Métodos de gestión de sucursales de empleados empresariales
La gestión de sucursal es dividir a los empleados en "primera línea, segunda línea y tercera línea" mediante "análisis científico del puesto" y "evaluación cuantitativa del desempeño", e implementar "dinámica Gestión del empleo" e "Incentivos diferenciados", establecen un sistema de círculo virtuoso para el desarrollo de recursos humanos empresariales, logran servicios de alta calidad, mejoran la eficiencia y se esfuerzan por crear una gestión de recursos humanos con el objetivo de ser una empresa de suministro de energía de clase mundial.
La esencia de la gestión de línea es introducir un mecanismo de competencia en la empresa, optimizar la asignación de recursos humanos dentro de la empresa a través de incentivos de presión y maximizar el entusiasmo de los empleados.
La llamada "línea divisoria" consiste en dividir a los empleados en primera línea, segunda línea y tercera línea en función de los resultados y calificaciones del "doble examen" (examen y evaluación).
Los empleados de primera línea son empleados en el trabajo, que se refieren a los empleados que han pasado la evaluación y están calificados para el puesto. Son contratados dentro de la cuota mediante una combinación optimizada y una contratación competitiva. p>
Los empleados de segunda línea son empleados fuera de servicio, se refieren a los empleados seleccionados por la organización para participar en las capacitaciones organizadas por la Empresa del Grupo Provincial de Energía Eléctrica o la unidad, incluidos los empleados que participan en habilidades laborales y técnicos profesionales. capacitación para veteranos desmovilizados que reciben capacitación previa al empleo; personas que solicitan y son aprobadas por la unidad para participar en capacitación de día completo. Empleados con educación académica formal y empleados con cursos de recuperación cultural;
Empleados de tercera línea. Son empleados que se encuentran en período de prueba, cesantes, con licencia por enfermedad de larga duración, con licencia sin goce de sueldo y jubilados internos. Los empleados en período de prueba se refieren a empleados que necesitan ser inspeccionados en el trabajo debido a un desempeño deficiente en el "doble examen" o un desempeño deficiente en la actitud y disciplina laboral.
Características de la gestión de sucursales
Dinámica: la empresa gestiona a todos los empleados en el negocio principal y las operaciones diversificadas cada año, divide a los empleados en puestos directivos cada año y divide a los empleados en puestos de producción. cada seis meses Realizar una división y formar gradualmente un mecanismo operativo dinámico para la división de empleados.
Equidad: Debido a la adopción de un sistema de operación relativamente completo y científico, la gestión de los empleados está institucionalizada y estandarizada, reduciendo los factores humanos y las interferencias externas, garantizando objetividad y equidad.
Incentivo: los capaces son ascendidos, los mediocres son degradados, el mismo puesto tiene un salario diferente y las personas calificadas son adecuadas, de modo que el potencial de las personas se pueda utilizar plenamente en la competencia y los recursos humanos se puedan aprovechar de manera óptima. asignados en la competición.
Principios de gestión de línea
Principios de mejora de la eficiencia. La gestión de línea debe centrarse en los beneficios económicos y mejorar continuamente la productividad laboral;
el principio del potencial de desarrollo. El propósito de la gestión de línea es mejorar el entusiasmo de los empleados, maximizar su potencial y hacer el mejor uso de sus talentos;
El principio de la mejor combinación. Deje que los mejores talentos desempeñen su papel en los puestos más importantes, combine a los empleados con mala calidad en puestos adecuados a sus capacidades y brinde continuamente capacitación en el trabajo y educación continua a los empleados, optimizando así la estructura de los empleados y mejorando la calidad general. de empleados y nivel;
Principios de gestión dinámica. La división de las tres líneas por línea gerencial es dinámica y los puestos se pueden convertir entre sí, formando un ciclo de "capacitación-puesto de prueba-evaluación del trabajo-despido-recapacitación-nuevo empleo".
Principales métodos de gestión de ramales
El proceso operativo de gestión de ramales incluye los siguientes seis enlaces.
