La transformación digital de la industria de seguros se acelera. Las compañías de seguros de vida reconocen seis trampas principales y muchas personas se extravían desde el principio.
Las "Opiniones Orientadoras" plantean objetivos de trabajo: Para 2025, la transformación digital de las industrias bancaria y de seguros logrará resultados significativos:
1 Exigir a los bancos y a las instituciones de seguros que realicen acciones estratégicas planificación y construcción de procesos organizacionales.
2. Se requiere que los bancos y las entidades aseguradoras impulsen vigorosamente la transformación digital de la gestión empresarial.
3. Los bancos y las instituciones de seguros deben mejorar integralmente su gobernanza de datos y sus capacidades de aplicación.
4. Exigir a los bancos y entidades aseguradoras que fortalezcan sus propias capacidades científicas y tecnológicas.
5. Se requiere que los bancos y las instituciones de seguros fortalezcan la prevención y el control de riesgos durante la transformación digital.
La orientación de la Comisión Reguladora Bancaria de China sobre la transformación digital de los bancos y las instituciones de seguros es muy clara, traza un plan y señala la dirección para el siguiente paso de la transformación digital de los bancos y las instituciones de seguros.
En cuanto a la transformación digital de las compañías de seguros de vida, Lu Min, ex director ejecutivo de seguros de China Ping An y presidente de Autohome, cree que la transformación digital de la industria de los seguros de vida se encuentra básicamente todavía en la etapa conceptual. Aunque muchas empresas han hablado de la transformación digital en foros o en los medios de comunicación, pocas empresas han logrado avances sustanciales en la transformación digital. No es que las compañías de seguros de vida no estén tratando de transformarse, sino que muchas compañías han caído en diversas trampas en diversos grados.
Lu Min dijo que antes de hablar de la transformación digital, primero debemos reconocer los posibles peligros de la transformación. Sólo así se podrá promover sin problemas la transformación digital.
En opinión de Lu Min, hay seis trampas que deben evitarse en la transformación digital de las compañías de seguros de vida. Las seis trampas son trampas organizacionales, trampas de datos, trampas de procesos, trampas tecnológicas, trampas de desempeño y trampas de cumplimiento.
1. Trampa organizacional.
Las trampas organizativas son una de las más comunes. Las personas equivocadas, el diseño incorrecto de alto nivel y la implementación organizacional inadecuada son trampas organizacionales.
La transformación digital empresarial es un proyecto de primer nivel. Si los principales líderes no toman la iniciativa personalmente, la transformación digital definitivamente no tendrá éxito. La transformación digital implica muchas decisiones importantes y la movilización de recursos de las empresas, incluido el impacto en las empresas, los cambios en la estructura organizacional, el reemplazo de cuadros y la inversión de diversos recursos. La transformación digital es imposible sin que los principales líderes se hagan cargo.
En realidad, el llamado "usar a la persona equivocada" se utiliza principalmente en dos situaciones. Una es simplemente dejar la transformación digital en manos del CTO u otros líderes, y la otra es pedirle a una empresa de consultoría que planifique e implemente la transformación digital.
Dejar la transformación digital en manos del CTO es la forma más fácil de escapar del punto ciego del máximo líder, pero este método nunca funcionará. Cuando entré en contacto con fabricantes de equipos originales de automóviles hace unos años, me encontré con un fabricante de equipos originales que entregó la transformación digital al líder a cargo de la tecnología de TI. Como resultado, el líder solo construyó un laboratorio digital y no llevó al OEM a lograr una verdadera transformación digital. De hecho, lo mismo ocurre con la industria de los seguros de vida. Es imposible lograr una transformación real entregando la transformación digital al CTO. Debe ser el propio líder.
Consultar a una empresa sobre transformación digital también es un método habitual en el sector asegurador. La ventaja de una empresa de consultoría es que está bien informada y puede aportar experiencia en muchas industrias diferentes. Las empresas de consultoría suelen utilizar casos exitosos para ayudar a las empresas de proyectos a copiar el éxito, es decir, copiar los mejores casos.
Por este motivo, cuando encuentres una empresa de consultoría para hacer transformación digital, primero debes preguntar si la otra parte tiene experiencia exitosa en la transformación digital de compañías de seguros de vida. Si no tienen experiencia de éxito, la probabilidad de que puedan ayudar a su empresa a transformarse con éxito es muy pequeña.
