Red de conocimiento del abogados - Preguntas y respuestas penales - Cómo COFCO genera "lealtad"(Zai Jiang Guojin encontró un nuevo sentimiento de "ser un líder" en la reforma de cereales de China). Un día, COFCO de repente recibió una llamada de Activos de propiedad estatal. Comisión de Supervisión y Administración Aviso: El negocio de la filial va muy bien, el grupo ya no necesita existir y ha sido cancelado. Sin embargo, el presidente de COFCO, Ning, no entrará en pánico porque la "notificación" es una de sus suposiciones. Tomó este tema como tema y pidió a los directores de las filiales que en cinco minutos explicaran si el grupo era "mejor existir" o "desaparecer". Los directivos profesionales se dividen en dos bandos opuestos. Los "pegatinas" creen que el grupo puede reducir los costos de financiación, fortalecer su capacidad de resistir riesgos y tiene una mejor reputación que una sola unidad de negocios. La "otra escuela de montaña" cree que un barco pequeño se puede dar vuelta fácilmente y es más propicio para una gestión profesional. Además, no hay mucha gente con buenas prestaciones que puedan viajar por negocios y algunos chicos pueden dejar sus puestos de trabajo. Este es un debate no concluyente y no se necesita ninguna conclusión. Esta es una escena común en los seminarios de capacitación de liderazgo de COFCO. Ning sólo espera que los gerentes profesionales puedan resolver los problemas que existen en la relación de gestión entre el grupo y las unidades de negocio en un corto período de tiempo. Jiang, director general del departamento de carnes de COFCO, también participó en el debate. Jiang es una persona franca. “No he pensado cuánto debería decir en la reunión, porque quiero decir algo”. De hecho, los seminarios de COFCO tienen una estructura estándar, que se divide en cuatro etapas: “introducción, catálisis, revisión y cierre”. ”. Cuando están "catalizados", no sólo Jiang, sino también las personas taciturnas suelen hablar sin parar. Jiang ha experimentado un largo camino de ascenso desde trabajador técnico, líder de equipo de mantenimiento, jefe del departamento técnico hasta gerente general. Actualmente hay más de 70 directivos profesionales como él en COFCO. Ning intenta incorporar la formación en liderazgo a la cultura empresarial y ayudarlas a recodificar su pensamiento de gestión inherente. Por supuesto, no es fácil romper con su forma de pensar. "Hace más de diez años, no existía el concepto de 'formación'. Se trataba principalmente de enseñar, ayudar y asesorar para ver qué cerebro era más inteligente". Jiang recordó que su conocimiento del arte de la gestión provino de una experiencia inusual. Jiang trabajó una vez en una empresa conjunta propiedad de COFCO. La empresa dispone de dos autobuses lanzadera, uno para los jefes de departamento y otro para los directores generales. En el primero no hay suficientes asientos y normalmente el jefe de departamento que llega tarde tiene que viajar en el coche con el director general. En el almuerzo, esta persona será el blanco de burlas. La empresa es muy jerárquica y resulta incómodo tener un contacto cercano con el jefe. "¿Centrarse en la responsabilidad y la eficiencia entrará inevitablemente en conflicto con una comunicación fluida?" A medida que ascendieron a su puesto, obtuvo espacio para explorar métodos de gestión, pero este problema aún le preocupaba. No fue hasta que Ning llegó a COFCO procedente de China Resources y organizó varias charlas en profundidad con los gerentes que poco a poco encontró la respuesta. "El nivel de los gerentes es muy alto y también tienen mucha confianza. La idea de capacitación del Sr. Ning es basarse dentro del grupo, dentro del equipo y, finalmente, basarse en los propios gerentes y sus corazones", dijo Chi, gerente general. del Departamento de Recursos Humanos del Grupo COFCO, Grupo COFCO ha desarrollado un modelo de formación de liderazgo para este fin. Aboga por aplicar el aprendizaje activo al desarrollo de equipos centrales. Además de los seminarios, también organiza formaciones similares de desarrollo experiencial al aire libre. Los ejecutivos de empresas estatales que están acostumbrados a usar traje y corbata son cada vez mayores, y juegos como "Crossing the Grid" y "Crocodile Pond" no son divertidos. "El liderazgo siempre se forma después de una serie de bautismos", se lamentó después Sun Sai, subdirector general de COFCO Real Estate Company. Muchos directivos han cambiado sus estilos de liderazgo. A Jiang le gustaba tomar la iniciativa y hacerlo todo él mismo. "Es como limpiar la tierra. Estoy cavando delante con una azada, y todos cavan juntos detrás. Ahora pasa más tiempo "caminando por los campos, recordando al equipo en qué dirección planificar y a qué profundidad". ". Al observar a Ning Gaoning, también le robó un truco a su maestro: ser un líder, estar familiarizado con las cosas y participar menos en cosas desconocidas; COFCO es una enorme empresa estatal con características de diversificación y transformación, y sus más de 70 administradores enfrentan muchos desafíos complejos. Además de la formación de retiro, también existe un sistema pragmático de evaluación de coordenadas. Después de que Ning aterrizó en COFCO, los gerentes de COFCO reevaluaron su posicionamiento a través de un modelo KAAPP, que incluye cinco dimensiones: conocimiento (k), capacidad (a), actitud (a), personalidad (p) y desempeño (p). indicadores. COFCO ha solicitado una patente para este sistema de evaluación tridimensional de 360 ​​grados. "La primera etapa de evaluación de talentos en las empresas estatales sigue el método utilizado por las agencias gubernamentales y del partido para promover cuadros, que generalmente son promovidos después de conversaciones. En la segunda etapa, el desempeño es lo primero, pero no está claro si el desempeño se lleva a cabo". sobre el entorno objetivo o los esfuerzos subjetivos. Tiempo Con el tiempo, la imagen del gerente se ha vuelto cada vez más borrosa", dijo Chi Taojing. Solía ​​​​estar a cargo de recursos humanos en China Minmetals Corporation y sentía que una característica importante de las empresas estatales era que hacían que el trabajo de recursos humanos fuera misterioso y opaco. KAAPP es un estándar "desmitificado" que se formó mediante una discusión colectiva. Los gerentes enumeran elementos como conocimientos y habilidades. Y luego votar sobre cada elemento Según la tasa de votación, los criterios de entrada son muy consistentes. "Es más probable que las reglas en las que participa sean reconocidas", dijo Jiang Dui. , no serás ascendido e incluso es posible que te despidan. Como resultado, algunos directivos profesionales han dimitido. "Por lo general, nadie tiene una opinión sobre los primeros cuatro puntos, y el desacuerdo a menudo se centra en el último indicador". Chi dijo que es inevitable que haya disputas en la evaluación del desempeño. "Si, por ejemplo, el grupo espera que algunas filiales consigan un beneficio de 654,38 mil millones, el directivo puede pensar que 80 millones es mucho". "Según la evaluación de KAAPP, entre las siete capacidades de los directivos, la que tiene menos." puntuación es capacitar a los subordinados." Según Chi, ha habido casos en los que una persona sirvió simultáneamente como director general de dos unidades de negocio completamente diferentes, porque una de las empresas realmente no podía elegir un director general.