¿Qué es la gestión de procesos empresariales?
¿Qué es la gestión de procesos documentales corporativos? Como se llama documento oficial, alguien debe editarlo, aprobarlo, leerlo y utilizarlo. Este es el "proceso de circulación de documentos oficiales" más básico. Los documentos oficiales se pueden dividir en muchos tipos según sus funciones, niveles y tipos. Los diferentes tipos tienen procesos de circulación correspondientes. Dibuje y escriba estos procesos de circulación en forma de documentos y luego sígalos estrictamente para establecer la gestión de procesos de los documentos corporativos.
¿Cuál es la gestión de procesos del banco? Hablemos primero del proceso. El proceso es el procedimiento para hacer las cosas. Sin embargo, con el desarrollo de la civilización humana, muchos asuntos y relaciones pueden descomponerse y estudiarse, y luego gestionarse u operarse cuidadosa y científicamente. Desde la perspectiva del desarrollo humano, la revolución industrial y una serie de innovaciones o desarrollos que rodean a la industria representan la frontera de investigación de los recursos humanos en algunos aspectos, y la gestión de procesos se aplicó por primera vez a los campos de la industria y la manufactura. Los países desarrollados de Europa y Estados Unidos tienen una buena base en esta área, incluida la teoría y la práctica, así como el talento y los medios tecnológicos. Por lo tanto, la gestión de procesos bancarios se ha practicado en Europa y Estados Unidos desde los años 1980-1990.
De hecho, la gestión de procesos de los bancos de mi país más o menos ha comenzado. En los últimos años, los bancos han implementado una certificación de gestión de calidad estandarizada y muchas normas ISO también coinciden con la gestión de procesos. La Comisión Reguladora Bancaria de China propuso el concepto de “banca de procesos” en 2005. Después de siete u ocho años de desarrollo y práctica de algunos bancos nacionales, la banca de procesos básicamente ha madurado. Esto también significa que la gestión bancaria tiene un soporte teórico más claro, más completo y más transparente. La gestión de procesos es la característica más importante o básica de la banca de procesos. Si quieres saberlo, investiga más.
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¿Existe alguna diferencia entre gestión por procesos y gestión por procesos? Los dos conceptos son similares, pero su enfoque es diferente:
La gestión de procesos enfatiza la clasificación, optimización y reingeniería de procesos, es decir, la gestión de procesos;
La gestión de procesos enfatiza los procesos -basado, utilizando el proceso como línea principal para mejorar los métodos de gestión de la gestión empresarial.
Se puede entender que la gestión de procesos es la base de la gestión de procesos, y la gestión de procesos es una extensión y expansión de la gestión de procesos.
La gestión de procesos es un enfoque sistemático que toma como núcleo la construcción estandarizada de excelentes procesos comerciales de extremo a extremo y tiene como objetivo mejorar continuamente el desempeño comercial de la organización. Debe ser una descripción del posicionamiento operativo, que se refiere al análisis de procesos, definición y redefinición de procesos, asignación de recursos, organización de tiempos, evaluación de la calidad y eficiencia de los procesos, optimización de procesos, etc. Debido a que la gestión de procesos está diseñada para las necesidades del cliente, el proceso deberá optimizarse a medida que cambie el entorno interno y externo.
La gestión de procesos empresariales es principalmente una reforma interna de la empresa, cambiando la superposición de organizaciones de gestión funcional, múltiples niveles intermedios y procesos no cerrados, de modo que cada proceso sea gestionado por una organización funcional desde el principio. hasta el final, logrando así El propósito es acortar el ciclo del proceso y ahorrar capital de trabajo. Los tres niveles diferentes de gestión de procesos tienen como objetivo optimizar los procesos comerciales relacionados con los proveedores, como previsión, reabastecimiento, planificación, firma de contratos, control de inventario, comunicación de información, etc. El desempeño del proveedor está en gran medida limitado por el proceso del comprador. Por ejemplo, durante el proceso de pronóstico, cómo determinar el inventario mínimo y máximo, y con qué frecuencia se actualiza y entrega a los proveedores afectará directamente la planificación de capacidad del proveedor y sus capacidades de entrega a tiempo. Otro ejemplo es el reabastecimiento, que afecta no sólo a la gestión de inventarios de la empresa, sino también al plan de producción del proveedor.
El proceso determina el rendimiento. La gestión puede lograr efectos temporales mediante la movilización y el énfasis, pero no cambia el proceso ni las reglas que lo sustentan. Este efecto es temporal. La clave para la gestión y mejora de procesos es determinar metas y estrategias, escribir el proceso, implementar el proceso, identificar a las personas responsables y realizar evaluaciones periódicas. Sobre esta base, se desarrollan una serie de indicadores para asegurar que el proceso opere de manera establecida, vinculados con la tasa de entrega a tiempo y la tasa de calificación de calidad mencionadas anteriormente. De esta manera, del proceso al desempeño, y luego de la retroalimentación del desempeño al proceso, se forma un círculo de gestión cerrado.