El segundo problema es que la implementación de la transformación lleva mucho tiempo. ¿Puede su empresa soportar el coste del proyecto en sí y el coste temporal del fracaso del proyecto? No basta con pedir a las empresas consultoras que sólo realicen una planificación de alto nivel. Tenemos que implementar este proyecto y al menos hacer un prototipo exitoso. Sólo a través de una planificación e implementación de alto nivel la transformación puede tener éxito. El problema es que muchas veces las compañías de seguros de vida piensan que la transformación digital se deja en manos de las consultoras y que pueden simplemente sentarse y esperar a que la transformación sea exitosa.
Además de utilizar a las personas equivocadas, el diseño inadecuado de alto nivel también es una trampa organizacional. El diseño de alto nivel pone a prueba la capacidad y la solidez de la planificación estratégica del diseñador. La base de una buena planificación es la base.
En otras palabras, debemos tener un conocimiento profundo de lo que está sucediendo en la primera línea del negocio de la empresa, al igual que en la Batalla de Liaoshen, el líder número uno debe saber qué sucedió donde se dispararon. Si no lo sabe, el plan de nivel superior probablemente flotará en el cielo y luego será imposible de implementar. El diseño de alto nivel en sí mismo es en realidad la planificación de nuevos modelos de negocio en el marco de la digitalización. Si no tiene un conocimiento profundo del negocio y no sabe mucho sobre tecnología digital, es probable que el diseño de alto nivel sea poco realista e imposible de implementar.
También pueden ocurrir dificultades organizativas durante la fase de implementación. No importa qué tan bueno sea el plan, si no se ejecuta, el objetivo al final no se logrará. Como se mencionó anteriormente, el máximo líder debe ser práctico. Además, es necesario establecer una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) para ayudar a los altos directivos a coordinar y realizar un seguimiento del progreso de cada subproyecto.
El mayor obstáculo para implementar el aterrizaje proviene de la resistencia humana. La transformación digital hará que los "cuadros veteranos" de las compañías de seguros de vida tradicionales se sientan inseguros y se preocuparán por su desarrollo profesional después de la transformación digital. También existen intereses locales de pequeños departamentos y equipos pequeños, que entrarán en conflicto con la transformación digital. También existen algunas relaciones interpersonales complejas que pueden convertirse en obstáculos para la transformación y, en última instancia, afectar la ejecución.
Por lo tanto, un fuerte liderazgo por parte de los altos directivos de las compañías de seguros de vida es una condición necesaria y suficiente para evitar los peligros de las organizaciones de transformación digital. Sin esta condición, la transformación digital sólo puede ser una luna en el agua y una flor en el espejo.
2. Trampa de datos
La base de la transformación digital es el big data. Sin big data, la transformación digital se convertirá en un castillo en el aire. Sin big data, por mucho que lo intentemos, sólo podemos quedarnos en el nivel de informatización de las compañías de seguros de vida.
Sin Internet, ¿cómo podría haber big data? Desde la perspectiva de las compañías de seguros de vida, la integración profunda con Internet es una parte integral de la transformación digital. Debido a la popularidad de los teléfonos inteligentes y la tecnología 5G, Internet se ha convertido en la principal fuente de big data.
El big data incluye datos externos y datos internos. Los datos externos son los datos básicos del consumidor, los datos de comportamiento, los datos emocionales y los datos de retroalimentación más importantes. Por supuesto, los datos de mercado (incluidos los datos de productos competitivos) también son datos externos muy importantes.
Además de los almacenes de datos, la era de la información también necesita conectar datos internos de acuerdo con la cadena de valor, especialmente datos de comportamiento internos, datos de indicadores jerárquicos de la cadena de valor, datos refinados de asignación de recursos, datos de desarrollo humano, etc. , haciendo que los datos de las compañías de seguros de vida sean más grandes, más ricos y más precisos.
Una vez que los big data externos e internos se combinen orgánicamente, toda la gestión de operaciones de la empresa entrará en un nuevo nivel. Muestra un estilo de gestión completamente nuevo que nunca antes se había experimentado.
