Análisis de los pros y contras de diferentes estructuras organizativas de los equipos de desempeño de I+D en empresas de Internet
Podemos definir el límite de trabajo del equipo de eficiencia de I+D como (gestión de la demanda + gestión de tareas + gestión de proyectos) plataforma + devops + APM + operación y mantenimiento de aplicaciones, que se encarga de todo el proceso desde las necesidades del usuario. a la operación y mantenimiento en línea y de aplicaciones. Existe para romper la situación en la que el equipo está fragmentado y trabaja de forma independiente y, al mismo tiempo, puede centrarse en las necesidades comunes de cada equipo para que toda la actividad de desarrollo pueda ejecutarse sin problemas y de manera eficiente. Una vez que el equipo de eficiencia de I+D está en un determinado equipo, no tiene una perspectiva superior para pensar en ello. Si la dirección del negocio no está bien controlada, el negocio puede descarriarse. Los equipos con una estrecha eficiencia de I+D se centrarán en el negocio del equipo, el equipo de servicio realizará bien sus funciones y prestarán menos atención a todo el proceso de I+D, lo que afectará el posicionamiento y el papel del equipo de eficiencia de I+D.
He visto juntos al equipo de eficiencia de I+D y al equipo de operación y mantenimiento. Al principio, los socios de operación y mantenimiento de Aauto Quicker también eran responsables de la construcción del oleoducto. Esto es comprensible, porque el socio de operación y mantenimiento es responsable de la infraestructura de la empresa. Si los servicios de la empresa quieren estar en línea con la infraestructura de operación y mantenimiento, debe haber un sistema en línea. En secreto, los socios de operación y mantenimiento también construyeron la línea de montaje. Solo construyeron la línea de montaje. Las piezas antes de la línea de montaje no están involucradas porque tienen poco que ver con la operación y el mantenimiento y están limitadas por la mano de obra y los recursos materiales. Los socios de operación y mantenimiento no involucran las piezas antes de la línea de montaje. En comparación con la parte de operación y mantenimiento de la máquina, los escenarios de producción e investigación son más avanzados, y las partes que involucran a gerentes de producto, gestión de proyectos, RD y estudiantes de control de calidad son mucho más difíciles de optimizar, estandarizar y automatizar. Las ventajas y desventajas de esta combinación son muy obvias:
El equipo de eficiencia de I + D y el equipo de control de calidad están juntos. Posteriormente, se ajustó la estructura organizativa y el equipo de eficiencia de I+D y los socios de control de calidad se reunieron. Si la eficiencia de I+D y la cooperación del equipo de control de calidad forman una sinergia, lo que hacen y su influencia es absolutamente alta. Esta es la estructura organizacional que he visto jugar 1+1>2. Es una lástima que a pesar de tener el momento y el lugar adecuados, el efecto no fue el ideal.
Según mi observación a largo plazo, creo que se trata principalmente de contratar personas y posicionarse; La combinación de eficiencia de I + D y control de calidad es en realidad ejercer esfuerzos en dos campos profesionales y luego producir conjuntamente mayores resultados, en lugar de hacer crecer una plataforma de eficiencia de I + D en la plataforma de control de calidad. El proyecto Aauto Faster Productivity lo hace muy bien. El equipo de eficiencia de I+D respalda toda la construcción de la plataforma. A través de la interfaz y la plataforma interna de pruebas automatizadas de control de calidad, cada empresa puede avanzar a su propio ritmo. Al mismo tiempo, pueden colaborar, construir y apoyarse mutuamente en los puntos funcionales "integrados".
El equipo de eficiencia de I+D y el equipo de PMO están juntos. Yo también he experimentado esta estructura organizacional. La PMO promueve la plataforma entre el equipo de eficiencia de I+D de la línea de negocio para acercar las demandas de los usuarios. La eficiencia de I+D respalda las demandas de estos usuarios y les brinda apoyo y ayuda en su trabajo diario. El punto clave de este modelo es que el equipo de eficiencia de I+D debe estar directamente vinculado al personal de primera línea. De lo contrario, la plataforma se convertirá fácilmente en una plataforma de gestión de proyectos al final, satisfaciendo en gran medida las demandas de gestión de los socios de la PMO, en lugar de las demandas de los miembros del equipo de investigación de primera línea de la industria, la universidad. El trabajo del equipo de primera línea en esa plataforma era poco práctico, difícil de usar y tenía poca experiencia. Todas estas eran necesidades imaginarias de personas que nunca habían trabajado en un equipo de producción e investigación y el equipo de eficiencia de I+D también estaba muy frustrado. He hecho todo lo que me pediste que hiciera. De hecho, las demandas planteadas por la plataforma son todas las demandas de la "PMO", y los puntos débiles de los "usuarios reales de primera línea" no se han resuelto.
Las opiniones y sugerencias de los expertos en gestión de proyectos deben valorarse y evaluarse, y no se pueden ignorar las demandas de los usuarios reales de primera línea. Por supuesto, aquí también hay ejemplos positivos de colaboración.
Esta tabla forma parte de un trabajo relacionado con la eficiencia de la I+D de servidores. Como puede verse en la tabla anterior, cada rol se centra en diferentes dominios de eficiencia de I+D. Incluso en el mismo dominio de eficiencia de I+D, diferentes roles se centran en diferentes áreas. Algunas empresas creen que los equipos de eficiencia de I+D y operación y mantenimiento son tanto "centros de costos" como equipos de soporte, por lo que reúnen los equipos de eficiencia y operación y mantenimiento de I+D para formar una enorme "infraestructura", "plataforma básica" o "arquitectura de plataforma". equipo.
De hecho, deberíamos promover el equipo de eficiencia de I+D entre sus clientes desde la perspectiva del usuario. El equipo de operación y mantenimiento no es el primer usuario de los servicios de eficiencia de I+D. Nuestros principales usuarios son gerentes de productos, gerentes de proyectos, RD y socios de control de calidad, pero el equipo de operación y mantenimiento respalda al equipo de eficiencia de I+D y, a menudo, tratamos con ellos recientemente. Somos solo un gran cliente de recursos de operación y mantenimiento.
Por lo tanto, prefiero establecer un grupo de eficiencia de I+D independiente y realizar sus funciones. Si tiene que estar con otros equipos, entonces estar con el equipo de I+D es la segunda opción; sólo que los socios de RD suelen estar cerrados a un equipo independiente por línea de negocio/línea de producto, y el equipo de eficiencia de I+D es un recurso público, lo cual Es difícil dividirlo en una determinada línea de negocio/línea de productos. La cuarta opción es formar un gran equipo con control de calidad, lo que favorece el establecimiento de una plataforma de garantía de calidad y, en última instancia, mejora la eficiencia, la operación y el mantenimiento de la I + D.
Sin embargo, el proyecto de eficiencia en Autofast toma un camino diferente. Dividimos la producción y la I + D de todas las plataformas de soporte anteriores (incluida la construcción de parte de la plataforma de operación y mantenimiento) en un equipo para brindar soporte, lo que equivale a eficiencia de I + D + soporte de plataforma de control de calidad + plataforma de infraestructura + plataforma de operación y mantenimiento ( parte), evitando la duplicación de la construcción, logrando la máxima utilización de los recursos. Los resultados y efectos finales también son muy buenos. Personalmente, creo que esta estructura organizativa se puede adoptar para empresas con menos de 1.000 empleados. Más de 1.000 personas pueden consultar el contenido de mi próximo artículo, que habla principalmente sobre la estructura organizativa y la formación de equipos de un equipo de eficiencia de I + D de unas 2.000 personas.