Análisis de estrategia empresarial empresarial
Análisis de la estrategia empresarial empresarial En la vida real, si una empresa quiere hacerse más grande y más fuerte, necesita un determinado sistema de gestión para que no sea como un trozo de arena suelta. Diferentes empresas aplican una gestión diferente, eche un vistazo al análisis de las estrategias comerciales corporativas.
Análisis de la estrategia empresarial empresarial 1 1. En pocas palabras, la toma de decisiones consiste en tomar una decisión. En pocas palabras, tomar una decisión es tomar una decisión. Estrictamente hablando, la toma de decisiones es el proceso de utilizar medios y métodos científicos para seleccionar un plan satisfactorio entre dos o más planes e implementarlo para lograr los objetivos establecidos. La característica de la toma de decisiones es que no es una elección arbitraria o ciega. La toma de decisiones científicas debe basarse en análisis científicos, rigurosos, serios y realistas, comprender las leyes de los cambios en las cosas y emitir juicios razonables, factibles y valiosos.
2. La toma de decisiones científicas tiene las siguientes características. Aquí es donde comienza y termina una organización. Cualquier organización tiene metas, porque las metas son una guía para la acción y una garantía para la supervivencia a largo plazo de la organización. Determinar los resultados y objetivos que se deben lograr bajo ciertas condiciones y fundamentos es el requisito previo para la toma de decisiones, y el establecimiento del propósito es el primer paso importante en la toma de decisiones.
Se debe determinar la viabilidad y la satisfacción utilizando métodos y medios científicos, y a partir de comentar diversas alternativas en función de objetivos intensos se debe seleccionar una más satisfactoria. Esto requiere que existan múltiples alternativas para comparar. , y solo tiene sentido elegir finalmente la decisión más satisfactoria y satisfactoria basándose en la comparación.
3. Creo que la planificación de la estrategia empresarial corporativa tiene el siguiente contenido: un estándar diferente. Habrá diferentes tipos y estilos de planificación. Las decisiones comerciales se pueden dividir en muchos tipos. Debemos conocer sus diferentes tipos y características, lo que también nos ayudará a elegir una solución de planificación más adecuada.
Existen los siguientes tipos de decisiones.
Según la importancia de la toma de decisiones, se puede dividir en decisiones de gestión y decisiones operativas. La toma de decisiones comerciales, también conocida como toma de decisiones estratégicas corporativas, es una decisión importante y crucial para una empresa, como determinar y cambiar la dirección comercial y los objetivos comerciales de la empresa. Desarrollo de nuevos productos, cotización de empresas, fusiones y empresas conjuntas para ampliar la capacidad de producción, etc. Tiene las características de influencia estratégica general, de largo plazo, de largo plazo y de amplio alcance.
La formulación de decisiones de gestión debe integrarse en el seguimiento de las decisiones comerciales y servir a los objetivos estratégicos de la empresa, como la financiación y el uso de fondos para la reestructuración organizacional y el ajuste de personal. Tiene las características de. Impacto táctico corto, mediano plazo y alcance pequeño. Generalmente lo hacen los mandos intermedios.
Las decisiones empresariales son triviales, coyunturales y rutinarias. Las decisiones comerciales son decisiones que toman las empresas para resolver problemas en el trabajo diario y las actividades comerciales, como el control de inventarios, las variedades de alimentos del comedor, el tiempo de baño de los empleados, etc. Dijo que se trataba de una decisión puramente administrativa. El objetivo de la toma de decisiones es organizar eficazmente el trabajo diario para mejorar la eficiencia del trabajo, lo que generalmente lo realizan los gerentes de nivel inferior.
Según las condiciones del problema de toma de decisiones, se puede dividir en toma de decisiones determinista, toma de decisiones de riesgo y toma de decisiones de incertidumbre. Según si la decisión es repetitiva, se divide en toma de decisiones programada y toma de decisiones no programada. Según el sujeto de la toma de decisiones, se divide en toma de decisiones individual y toma de decisiones colectiva.
Análisis de estrategia empresarial empresarial 2 La gente suele asociar las dos palabras "operación" y "gestión" juntas, por lo que mucha gente piensa que "operación empresarial" significa "gestión empresarial".
La primera persona en el mundo que distinguió claramente los conceptos de "operación" y "gestión" fue el francés Fayol.
En su libro “Gestión Industrial y Dirección General” publicado en 1916, señaló que la gestión es diferente a la gestión.