Pero la realidad es que las compañías de seguros de vida carecen de genes de Internet. Las compañías de seguros de vida se han desarrollado basándose en genes fuera de línea a lo largo de los años, y todo el sistema se establece en base a actividades comerciales fuera de línea. Debido a que este modelo tiene tanto éxito, resulta muy difícil inyectar genes de Internet.
Debido a que la profunda integración de las compañías de seguros de vida con Internet está lejos de ser suficiente, sin la fuente de big data, la transformación digital caerá en una trampa de datos al depender únicamente de los datos comerciales existentes, lo que dificultará su implementación. realizar verdaderamente la transformación.
Por lo tanto, con la profunda integración de Internet y big data, las compañías de seguros de vida pueden realmente comenzar la transformación digital. Por supuesto, ninguna empresa puede hacerlo todo. Lo mismo ocurre con las compañías de seguros de vida. La integración profunda con Internet no requiere necesariamente que las compañías de seguros de vida la creen desde cero. La cooperación exterior puede ser un atajo eficaz.
3. Trampas de proceso
Las trampas de proceso también son trampas comunes. La principal manifestación es que las compañías de seguros de vida suelen llevar a cabo la transformación digital sobre la base de procesos existentes.
Sobre la base de los procesos existentes, agregue algunos elementos digitales, solo haga algunas cosas simples para mejorar la eficiencia. Por ejemplo, una suscripción inteligente y una liquidación rápida de siniestros son realmente útiles para mejorar la eficiencia. Pero se trata de mejoras de los procesos existentes, no de revoluciones en los modelos de negocio. No pueden aportar actualizaciones e iteraciones de modelos reales a las compañías de seguros de vida, y no pueden atraer a más consumidores para que participen en seguros y obtengan una mejor protección contra riesgos familiares.
Tomemos como ejemplo el OEM de automóviles. La transformación digital es una revolución fundamental en el flujo de trabajo de la línea de producción del OEM. En el pasado, la antigua línea de producción sólo podía producir un modelo a la vez. El proceso de producción transformado digitalmente puede producir diferentes coches de diferentes modelos al mismo tiempo. Esta es la llamada línea de producción flexible.
Visita la fábrica de BMW en Tiexi, Shenyang, que es la fábrica más avanzada del mundo. La línea de producción puede producir automóviles BMW Serie 3 y Serie 5. En el taller de montaje se puede ver una plataforma entre el Serie 3 y el Serie 5.
SAIC Chase ha sido etiquetada como una fábrica de faros global. Sus líneas de producción pueden ser personalizadas por los usuarios. Y se garantiza que podrá producir coches personalizados durante dos meses. Se trata de una reingeniería de procesos completamente revolucionaria, y los esfuerzos que hay detrás de ella son incomprensibles para los de afuera.
Imagínese, si la transformación digital solo gira en torno al proceso original, es imposible traer cambios revolucionarios a estos OEM. Es imposible transformar un modelo en el más avanzado sin cambios revolucionarios.
Del mismo modo, las compañías de seguros de vida deben dejar que la transformación digital salte la trampa del proceso y coloque la transformación en el nivel del diseño de alto nivel para estudiar la revolución de modelos y procesos.
4. Trampa tecnológica
Dado que la mayoría de los líderes de las compañías de seguros de vida no pertenecen a la tecnología de TI, naturalmente dependerán más del director de tecnología (CTO) cuando realicen tareas digitales. transformación. El propio director técnico será sensible a las nuevas tecnologías y las promoverá vigorosamente.
Han surgido trampas técnicas. Por supuesto, la nueva tecnología es buena, pero las necesidades de la línea de negocio no pueden integrarse bien con la nueva tecnología. Después de todo, los líderes de las líneas de negocios no saben mucho sobre tecnología. Como resultado, se utilizaron un montón de nuevas tecnologías y nuevos términos, pero en realidad el efecto no fue bueno y caímos en una trampa técnica.
Para superar los obstáculos tecnológicos, creo que se deben hacer bien dos cosas en la transformación digital.
El primero es sentar una buena base de datos. Antes de aplicar un montón de nuevas tecnologías, es necesario realizar "cinco conexiones y una nivelación" (primero sentar las bases y luego construir el edificio). La estructura de datos subyacente de la mayoría de las compañías de seguros de vida no es adecuada para la transformación digital. Es necesario rehacer la estructura de datos subyacente y aclarar los estándares de datos. Si este trabajo no se hace bien, no habrá una base sólida para la transformación digital.