Vale la pena señalar que la mejora de procesos es incremental más que revolucionaria, porque cada empresa siempre tiene procesos existentes, que es poco probable que sean anulados y deben optimizarse mediante ajustes continuos.
La gestión de procesos se refiere a un método de gestión que toma el proceso como línea principal. La gestión de procesos se desarrolla sobre la base de la reingeniería de procesos propuesta por el gurú de la gestión Hamer. En la reingeniería de procesos propuesta por Hammer, el llamado proceso tiene dos elementos clave: uno es el cliente y el otro es el todo.
Uno de los factores más importantes en la definición de procesos es el "cliente". La visión del proceso de negocio es la visión del cliente. Para los clientes, el proceso es la esencia de una empresa. Los clientes no comprenden ni se preocupan por la estructura organizacional y la filosofía de gestión de la empresa. Los clientes solo prestan atención a los productos y servicios de la empresa, y todos los productos y servicios se producen mediante procesos. Por lo tanto, una perspectiva de proceso requiere que diseñemos nuestro trabajo teniendo en cuenta a nuestros clientes y sus necesidades.
Además, una perspectiva de proceso no se centra en tareas individuales de forma aislada, sino en grupos completos de tareas que contribuyen a los resultados deseados. Cuando se trata de procesos, una visión estrecha es inútil. Es imposible que todos se preocupen únicamente por sus propias responsabilidades, sin importar qué tan bien las cumplan. Cuando esto sucede, el resultado inevitable es la contradicción mutua, el malentendido mutuo y la optimización regional a expensas de los intereses generales. El trabajo del Proceso de Kimberley requiere que todos los involucrados trabajen hacia un objetivo común; de lo contrario, los objetivos contradictorios y los planes limitados apagarán el entusiasmo;
Se puede observar que el llamado proceso debe estar orientado al cliente y tomar como punto de partida los objetivos generales de la empresa. Repasemos los llamados procesos de muchas de nuestras empresas. La mayoría de ellos están diseñados con varios departamentos como cuerpo principal. Carecen de integridad corporativa y de orientación al cliente. Sólo administran su propia "tierra de un tercio de acre" en función de sus necesidades funcionales.
El modelo de gestión de procesos se originó a partir de la reingeniería de procesos de negocio. En 1990, el gurú de la gestión Michael Hammer introdujo por primera vez la ingeniería de reingeniería en la gestión empresarial y propuso el concepto de reingeniería de procesos de negocio. Desde entonces, la palabra reingeniería ha sido reconocida y valorada por la comunidad gerencial con una nueva mirada y una nueva connotación: BPR está orientada a procesos y parte de la perspectiva de la estrategia corporativa y las necesidades del cliente para crear mayor valor y más satisfacción. objetivo final. En otras palabras, el modelo de gestión por procesos es un modelo de gestión basado en procesos de negocio y representa la búsqueda de un nuevo modelo de trabajo organizativo corporativo.
Cómo decir gestión de procesos en el diccionario English_Youdao
Gestión de procesos
Más definiciones de gestión de procesos; gestión de flujo> & gt<; p>[Términos de Internet]
Gestión de procesos gestión de enrutamiento; gestión de procesos; gestión de flujo de trabajo
Gestión de procesos de proyectos gestión de procesos de proyectos
Árbol Proceso de gestión de árboles de procesos gráficos gestión
Uso detallado> & gt
¿Cómo establecer la gestión de procesos en el departamento de equipos? Como departamento de gestión centralizada de la unidad, el trabajo principal del departamento de equipos es mejorar el nivel de gestión de equipos y mejorar la capacidad de soportar la producción y los servicios de vida.
El departamento de equipos necesita establecer una gestión de procesos y manejar diversas tareas de manera estandarizada y estandarizada.
El establecimiento del proceso incluye dos aspectos:
El primero es el proceso de funciones administrativas. Se refiere principalmente al proceso de gestión diaria del departamento de equipos, incluida la división funcional, ajuste de puestos, asistencia de personal, división de negocios, emisión de licencias, etc.
Es el proceso de las funciones de gestión empresarial. Se refiere principalmente al proceso de mantenimiento y gestión diaria de los equipos. Desde la perspectiva de la gestión del ciclo de vida de los equipos, los equipos se dividen en tres etapas: período de compra/construcción, período de uso y período de desmantelamiento. Se deben establecer procesos de gestión empresarial estandarizados para cada etapa del equipo, tales como:
Proceso de preparación y presentación de informes del plan de adquisición de equipos
Proceso de aceptación de la adquisición de equipos
Equipo Proceso de gestión de información de cuentas
Proceso de mantenimiento diario de equipos
Proceso de mantenimiento preventivo de fábrica
Proceso de gestión de lubricación de equipos
Proceso de gestión de registros de operación de equipos
Proceso de asignación y ajuste de equipos
Proceso de arrendamiento de equipos
Proceso de gestión de desechos de equipos
El proceso anterior es parte de la gestión del negocio de equipos proceso, es necesario diseñar un proceso razonable basado en la gestión diaria de los equipos de la unidad y empresa.
