Sus productos no sólo se suministran a muchas grandes empresas de electrodomésticos, sino que también se exportan en cantidades considerables, y se ha convertido en un importante contribuyente del distrito. . Sin embargo, junto al éxito en el mercado vienen una serie de problemas en la gestión interna de la empresa. Aunque las condiciones laborales y la remuneración de los empleados son bastante buenas en comparación con otras empresas, los gerentes, técnicos e incluso trabajadores calificados se pierden constantemente, la mayoría de los empleados en el trabajo carecen de entusiasmo por el trabajo; Esto supone una gran amenaza para el desarrollo e incluso la supervivencia de la empresa. ¿Por qué ocurre tal problema? A partir de los siguientes ejemplos específicos, podemos vislumbrar los problemas de motivación de los empleados y la gestión de recursos humanos de la empresa: "Incidente del sobre rojo": cuando la empresa fue reestructurada, el término "establecimiento de empleados" se mantuvo (aunque este "establecimiento" lo determina la propia empresa, y no el establecimiento original de las instituciones nacionales), esto le da a la empresa tres "estatus" diferentes de empleados, a saber, "trabajadores", "empleados en nómina" y " contrataciones especiales"personal". Entre ellos, los "trabajadores" son trabajadores migrantes contratados a través de canales formales; los "empleados" son empleados que han firmado formalmente un contrato laboral con la empresa y son la columna vertebral técnica y el personal administrativo de la empresa. Algunos de ellos eran empleados antes de la reestructuración. algunos son contratados después de la reestructuración; los "empleados especiales" son talentos de alto nivel contratados por la sociedad, ya sea a tiempo completo o parcial. Una vez, cuando la empresa distribuía bonificaciones sociales, las bonificaciones para "trabajadores" y "empleados" se distribuían oficialmente públicamente, mientras que las bonificaciones para "empleados especialmente contratados" se distribuían "espalda con espalda" en forma de sobres rojos, y las bonificaciones a los "empleados especialmente contratados" se les pagaba en sobres rojos: "Los ingresos son 2 o 3 veces mayores que los de los "empleados por cuenta ajena". Pero el efecto real de este incidente es disminuir en gran medida el entusiasmo laboral de los empleados, especialmente de los "empleados especiales". Algunos sienten que la empresa no los trata como a "su propia gente", mientras que muchos creen erróneamente que los "empleados" también deben haber recibido sobres rojos. Como "empleados" de la empresa, la cantidad de ingresos debe ser mayor. el de "empleados especiales" "Además, mi arduo trabajo no ha sido reconocido por la empresa. El dinero extra que gastó la empresa no sólo no logró comprar la cohesión de los empleados, sino que "compró" "fuerza centrífuga". "Principio de aprovechar al máximo a las personas": los altos directivos de la empresa son famosos por su "amor por los talentos". La empresa está dispuesta a gastar dinero en "reclutar talentos", pero no es satisfactoria en cuanto a cómo "utilizar los talentos". . La estructura funcional de la empresa es muy sencilla. La oficina del director de la fábrica se divide en departamento de producción, departamento de tecnología y departamento integral. El jefe de la sección de producción también actúa como director del taller de producción principal y también está a cargo del suministro; las finanzas, las estadísticas, la secretaría, etc. están comprimidos en la sección general y el mercado está gestionado directamente por el director general adjunto.

Como pequeña y mediana empresa, todos sus recursos son limitados, por lo que, si bien la dirección se preocupa por el trabajo, debe conceder gran importancia a las relaciones interpersonales. De esta manera, las organizaciones informales objetivamente existentes se pueden utilizar para lograr el propósito de unificar los objetivos personales con la organización, de modo que la empresa pueda eventualmente convertirse en una organización madura con poco trabajo y pocas relaciones. Cuarto, establecer un mecanismo de comunicación y retroalimentación. Desde la perspectiva del comportamiento individual, los empleados tienen la necesidad de comprender oportunamente la evaluación de su trabajo por parte de sus superiores. Cuando este tipo de información no puede ser transmitida a los empleados de manera oportuna, por un lado, perderán el rumbo de sus acciones, es decir, no sabrán si sus métodos de trabajo son correctos y, por lo tanto, dudarán en seguir adelante. Por otro lado, sentirán que su trabajo no es valorado por la organización y, por tanto, sentirán que su trabajo no es valorado por la organización. Pérdida de motivación para trabajar. Se puede observar que es muy importante establecer un mecanismo de comunicación y retroalimentación que combine institucionalización y no institucionalización. La flexibilidad del mecanismo es la ventaja de las empresas privadas, pero al mismo tiempo, la falta de estandarización es el mayor defecto de las pequeñas y medianas empresas privadas. La estandarización y el orden pueden reducir el desperdicio de "energía" organizacional, mientras que la flexibilidad y la humanización pueden mejorar la motivación interna de la organización. La combinación de estandarización y flexibilidad debería ser el objetivo del trabajo de gestión y motivación de recursos humanos.