Después de que me hice cargo de Autohome en 2016, la nueva estrategia fue “4+1”. Entre ellos, el "1" es la digitalización. Para implementar esta estrategia, nuestro equipo dedicó más de un año a completar la integración de cinco niveles de los datos de Autohome y reconstruir la arquitectura de big data subyacente de Autohome. Hacerlo no puede generar mejoras comerciales ese año ni puede considerarse un trabajo destacado. Sin embargo, este trabajo desconocido ha aportado competitividad central a aplicaciones posteriores de big data, como el marketing inteligente. Cuando nos apresuramos hacia el frente, es difícil que los productos de la competencia los imiten desde abajo. No tienen tiempo para estar en la base ni tienen fuertes capacidades de ejecución de arriba hacia abajo.
Las compañías de seguros de vida también deben hacer un buen trabajo en los "cinco enlaces y un nivel" del big data. La dificultad de este trabajo es tener primero un plan de aplicación y luego superar los conflictos de intereses entre departamentos en el proceso de hacer cinco cosas y una nivelación. Por lo tanto, una ejecución sólida también es esencial.
Lo segundo es primero la aplicación, no la tecnología. La aplicación primero requiere que los líderes de línea de negocios y los principales líderes "imaginen" escenarios de aplicación.
La llamada "fantasía" consiste en planificar creativamente nuevos escenarios de aplicación. Después de la planificación, utilice la última tecnología para implementar estos escenarios.
En una reunión en Autohome, pregunté a los miembros del equipo y a los jóvenes asistentes a la reunión si podíamos realizar una exhibición de autos en línea. Todos dijeron que no, porque todos están acostumbrados a las exhibiciones de automóviles fuera de línea y nunca han visto una exhibición de automóviles en línea. Les digo que todos dijeron que no, pero estoy interesado. Si lo logramos, será la primera vez. Si todo el mundo dice que sí debe ser porque no tenemos nada y alguien debe haberlo conseguido.
Más tarde, creamos un equipo de proyecto para realizar primero la exhibición tridimensional de automóviles (AR/VR) y luego construir una exhibición de automóviles en línea. Recuerde que solicité imitar al máximo la exhibición de autos fuera de línea, así que alguien debería hacerlo. Inicialmente, el equipo mostró un río con agua que representaba a personas. Lo negué. Dije que debe ser expresado por personas reales. Más tarde, el equipo utilizó vídeos de los empleados para crear el efecto de personas reales en la sala de exposiciones.
Más tarde, el salón del automóvil en línea atrajo a muchos fabricantes de equipos originales a participar. Autohome también sumó nuevos ingresos. Hay muchos casos de este tipo. Por ejemplo, propuse conectar la Gala 818 con el salón del automóvil en línea, que luego se convirtió en un festival de la industria.
Habiendo dicho todo esto, lo que quiero explicar es que el líder superior necesita imaginación y asociación, y necesita pensar desde una altura más allá del equipo para prepararse para futuras aplicaciones. Sobre esta base, sólo permitiendo que la tecnología sirva para las aplicaciones podremos abrir amplias perspectivas para el desarrollo empresarial.
Por lo tanto, la transformación digital de las compañías de seguros de vida debe sentar una buena base de datos. No debe estar orientada a la tecnología y debe centrarse primero en las aplicaciones. Con la aplicación de la tecnología, permita que la tecnología apoye los negocios. Este enfoque pragmático puede ayudar a las compañías de seguros de vida a evitar los obstáculos tecnológicos de la transformación digital.
5. Trampa de rendimiento
Hay dos formas principales de trampas de rendimiento en la transformación digital. Una es que el rendimiento no ha mejorado y la otra es simplemente alcanzar los KPI.
Cuando muchas empresas planifican la transformación digital, no vinculan estrechamente la transformación digital con el crecimiento del rendimiento futuro. El objetivo final de la transformación digital debería ser abrir la claraboya para el desarrollo empresarial y lograr un desarrollo sostenible. En lugar de completar KPI a pequeña escala, no es posible transformarse para la transformación digital.