1. Análisis científico del puesto
El análisis científico de los puestos de los empleados es el trabajo básico de la dirección de sucursales. Según el análisis de puestos, la situación general se divide en cuatro categorías: producción, gestión, trabajo político y diversificación, con 440 puestos. El análisis de puestos no solo aclara el contenido del trabajo, las especificaciones del trabajo, las cualidades y requisitos básicos, las responsabilidades laborales y los derechos del personal de cada puesto, sino que también proporciona una base importante para el reclutamiento de empleados, la evaluación del desempeño laboral, la determinación de salarios y la capacitación laboral, y proporciona una base para la implementación de personal dinámico El sistema de gestión sienta las bases.
2. Evaluación cuantitativa del desempeño
La evaluación del desempeño es una evaluación objetiva y justa y una guía práctica para los empleados. Proporciona apoyo en la toma de decisiones para la desviación, la promoción, el ajuste salarial y la capacitación de los empleados. Es una parte importante de la gestión de sucursales. La evaluación del desempeño incluye un sistema de evaluación cuantitativa y un sistema operativo estricto. Hemos establecido "tres sistemas y un mecanismo" para la evaluación y llevamos a cabo trabajos de evaluación periódicamente:
Sistema estándar de evaluación. Establezca estándares de evaluación científica en torno a los objetivos de producción y operación de la empresa, y cuantíquelos y perfeccionelos para departamentos, equipos y empleados en diferentes niveles para formar un sistema estándar de evaluación científico y fácil de implementar para que cada empleado tenga objetivos y responsabilidades claros.
Sistema de métodos de evaluación. Existe un comité de evaluación general, integrado por el director, el subdirector, el secretario del comité del partido, el subsecretario, el secretario del comité disciplinario y el presidente del sindicato. La Oficina de la Junta de Evaluación está ubicada en el Departamento de Planificación.
Según la clasificación del sistema, existen cuatro grupos de evaluación, a saber, grupo de producción, grupo de gestión, grupo político y grupo de diversificación. Designar al ingeniero jefe, al contador jefe, al ingeniero político jefe y al economista jefe como líderes del equipo de evaluación para realizar la evaluación y gestión de cada departamento a escala general.
Adherirse al método de evaluación paso a paso basado en una evaluación cuantitativa, complementada con una evaluación cualitativa. Debido a la diferente naturaleza del trabajo, contenido del trabajo y número de personal de cada departamento, no es apropiado adoptar un método de evaluación unificado. Cada departamento debe formular sus propias reglas de evaluación y realizar su propia evaluación. Para los altos directivos, se implementará una combinación de evaluación de todo el personal y evaluación de las empresas del grupo energético provincial. Se adopta un método de evaluación de cinco niveles para los mandos intermedios, es decir, los altos directivos evalúan a los mandos intermedios, los mandos intermedios se evalúan entre sí, los miembros del partido evalúan a los mandos intermedios, los representantes de los empleados evalúan a los mandos intermedios y los empleados evalúan a los mandos intermedios en sus propios departamentos. Para los gerentes generales, se adopta un método que combina la evaluación de los gerentes de nivel medio del departamento con la evaluación mutua de gerentes de diversas categorías (producción, operación, trabajo político y operaciones diversificadas). El personal de producción es evaluado por los gerentes y por el personal de producción del equipo.
Sistema de retroalimentación de evaluación. Haga públicos los resultados de la evaluación para que todos los empleados puedan comprender el estado de la evaluación de manera oportuna. Los problemas reflejados en las evaluaciones de los empleados se informarán de manera oportuna en el orden "equipo-taller-departamento-equipo de evaluación del sistema" y se investigarán y resolverán de manera oportuna. En circunstancias especiales, el equipo de evaluación del sistema también puede recibir información directamente; para que los resultados de la evaluación puedan reflejar eficazmente los distintos departamentos, el estado laboral real de cada grupo y empleado para garantizar un círculo virtuoso del trabajo de evaluación.