La administración toma a los clientes como el núcleo, satisface plenamente la demanda del mercado o incluso crea demanda, con el propósito de buscar los máximos beneficios corporativos, la administración toma a los empleados como el núcleo, movilizando completamente el entusiasmo y la creatividad de las personas para lograr beneficios corporativos óptimos; . como objetivo.
En términos generales, la gestión de operaciones tiene un ojo mirando hacia afuera y un ojo mirando hacia adentro; son como las dos manos de una empresa, ambas son indispensables y constituyen todo el trabajo de un emprendedor.
Con el aumento de las fusiones y adquisiciones, en el proceso de buscar la maximización de beneficios, la gestión se ha dividido gradualmente en dos formas completamente diferentes: gestión de productos y operación de capital.
La gestión de productos todavía está comprometida con cómo satisfacer las necesidades de los clientes, cómo crear marcas de productos, cómo mejorar el contenido técnico, cómo reducir los costos de producción y cómo maximizar las ganancias mientras se expande la escala de la empresa; La operación de capital es aprovechar al máximo El mercado de capitales significa financiación continua en el mercado de capitales, incluidas fusiones y adquisiciones continuas de empresas, e incluso reestructuraciones o ventas continuas de empresas, para lograr en última instancia la expansión del capital y la expansión a escala empresarial.
Comparado con el primero, lo que compra y vende no son productos, sino empresas, y toma el camino de la expansión exterior. La velocidad de expansión de escala es naturalmente más rápida que la primera, o es más fácil "hacerse más grande".
Por esta razón, la gente también llama a la "operación de capital" "multiplicación" y a la "gestión de productos" "suma".
Por supuesto, por otro lado, el riesgo de la "multiplicación" es mucho mayor que el de la "suma", porque si la "multiplicación" no se hace bien, se convertirá en "división", y " "la suma" sólo se convertirá en "la resta"
Para evitar que la multiplicación se convierta en división y la suma en resta, la clave está en la gestión.
De hecho, cuando muchos empresarios están ocupados gestionando varias crisis para la gestión de productos u operaciones de capital, no saben que en realidad se enfrentan a una crisis de gestión.
Mucha gente sabe que al fortalecer la gestión, al mismo tiempo que se mejora la eficiencia de la empresa, también se mejorará la eficiencia de la empresa, que es lo que todo el mundo dice a menudo.
Pero cuando una empresa realmente enfrenta una mala expansión del mercado o fusiones y adquisiciones insatisfactorias, muchas personas tienden a "tratar la cabeza cuando duele y los pies cuando duele" y se olvidan de saltar de la categoría de gestión y Volvamos a “gestión” o “gestión”. Veamos la cuestión fundamental de las “personas” para encontrar la razón.
En este sentido, Peter, ¿el padre de la gestión moderna? Drucker señaló en el libro "Práctica de gestión" que "no basta con utilizar recursos para construir una empresa. Si simplemente se reúnen los recursos en una secuencia lógica y luego se activa el interruptor de capital".
Lo que se necesita es la evolución de los recursos.
Y este cambio no puede venir de recursos inanimados como el capital y las materias primas.
“De todos los recursos, sólo los recursos humanos pueden cambiar. En la llamada gestión, lo más importante es la gestión de personas, o gestión "orientada a las personas".
La expresión "orientada a las personas" se ha vuelto casi tan popular como la "prohibición de fumar" en los últimos años. Podemos ver estas dos palabras colgadas como lemas en muchos lugares.
Sin embargo, una vez que una idea se convierte en eslogan o eslogan, hay que dudar de si se puede implementar.
En comparación, "no fumar" es al menos conceptualmente claro, aunque "orientado a las personas", cuando muchas personas lo cuelgan como eslogan en la pared de la oficina o lo escriben como un eslogan en la cultura corporativa. manual Cuando lo leí, probablemente no entendí realmente su significado.
Después de la investigación, la primera propuesta de "orientación hacia las personas" en nuestro país fue en la antigüedad, probablemente durante el período de primavera y otoño.
Según "Ba Yan" en "Guan Zi" editado por Liu Xiang de la dinastía Han Occidental, Guan Zhong le dijo a Qi Huan Gong: "El marido es el señor supremo y el pueblo es la base". ."
La razón es que el país es fuerte. El caos conduce al peligro.
