Características de la competitividad central de la empresa
(1) Las capacidades centrales son particularmente útiles para obtener el valor que los clientes valoran;
(2) Las capacidades centrales son difíciles de imitar para los competidores y reemplazar, para que se puedan obtener ventajas competitivas;
(3) Las capacidades centrales son duraderas. Por un lado, mantiene la continuidad de la ventaja competitiva de la empresa; por otro, rigidiza las capacidades centrales (Leonar-Barton, 2000).
En resumen, podemos derivar tres características centrales de las capacidades centrales para crear valor único. Las características de valor de las capacidades centrales se reflejan en tres aspectos:
(1) Las capacidades centrales desempeñan un papel central en la creación de valor y la reducción de costos, y deberían poder mejorar significativamente la eficiencia operativa de la empresa.
(2) Las capacidades centrales pueden generar el valor que preocupa especialmente a los clientes. La razón por la que una capacidad es fundamental es porque los beneficios que aporta a los consumidores deberían ser clave.
(3) Las capacidades básicas son las que diferencian a una empresa de sus competidores y por qué le va mejor que a sus competidores. Por lo tanto, la competitividad fundamental tiene un valor único para las empresas y los clientes, y constituye una contribución especial para que las empresas obtengan y mantengan ventajas competitivas.
El análisis de la cadena de valor de las competencias básicas en realidad se basa en actividades. Una empresa es un sistema de actividades más que una simple colección de productos o servicios individuales. Algunas actividades funcionan mejor que la competencia y son fundamentales para el producto o servicio final. Estas actividades pueden denominarse competencias básicas (Sinder, Abram, 1999). Una diferencia sutil pero importante entre las competencias y las actividades básicas es que las actividades las realiza la empresa, mientras que las competencias básicas son propiedad de la organización.
El análisis de la cadena de valor es una herramienta muy útil que puede analizar eficazmente qué actividades entre todas las actividades desempeñan un papel clave en la ventaja competitiva de una empresa y explicar cómo formar una serie de actividades en un sistema para establecer una ventaja competitiva. (Portero, 1997). El análisis de la cadena de valor se puede utilizar para identificar las actividades que desempeñan un papel central en la adición de valor a los productos de una empresa. Las verdaderas competencias básicas son actividades clave con valor agregado que se pueden realizar a un costo menor que el de la competencia. Son estas actividades continuas únicas las que constituyen las verdaderas competencias centrales de la empresa.
A finales de los años 1970, las competencias centrales de General Electric Company en Estados Unidos eran el marketing y una buena imagen de producto, mientras que competidores como Panasonic y Radio Equipment Company tenían una gran influencia en GE porque cultivaban Más actividades de valor añadido - Panasonic en empresas de repuestos y equipos de radio en el comercio minorista. Aunque los productos que ofrecen son similares, sus principales actividades de valor agregado en la cadena de valor son diferentes. Por tanto, sus capacidades básicas también tienen sus propias características. Es más fácil para las empresas analizar e identificar las competencias básicas desde la perspectiva de las habilidades. Hamel y Prahalad analizan principalmente las competencias básicas desde la perspectiva de las habilidades (1995). La mayoría de las ventajas competitivas se basan en habilidades superiores: las unidades de negocios producen productos de mayor calidad, tienen mejores vendedores y son más atentas y consideradas con los clientes porque poseen un conocimiento único. Ninguna unidad de negocios tiene habilidades sobresalientes en diversas funciones, pero los negocios exitosos son el resultado de ciertas habilidades en funciones que son importantes para la estrategia de algunas unidades de negocios. Si la estrategia tiene que ver con la calidad, la unidad puede tener fortalezas en las habilidades de fabricación o en la gestión de la calidad total; si la estrategia tiene que ver con el servicio, la unidad de negocios necesitará mejorar sus habilidades de servicio diseñando mejores sistemas u ofertas de servicios más simples.
Si una unidad de negocio quiere demostrar con éxito una habilidad empresarial clave, debe implementar con éxito sus actividades estratégicas. La mayoría de las actividades estratégicas incluyen un conjunto de habilidades comerciales clave. Cada uno de este conjunto de habilidades comerciales críticas se puede dividir en “componentes” y “subcomponentes”. Se requieren componentes para alcanzar altos estándares de habilidades comerciales críticas. Los componentes se pueden dividir en subcomponentes e incluso subdividir aún más. Algunos componentes tienen un gran impacto en el desempeño general de las habilidades empresariales y podemos llamarlos componentes críticos.