Mecanismo de evaluación, supervisión y contención. Establecer una organización de supervisión e inspección compuesta por jefes de departamentos como sindicatos, comisiones de inspección disciplinaria y representantes de los empleados para supervisar todo el proceso de trabajo de evaluación para que todo el trabajo se lleve a cabo bajo control. Tanto la evaluación en sí como los evaluadores deben incluirse en el alcance de la evaluación. De acuerdo con las disposiciones sobre responsabilidades de evaluación en los estándares laborales, la evaluación de los evaluadores debe fortalecerse. La calidad del trabajo de evaluación debe ser el contenido principal. la evaluación del siguiente nivel Los salarios deben retenerse irresponsablemente para la evaluación. Las bonificaciones permiten que el trabajo de evaluación se implemente directamente en todos los niveles.
3. Gestión dinámica del empleo
La clave para una gestión dinámica del empleo es la palabra "dinámica". Sobre la base del análisis científico del puesto y la evaluación cuantitativa del desempeño, los empleados se dividen en primera, segunda y tercera línea y se implementa una gestión dinámica.
Dividido en empleados de primera línea, segunda línea y tercera línea. De acuerdo con los principios de estabilidad y seguridad, dividimos a los empleados en primera línea, segunda línea y tercera línea según los resultados del "doble examen" y las calificaciones de los empleados.
Optimiza la combinación. Sobre la base del "análisis científico del trabajo" y la "evaluación cuantitativa del desempeño", se implementa una selección bidireccional para optimizar las combinaciones de acuerdo con los cuatro principios de "divulgación de la cantidad de combinación, divulgación de las condiciones de combinación, divulgación de los requisitos de habilidades y divulgación". del contenido del trabajo". Los mandos intermedios que hayan sido amonestados dos veces seguidas después de la inspección y evaluación serán despedidos o despedidos; aquellos que no estén calificados para el trabajo recibirán capacitación fuera del trabajo o serán despedidos, formando un mecanismo de empleo que puede ser promovido o promovido. degradado.
Reclutamiento competitivo. Sobre la base de la evaluación cuantitativa del desempeño, se determina el reclutamiento, el despido y el flujo de empleados entre puestos del mismo o diferente nivel, se rompen los límites de identidad entre gerentes y personal de producción y se implementa la competencia laboral. Los empleados con tecnologías y habilidades profesionales relevantes pueden competir en todas las disciplinas y departamentos y convertirse en empleados de primera línea después de la competencia. Los trabajadores despedidos estudian mucho para mejorar sus estándares ideológicos y morales y sus niveles profesionales y técnicos. Después de aprobar el examen, se someterá a una prueba laboral competitiva. Después de tres meses, quienes aprueben el examen se convertirán en empleados de primera línea.
Realizamos una gestión de optimización dinámica de arriba a abajo en el orden de "primero mandos intermedios, luego directores generales, luego personal de producción". De acuerdo con los principios de operación de un nivel, optimización de un nivel y estabilización de un nivel, los puestos gerenciales y de producción se evalúan periódicamente. Los puestos gerenciales se contratan públicamente una vez al año y los puestos de producción se contratan públicamente dos veces al año. A través de una gestión dinámica del empleo se ha creado en general una buena atmósfera de positividad, comodidad, unidad y cooperación.
4. Orientación profesional eficaz
La orientación profesional de los empleados es una parte importante del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las empresas modernas. Con el espíritu de cuidar y cuidar a las personas, y de acuerdo con los principios de la gestión humanista, ayudamos a los empleados a comprenderse a sí mismos y a los requisitos del entorno profesional, guiarlos en la elección y planificación de carreras y alcanzar la "autorrealización" de los empleados. " necesidades. La orientación profesional eficaz es una manifestación importante de la filosofía de gestión "orientada a las personas" de las empresas modernas y una garantía importante para la implementación fluida de la gestión de sucursales.
En primer lugar, ayude a los empleados a establecer el concepto de valor de "profesionalismo laboral".
(1) Establecer el concepto en el lugar de trabajo de buscar la excelencia, servir sinceramente a la empresa y a la sociedad, hacer una cosa, amar una cosa y dedicarse a una cosa.