La primera trampa del desempeño es que el desempeño no mejora. La razón fundamental de este fenómeno es que la lógica interna del diseño de alto nivel no es razonable. La gente da por sentado que después de estos cambios, los negocios mejorarán automáticamente. Después de la implementación, se descubrió que el diseño de nivel superior fue en vano.
La segunda es centrarse únicamente en los KPI. Todo el mundo entiende que con los KPI, los gerentes de todos los niveles deben alcanzarlos para garantizar la seguridad en el trabajo. Sin embargo, todos los directivos entienden que basta con cumplir el KPI y no ir demasiado lejos. Si vamos demasiado lejos, el crecimiento será difícil el próximo año y es posible que se pierdan empleos. Por lo tanto, el KPI se convierte en un indicador para lograr el resultado final y realizar el juego anterior.
La transformación digital debe evitar que se convierta en una herramienta para que los directivos profesionales alcancen KPI a corto plazo. Como herramienta, el rendimiento no se puede mejorar cualitativamente.
Para superar la trampa del rendimiento, como dije en el curso de formación sobre modelos de negocio de PDI, debe existir un corredor (cadena de valor) entre el lobby (diseño superior) y la cocina (implementación inferior). Por lo tanto, al diseñar el nivel superior, debemos gastar mucha energía en el análisis o reorganización de la cadena de valor central hasta que podamos responder la pregunta porque esto mejorará significativamente el rendimiento.
El análisis detallado de la cadena de valor central puede evitar suposiciones en el diseño de alto nivel y establecer un canal lógico y fluido entre las ideas de nivel macro del diseño y la implementación de alto nivel, asegurando así el éxito de la implementación con una alta probabilidad.
Dado que las compañías de seguros de vida se encuentran actualmente en un ciclo descendente y enfrentan la pérdida de un gran número de vendedores, algunas personas pueden proponer fortalecer la capacitación y mejorar las habilidades de los vendedores para ayudarlos a aumentar sus ingresos. Este principio, en términos generales, parece correcto. Pero si preguntas, ¿en qué medida esta capacitación aumenta la productividad de los agentes? En términos de gestión de agentes, ¿ha aumentado sus esfuerzos de desarrollo de clientes? ¿Aumentaron sus entrevistas en persona? ¿Mayor número de propuestas? ¿Hasta qué punto ha mejorado la tasa de conversión? No debería haber respuestas claras a estas preguntas, o la respuesta es que las tasas de retención de agentes no se pueden mejorar significativamente.
Así que no confíes en los sentimientos, haz un análisis detallado de la cadena de valor. Sólo con una lógica fluida se pueden evitar las trampas de rendimiento.
6. Trampas de cumplimiento
La transformación digital implica big data y diversas aplicaciones relacionadas con big data. Sin embargo, las leyes y regulaciones nacionales prestan cada vez más atención a la protección de la privacidad personal y son cada vez más estrictas. Por tanto, en el proceso de transformación digital, la transformación cumpliendo con las leyes y regulaciones se ha convertido en una línea roja insuperable.
Por lo tanto, el personal legal debe participar en todas las etapas de la transformación digital, establecer una plataforma de cumplimiento y lograr un control y procesamiento estrictos antes, durante y después de la transformación digital.
De antemano, durante la etapa de planificación y diseño, los requisitos de las leyes y reglamentos deben penetrar en cada eslabón. Evite problemas más adelante.
Después, cotizaremos precios repetidamente para descubrir la causa raíz del problema y tomar medidas preventivas.
En resumen, la transformación digital de las compañías de seguros de vida es un proyecto enorme que requiere considerables recursos financieros, mano de obra y tiempo. El cumplimiento no deja lugar a preguntas. Por lo tanto, es necesario implantar factores legales y de cumplimiento desde el principio y establecer una plataforma compatible para evitar desperdiciar todos los esfuerzos anteriores en el futuro.
En resumen, la transformación digital de las compañías de seguros de vida, al igual que otras empresas, es un cambio revolucionario que requiere considerables recursos y tiempo para implementarse. Para ello, debemos comprender las posibles trampas antes de comenzar para evitar caer en diversas trampas durante el proceso de transformación digital y retrasar el gran evento de la transformación digital.
Este artículo proviene del mundo financiero.