Cada componente de las habilidades empresariales se basa en el conocimiento. La calidad técnica de los componentes clave puede tener un impacto significativo en el rendimiento general. En componentes críticos, la empresa tiene capacidades o conocimientos sobresalientes para desarrollar alguna tecnología patentada única que los competidores no pueden utilizar ampliamente. Al definir las "habilidades comerciales clave" y comprender con precisión los "componentes o subcomponentes clave", se pueden identificar y cultivar las capacidades centrales de una empresa para obtener una ventaja competitiva. Competitividad central de la empresa
Cuanto más fuerte sea la especificidad de los activos y más cuasi rentas se ocupen, más excederán los costos de contratación los costos de la integración vertical y más tenderán las empresas a internalizar las transacciones. Por lo tanto, la inversión específica dentro de la empresa es la fuente de obtención y mantenimiento de cuasi rentas. Aunque grandes inversiones en activos fijos pueden constituir barreras de entrada y generar ganancias excesivas, las ventajas de estos activos tangibles y especializados son fácilmente imitables y, por lo tanto, difíciles de perdurar. La ventaja competitiva estable y sostenida proviene principalmente de una inversión dedicada en activos intangibles.
Los activos intangibles se dividen principalmente en cuatro categorías: activos de mercado, activos de propiedad intelectual, activos humanos y activos de infraestructura (Brooking, 1998). Vemos que las ventajas de las empresas excelentes no se reflejan en fábricas modernas y maquinaria y equipos avanzados, sino en los siguientes activos intangibles:
(1) Activos de mercado: generados con la empresa, su mercado o sus clientes Beneficiosos Las relaciones incluyen varias marcas, clientes fieles, canales de venta, acuerdos exclusivos, etc.
(2) Activos humanos: talentos reflejados en los empleados de la empresa, incluidas habilidades de grupo, creatividad, capacidad de resolución de problemas, habilidades de liderazgo, habilidades de gestión empresarial, etc.
(3) Activos de propiedad intelectual: formas de propiedad legalmente protegidas, incluidas habilidades, secretos comerciales, derechos de autor, patentes, marcas comerciales y diversos derechos exclusivos de diseño.
(4) Activos de infraestructura: se refiere a la tecnología, los métodos de trabajo y los procedimientos que una empresa puede operar, incluidos conceptos de gestión, cultura corporativa, procesos de gestión, sistemas de tecnología de la información, sistemas de redes, relaciones financieras, etc.
Los activos humanos son la base de toda la empresa. Los activos de mercado y los activos de infraestructura son el núcleo para que las empresas obtengan ventajas competitivas. Los activos de propiedad intelectual sólo pueden obtener ventajas comparativas temporales. La competencia central de Coca-Cola no es tanto su fórmula Coca-Cola como su capacidad para convencer a los consumidores de que tiene una fórmula secreta. Esta capacidad se basa en activos intangibles como activos de mercado y activos de infraestructura. Por lo tanto, podemos identificar las capacidades centrales de la empresa auditando los activos intangibles de la empresa, especialmente la marca, los canales, la cultura, la estructura y los procesos, porque estos factores son el resultado de la propia inversión, aprendizaje y acumulación a largo plazo de la empresa, y Son características difíciles de imitar y copiar.
El profesor Porter cree que la ventaja competitiva de una empresa depende de dos factores: el atractivo de la industria seleccionada y el posicionamiento estratégico dentro de una industria específica (Porter, 1997). Es decir, si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva, debe tener los recursos y capacidades para ingresar a industrias atractivas, por un lado, es decir, elementos industriales estratégicos, por otro lado, debe tener activos especiales que sean; diferentes de los competidores y pueden formar una ventaja competitiva, es decir, activos estratégicos (Amit y Schoemaker, 1993). Por lo tanto, hay dos pasos para analizar las capacidades centrales desde la perspectiva de las diferencias con los competidores: (1) Analizar qué elementos estratégicos de la industria tienen la empresa y sus competidores, cuáles son las similitudes y diferencias, y cuáles son las razones de las diferencias ( 2) Analizar la empresa y sus competidores. Diferencias en el desempeño del mercado y de los activos, especialmente el desempeño externo de las empresas que son diferentes de los competidores, como la velocidad del desarrollo tecnológico y la innovación, la imagen del producto, la marca, la reputación, el servicio postventa, la lealtad del cliente. , etc. e identificar cuáles son los activos estratégicos de la empresa, y las capacidades centrales están arraigadas en los activos estratégicos.