(2) Establecer el único La división del trabajo es diferente y no existe el concepto de puestos altos o bajos;
(3) Establecer el concepto de tomar el propio trabajo como carrera y establecer metas ambiciosas;
(4) Establecer el concepto de perseverancia en la mejora de la propia Calidad, el concepto de superación constante de uno mismo.
En segundo lugar, realizar un buen trabajo en la labor básica de orientación profesional. Las cuatro etapas del coaching laboral son la autoconciencia, el establecimiento de objetivos, la selección de trabajo y la evaluación profesional.
Al brindar orientación profesional a los empleados, la compañía ha establecido gradualmente una base de datos del sistema de gestión de tendencias profesionales (puestos) de los empleados, ha enriquecido y mejorado el contenido de gestión de archivos de los empleados y ha sentado una base sólida para implementar incentivos diferenciados y desarrollar múltiples -nivel de recursos humanos.
5. Incentivos diferenciados
Los incentivos diferenciados son un mecanismo de incentivo al personal formado bajo la guía de la teoría de las ciencias del comportamiento. Las personas tienen diferentes necesidades y, en diferentes momentos y bajo diferentes circunstancias, el nivel de necesidades seguirá aumentando. Los incentivos diferenciados tienen como objetivo aprovechar al máximo los recursos corporativos, satisfacer las necesidades de los empleados en diferentes niveles, movilizar plenamente el entusiasmo de los empleados y mejorar la competitividad de toda la empresa. Los incentivos diferenciados para el personal son la fuente de motivación para implementar la gestión directa.
(1) Diferenciación salarial: entre todos los incentivos (como la ampliación y el enriquecimiento del trabajo), el incentivo salarial es el más básico. En la práctica implementamos diferentes sistemas salariales, que se reflejan principalmente en diferentes salarios para un mismo puesto. Por ejemplo, hay tres niveles de puestos de mantenimiento de línea en el área de distribución de energía: responsabilidad general de mantenimiento, operación de mantenimiento y asistente de mantenimiento. Aunque los puestos son los mismos y el contenido del trabajo es el mismo, las responsabilidades son diferentes. Según sus responsabilidades laborales, se estipula el salario correspondiente, lo que tiene un buen efecto motivador.
Diferenciación no es negar la equidad, sino perseguir una equidad más objetiva (por ejemplo, la remuneración de una persona debe hacerle pensar que la equidad se refleja entre la remuneración y su propia contribución).
Romper el modelo de distribución salarial basado en habilidades laborales únicas, establecer un sistema de coeficientes de distribución con seguridad, eficiencia y servicio de alta calidad como objetivos de incentivo, y realizar un sistema de distribución salarial adecuado para diferentes tipos, diferentes especialidades. y diferentes tipos de trabajo. En combinación con una gestión de optimización dinámica, la empresa implementa la reforma post-salario de "un puesto con múltiples niveles, el mismo puesto con diferente remuneración", lo que anima a los empleados a esforzarse por mejorar sus habilidades laborales mientras compiten con puestos de alto nivel, ampliando aún más los ingresos. grados de distribución y moviliza completamente la motivación de los empleados, les permite hacer su trabajo de manera más concienzuda.
(2) Promoción diferenciada: De acuerdo a las características de la industria, se han establecido canales de promoción multisecuencia como ingeniería, economía, ingeniería política, construcción, educación y habilidades operativas, así como múltiples -canales de promoción como educación formal, educación a tiempo parcial y educación por correspondencia, abogan por la promoción basada en méritos, implementan incentivos de promoción diferenciados e implementan múltiples trayectorias profesionales.
6. Cultivo jerárquico del talento
Las personas son el recurso más importante de una empresa, por lo que los recursos humanos deben gestionarse científicamente y desarrollarse sistemáticamente. Optimizar la asignación de recursos humanos es un medio indispensable e importante para que las empresas modernas alcancen sus objetivos. El desarrollo de recursos humanos se refiere principalmente a movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de las personas, aprovechar el potencial de los recursos humanos y lograr los objetivos generales de la empresa mediante capacitación científica y razonable y otras medidas. Implementar la capacitación jerárquica del talento es una forma científica de aprovechar al máximo los efectos de la gestión de línea.