“En la historia de China, la persona más famosa 'orientada hacia el pueblo' es Liu Bei.
Cuando Cao Cao atacó Jingzhou, muchas personas en Xiangyang huyeron con Liu Bei. Probablemente había cientos de miles de refugiados y miles de vehículos en las trincheras, caminando más de diez millas por día, moviéndose muy lentamente.
Cao Cao envió un Qingqi, que viajaba de diez a veinte millas por día, persiguiéndolo locamente.
Al ver que Cao Jun estaba a punto de alcanzarlos, muchas personas aconsejaron a Liu Bei que abandonara a su gente y huyera.
Según "Tres Reinos" de Chen Shou, Liu Bei dijo algo como esto en ese momento: "Aquellos que apoyan grandes cosas deben poner a la gente en primer lugar. La gente ahora me pertenece, ¿por qué debería abandonarla?" ?"
"Se dice que muchas personas se conmovieron hasta las lágrimas en ese momento.
Pero creemos que incluso la "orientación a las personas" mencionada por Liu Bei no es realmente " orientado a las personas".
Cuando los emprendedores hablan de "orientado a las personas", tienen en mente aproximadamente tres situaciones.
Uno es en realidad el "costo humano", que a menudo se centra en salarios bajos, pocos beneficios, crecimiento lento y poco empleo, es decir, cómo ahorrar costos; el otro es el "capital humano" de Liu Bei; que utiliza varios métodos para hacer que los recursos humanos desempeñen un papel más importante, generen mayores beneficios e incluso se ayuden a sí mismos a ganar el mundo.
El cuidado o el amor aquí son solo un medio, no un fin.
El verdadero "orientado a las personas" debe ser "orientado a las personas", es decir, la premisa y el propósito fundamental de todo orientado a las personas.
Poner a las personas en primer lugar es tomar las necesidades de las personas como premisa fundamental; el propósito fundamental de las personas es satisfacer las necesidades de las personas.
Por lo tanto, poner a las personas en primer lugar, es decir, las necesidades de las personas, significa estudiar cuidadosamente las diferentes necesidades de diferentes personas y tomar las medidas correspondientes para satisfacer las diferentes necesidades de diferentes personas.
Maslow propuso la famosa "Pirámide de Necesidades", que divide las necesidades de las personas de menores a mayores en necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización, entre las cuales la autorrealización es la mayor demanda. .
Estas cinco necesidades son como cinco pasos de menor a mayor. Sólo cuando una persona satisface por primera vez la siguiente necesidad puede perseguir una necesidad de nivel superior.
Muchas personas tienden a pensar que sólo la "cultura corporativa" debe estar orientada a las personas, pero olvidan que si los trabajadores ni siquiera pueden garantizar sus salarios y ni siquiera pueden mantenerse a sí mismos y a sus familias, si quieren contratar algunos empleados en la empresa Para satisfacer sus "necesidades sociales" a través de actividades de "cultura corporativa", como fiestas y competiciones culturales y deportivas, sólo pueden llegar a fin de mes y, naturalmente, no se puede decir que estén "orientados a las personas".
Como ahora ni siquiera puede cubrir sus "necesidades fisiológicas y de seguridad", lo primero que debe hacer la empresa es mejorar el sistema de evaluación salarial para que los empleados puedan obtener retornos satisfactorios a través del trabajo duro.
Esta mejora del sistema de valoración salarial parece no tener nada que ver con la "cultura empresarial", sino que en realidad también está "orientada a las personas".
O en este caso, está verdaderamente "orientado a las personas".
Si el tema salarial no se resuelve bien, los empleados estarán insatisfechos pero por otro lado, si el tema salarial se resuelve, ¿los empleados estarán satisfechos? El psicólogo estadounidense Herzberg nos dijo que la respuesta es no
Herzberg encuestó a más de 200 ingenieros y contadores en 11 organizaciones industriales y comerciales en Pittsburgh en 1959 y descubrió que los encuestados enumeraban la mayoría de los elementos de insatisfacción relacionados con su ambiente de trabajo, mientras que los factores que los hacen sentir satisfechos generalmente están relacionados con el trabajo mismo.
Sobre esta base, propuso la "Teoría de los dos factores" (nombre completo "Teoría de los factores de motivación y salud"), que es muy famosa en el campo de la gestión de recursos humanos en la actualidad.
Tradicionalmente, el antónimo de satisfacción es insatisfacción; según la teoría de los dos factores, lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y lo opuesto a insatisfacción es insatisfacción.