¿Cuál es el propósito de la gestión de procesos? El proceso de cualquier empresa debe estar orientado al negocio y centrado en el cliente, y la gestión de procesos también debe servir a este centro.
Hacer de la persona que puede escuchar los disparos el nodo clave en la cadena de toma de decisiones del proceso. Su intención original es proporcionar eficiencia operativa general a la empresa, recuerde no convertirla en un foco de burocracia. Kong Guanglin trabajó para una pequeña empresa llamada Puhua Digital hace unos años. El jefe de la empresa es el primer jefe de mi vida que es muy competente en la gestión de la empresa. Alguna vez trabajó en el Departamento de Recursos Humanos de Huawei y tiene una rica experiencia en gestión corporativa. Para ser honesto, realmente aprendí muchos conceptos de gestión de él. Acababa de llegar a Shenzhen no hace mucho y estaba bastante interesado en todas las cosas nuevas. Encontré algunas cosas muy molestas en los últimos dos días y también vi algunos problemas en la gestión de procesos de algunas grandes empresas en la vida, y de repente pensé en él. Pensando en lo que me dijo una vez, debo decirlo. En primer lugar, quiero decir que no hay nada de malo en que una empresa siga el llamado proceso. En mi opinión, la gestión de procesos sólo tiene dos propósitos: uno es el proceso correcto. Es solo para controlar los riesgos en el proceso de transacciones comerciales y evitar que los recursos de la empresa se formen en el proceso de gestión y control sin riesgos. El segundo es la gestión de procesos estandarizados. Su intención original era mejorar la eficiencia operativa general de la empresa para evitar que se produjeran ineficiencias. Pero el proceso es divertido, yo también lo creo. En una empresa pequeña, si hay demasiados marcos de programas, se reducirá la eficiencia de la empresa y será perjudicial para la promoción empresarial. Por el contrario, reducir la eficiencia operativa de toda la empresa es grave, pero es diferente para una empresa más grande. Si no tiene gestión de procesos y un marco de procesos, no funcionará. Sin gestión de procesos, toda Elephant Company estaría en pérdidas, lo que a su vez reduciría la eficiencia operativa de la empresa. Entonces la siguiente pregunta es: ¿deberíamos seguir el proceso? Hay buenas y malas experiencias. ¿Nuestra pequeña empresa realmente no necesita pasar por el proceso? Sin embargo, las grandes empresas deben seguir procesos formalistas. De hecho, el autor cree que estas cosas simplificadas y no competitivas tienen un muy buen propósito y punto de partida. Tanto las pequeñas como las grandes empresas realmente necesitan gestión de procesos, pero el problema radica en las siguientes condiciones para probar el marco de su proceso, y debe coincidir con su empresa. No subestimes esta combinación. Este es un criterio importante para comprobar si un proceso es adecuado para su empresa. Creo que un buen proceso o un proceso que se ajuste al desarrollo de la empresa debe tener las siguientes características: 1. Ahora cualquier empresa debe estar orientada al negocio o al cliente. Todos los procesos deben establecerse con esto como núcleo, y todos los procesos deben servir a este centro. Si se establece este proceso, reducirá la eficiencia de todas las operaciones comerciales de la empresa. Este no es un buen proceso. 2. El objetivo principal del proceso es controlar los riesgos de la empresa, pero se debe priorizar la gestión y el control de riesgos. No se arriesgue a perder clientes ni el mercado por los detalles. 3. Quienes toman las decisiones en el proceso deben dejar que algunas personas que pueden escuchar el sonido de los cañones tomen decisiones, en lugar de aquellas que están lejos de los clientes o de la primera línea del mercado. 4. Los procesos no deben ser los mismos, sino que deben enriquecerse continuamente a medida que la empresa se desarrolla. A veces, a medida que cambia la cadena de toma de decisiones comerciales de la empresa, no solo es necesario reducir los procesos secundarios, sino también aprovechar los procesos principales. En resumen, no utilice el proceso como excusa para burocratizar la empresa, hacer engorrosa toda la cadena de toma de decisiones de la empresa y sacrificar la eficiencia de las operaciones comerciales. Este proceso no es bueno. El objetivo de este proceso es incrementar la competitividad de la empresa y controlar los riesgos. No olvides su propósito.
La personalización del software de gestión de procesos empresariales, para realizar su servicio de pensamiento de gestión, depende principalmente de los aspectos a los que el anunciante quiere dirigirse en la empresa. Hasta donde yo sé, el sistema EAM está dirigido principalmente al mantenimiento y gestión de activos de equipos de empresas intensivas, y el sistema de gestión XicoreEAM también propone utilizar códigos de barras para gestionar los activos de equipos de empresas y lo ha utilizado con éxito en energía eléctrica. , carbón y electricidad y otras empresas.