(1) Los empleados de primera, segunda y tercera línea formulan diferentes objetivos de capacitación y planes de implementación, respectivamente. En los últimos dos años, *** ha enviado a más de 100 personas a recibir formación en el extranjero y a más de 3.000 personas a recibir formación interna.
A través de la combinación de capacitación a tiempo parcial y capacitación regular, los empleados de primera línea pueden alcanzar el nivel técnico profesional y los requisitos de habilidades laborales de los puestos de nivel superior en su especialidad en función de sus niveles técnicos y comerciales existentes. Y alcanzar gradualmente el nivel de este nivel de trabajo integral.
Centrarse en capacitar a los empleados de segunda línea en teoría de políticas, habilidades profesionales y conocimiento cultural para mejorar la calidad general del personal.
Al organizar educación política e ideológica, conocimientos profesionales y aprendizaje de experiencias de producción para los empleados de tercera línea, se anima a los empleados de tercera línea a mejorar sus habilidades y niveles y crear condiciones para su empleo temprano. Mediante un análisis exhaustivo de la edad, el nivel educativo, la actitud laboral, el nivel profesional y el estado psicológico de los trabajadores despedidos, se los divide en tres tipos: tipo fuerte e involuntario, tipo débil e impotente, y se adoptan diferentes métodos para diferentes tipos. de los trabajadores despedidos.
Para aquellos que son "fuertes pero no intencionales", organizaremos personal relevante para hablar con ellos, resolver sus problemas ideológicos y cambiar sus actitudes laborales para aquellos que son "impotentes", fortaleceremos la capacitación y las pasantías de manera específica para; mejorar sus habilidades laborales y estándares profesionales Para aquellos que están "desmotivados e impotentes", también debemos considerar plenamente sus dificultades reales y hacer todo lo posible para ayudarlos a elegir trabajos dentro de sus capacidades, de modo que "no se pueda lograr ningún talento sin talento; e incluso se pueden utilizar los pequeños talentos", y digerirlo completamente dentro de la empresa.
(2) Desarrollar medidas, crear condiciones y animar a los empleados a mejorar sus talentos a través del aprendizaje. Se estipula que los empleados que participen en estudios fuera del trabajo a nivel de posgrado de la Empresa del Grupo Provincial de Energía Eléctrica disfrutarán de los mismos salarios, bonificaciones y beneficios del seguro de pensiones que el personal de primera línea, y la empresa correrá con todos los derechos de matrícula. ; los empleados que participen en educación continua en otros niveles académicos disfrutarán, con la aprobación de la empresa, de los mismos beneficios que el personal de primera línea. El mismo salario básico y diversos beneficios del seguro de pensiones y reembolso parcial de la matrícula. Estas medidas han estimulado enormemente el entusiasmo de los empleados por aprender y el aprendizaje general de los empleados se ha convertido en una práctica común. Hasta ahora, 103 personas han obtenido un título universitario o superior mediante el autoestudio y estudios posteriores.
(3) Prestar atención a la formación de la capacidad de gestión de los directivos. En las empresas, muchos directivos de nivel medio ascienden desde la columna vertebral técnica. Estos pilares técnicos llevan mucho tiempo trabajando en la empresa y son expertos en tecnología. Son los candidatos más adecuados para los mandos medios de la empresa. Sin embargo, debido a la falta de conocimientos y experiencia en gestión sistemática, muchas personas suelen sentirse abrumadas tan pronto como asumen el cargo. Nos centraremos en la formación de sus habilidades de gestión para ayudarles a convertirse en directivos cualificados lo antes posible. Distinguir diferentes tipos de gerentes durante la capacitación y brindarles capacitación sobre teorías de gestión, ideas de gestión, métodos de gestión y herramientas de gestión desempeña un papel positivo a la hora de formar un equipo de gestión de alta calidad lo antes posible.