En consecuencia, los factores que afectan la motivación laboral de los empleados se pueden dividir en dos categorías: factores de salud y factores de motivación. Estos dos tipos de factores son independientes entre sí y afectan el comportamiento laboral de las personas de diferentes maneras.
Los llamados “factores de salud” son aquellos factores que provocan la insatisfacción de los empleados. Sus mejoras pueden aliviar la insatisfacción de los empleados, pero no pueden satisfacerlos ni motivarlos.
Incluyen principalmente políticas corporativas, gestión administrativa, niveles salariales, protección laboral, clima laboral y relaciones laborales diversas.
Si la organización puede satisfacer estos factores externos, los miembros de la organización no estarán motivados y no se sentirán insatisfechos.
Así que el antónimo de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
Los llamados “factores motivadores” son aquellos factores que hacen que los empleados estén satisfechos. Sólo mejorándolos podrán los empleados estar verdaderamente satisfechos, darles mayores incentivos, movilizar su entusiasmo y mejorar la productividad laboral.
Estos factores intrínsecos que realmente motivan a las personas incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento, que son los que solemos llamar "factores de cultura corporativa".
Si una organización puede satisfacer estos factores intrínsecos de sus miembros, podrá hacer que sus miembros se sientan satisfechos y lograr el propósito de motivarlos.
Si la organización no cumple con estos factores motivadores, los miembros de la organización no se sentirán insatisfechos, pero perderán su función motivadora.
Así que el antónimo de “satisfacción” es “insatisfacción”.
Por lo tanto, una verdadera gestión empresarial "orientada a las personas" debe incluir dos aspectos: primero, la mejora de los factores de salud, incluida la mejora del entorno laboral, el fortalecimiento de la protección laboral, el ajuste de las políticas de personal, el aumento de los salarios, etc. , para que los empleados no estén insatisfechos; el otro es fortalecer los factores de motivación, principalmente para permitir que los empleados obtengan un sentido de misión, pertenencia, responsabilidad y logro de su trabajo, para que realmente los satisfaga.
Este último pertenece al trabajo práctico de construcción de la cultura corporativa.
Lo que hay que destacar es que, aunque ambos están "orientados a las personas", sólo el último puede dar incentivos reales a los empleados y unirlos verdaderamente.
Este es el papel de la construcción de la cultura corporativa.
Análisis de la estrategia de gestión empresarial 3 Hay cinco * * * comportamientos de gestión iguales para gestionar con éxito los cambios estratégicos empresariales:
Primero, establecer un equipo con altos directivos con sólidas capacidades estratégicas como núcleo Equipo de gestión de cambios estratégicos;
En segundo lugar, evaluar de manera integral y científica la situación interna y el entorno externo de la empresa, y seleccionar un modelo de cambio estratégico corporativo altamente adaptable;
En tercer lugar, en la implementación de la estrategia En el proceso, puede coordinar la relación dinámica entre la nueva estrategia y varios elementos organizacionales y el desempeño de la implementación por fases;
En cuarto lugar, combinar orgánicamente la gestión de recursos humanos con los cambios estratégicos corporativos;
Quinto, cultivar y optimizar el mecanismo de aprendizaje estratégico corporativo.
Suplemento:
La esencia del mecanismo de aprendizaje estratégico corporativo es adaptarse dinámicamente a la etapa de formulación de la estrategia y la etapa de implementación de la estrategia para coincidir dinámicamente con el entorno-estrategia-organización. Las situaciones internas y externas que enfrentan los cambios estratégicos corporativos son complejas y cambiantes, y requieren mucho tiempo. La situación a la hora de formular nuevas estrategias cambiará al implementar nuevas estrategias, lo que determina la necesidad de cultivar mecanismos de aprendizaje estratégico corporativo.
Las empresas exitosas a menudo logran esto estableciendo canales de comunicación fluidos y mecanismos de retroalimentación estables, construyendo organizaciones planas que conduzcan a una alta fidelidad y un flujo rápido de conocimiento, cultivando una atmósfera que se adapte y fomente el debate, y estimulando Mecanismos de innovación Cultivar y desarrollar mecanismos de aprendizaje estratégico corporativo. Sólo así los modelos mentales de los empleados y las empresas podrán ser más abiertos y didácticos, y se podrá establecer una nueva imagen corporativa.