Robando la innovación de sucursales del modelo de Meituan
Meituan se fundó en 2010 y cotizó en Hong Kong en septiembre de 2018. Con un valor de mercado de 51 mil millones de dólares, superó a Xiaomi y JD.COM y se convirtió en la cuarta empresa más grande después de BAT.
Lo que es aún más raro es que para la mayoría de las empresas, la destrucción, la disrupción o la innovación son solo un accidente puntual. Pero después de repetidos esfuerzos, el negocio posterior siempre reemplazará al negocio principal original.
Christensen dijo en "The Entrepreneur Answers" que los principales directores ejecutivos tienen una responsabilidad a largo plazo: liderar el desarrollo de un proceso que llamamos el motor de la innovación disruptiva a través del cual se pueden lanzar negocios de crecimiento con éxito una y otra vez. de nuevo.
Este libro fue escrito alrededor del año 2000, cuando decía que ninguna empresa ha creado un motor de innovación disruptiva que nunca se apagará.
Creo que en el campo de Internet de China, Meituan es la tercera empresa después de Alibaba y Tencent en establecer un motor de innovación disruptiva. Esta es la competitividad central de Meituan.
Este artículo no es uno de los artículos que analizan Meituan, como Goddess's Sanhua. Contar la historia de Meituan no es mi propósito. Lo que quiero hacer es utilizar la falsedad para corregir la verdad. Tomando a Meituan como ejemplo, presenté un punto central de la innovación empresarial y respondí una pregunta: después de que una empresa alcanza cierta escala, ¿puede lograr innovación de adentro hacia afuera una y otra vez?
Moritz, el fundador de Sequoia Capital, dijo una vez: "El ADN de una empresa se determina ya en sus primeros 18 meses. Después de eso, la empresa no puede realizar ningún cambio importante. Si el ADN no Si está mal, es una pieza de oro. Si está mal, básicamente se acabó”.
Aunque esta frase es un poco exagerada, sigue siendo importante describir su importancia inicial. ¿En qué negocio se formó el estilo de juego de Meituan? Las compras grupales, el negocio número uno de Meituan, desencadenaron una guerra de mil grupos, que fue casi la peor en el campo de Internet de China. Por lo tanto, si desea conocer la competitividad central de Meituan, debe comenzar desde ese momento.
En la batalla de miles de regimientos, Meituan no es el primero y mucho menos el que tiene más financiación. ¿Por qué gana? Utilizo tres palabras clave para responder a esta pregunta: innovación, estrategia y competencia.
Wang Xing no es un emprendedor interesado. En 2005, después de lanzar su primer proyecto empresarial en la red del campus, probó cerca de 10 direcciones, con un promedio de un proyecto cada dos meses, y finalmente se decidió por la red del campus.
Lo mismo ocurre con las compras en grupo. Cuando se fundó Meituan en 2010, Wang Xing aún no era una figura muy conocida en la industria de Internet. Su primera consideración fue cómo hacer tambalear a Ali. Esto demuestra que antes de librar esta batalla, ya había pensado en encontrar su propio posicionamiento diferente al de los gigantes. La elección del emprendimiento bajo este tipo de pensamiento fue un paso clave para su éxito.
¿Por qué elegir la compra en grupo? El cofundador de Meituan, Wang Huiwen, descubrió una teoría, la clasificación AB, que las personas experimentadas se sentirán sobrias después de escucharla:
“Todo Internet se puede dividir en dos categorías, una es el suministro y el rendimiento en línea, como como Tencent y Baidu; el otro es suministro y rendimiento fuera de línea, como Alibaba”.
Si quieres trabajar en el campo del comercio electrónico donde existe Alibaba, la gente suele pensar en segmentar en industrias verticales. Sin embargo, la perspectiva de Meituan es diferente. Él cree que el comercio electrónico se puede subdividir en comercio electrónico físico y comercio electrónico de servicios de vida. Alibaba sólo se dedica al comercio electrónico físico, no al comercio electrónico de servicios de vida. ¡Esta es una perspectiva única!
Si analizamos las oportunidades de mercado desde esta perspectiva, creo que es un gran avance. Donde originalmente los gigantes del comercio electrónico monopolizaban el cielo, adoptó un enfoque diferente y señaló que todavía hay un campo enorme para el comercio electrónico de servicios de vida.
Los servicios de vida son productos no estándar y requieren operaciones refinadas. Es un trabajo duro y sucio con un margen de beneficio bruto extremadamente bajo. A menudo es un negocio que los gigantes menosprecian, pero en realidad el mercado es lo suficientemente grande. Wang Xing tiene un buen conocimiento de los datos macro.
Sabía que 2012 fue el último año en que el valor de producción de la industria terciaria fue menor que el de la industria secundaria, y resulta que Meituan se dedica a la industria terciaria, que es el comercio electrónico en la industria de servicios.
Los campos de los servicios de vida pueden superponerse. Uno son los servicios para vivir en otros lugares, como Ctrip, el otro son los servicios de vida locales. Meituan se centra en los servicios de vida locales.
La razón más importante por la que Meituan vino desde atrás en la guerra con Ctrip es precisamente por esta espada horizontal. Los usuarios de Ctrip son principalmente viajeros de negocios que viajan a otros lugares, mientras que Meituan observa que casi la mitad de sus usuarios viven localmente, especialmente en ciudades y hoteles de nivel medio a bajo. Este posicionamiento elude a competidores como Ctrip, Qunar y Crocodile. En los dos años transcurridos desde que ingresó a la industria de los viajes enológicos, el número de noches hospedadas en Meituan Wine Travel ha igualado al de todos los departamentos de Ctrip combinados.
La clave para la supervivencia y expansión de Meituan es elegir la competencia fuera de lugar en las primeras etapas del emprendimiento. Los hechos también han demostrado que la mayoría de los sitios web que se ocupan de compras grupales físicas no fueron asesinados por Meituan, sino que fueron arrastrados hasta la muerte por Taobao Juhuasuan.
Buscar servicios de vida locales en un océano rojo para comprar este océano azul, competencia asombrosa con gigantes, esto se llama estrategia de crecimiento impulsada por la innovación.
Después del posicionamiento innovador, hablemos de su estrategia de implementación.
Hace más de 100 años, Schumpeter definió la metodología de innovación como: la recombinación de elementos básicos en la estructura económica original. Hay dos pasos clave. El primer paso es eliminar los elementos básicos de la economía con una granularidad suficientemente pequeña. En segundo lugar, combínalos de diferentes maneras. El primer paso para formular una estrategia es encontrar el "uno" más crítico, es decir, el punto de partida, e integrar todos los demás elementos alrededor de ese "uno". Debe haber un solo punto de partida.
Según esta metodología, el comercio electrónico tiene tres elementos básicos: el lado de la demanda, el lado de la oferta y el lado de la conexión, que pueden representarse como personas, bienes y campos respectivamente.
Por supuesto, lo que Meituan y Alibaba quieren capturar en última instancia es el mercado, el tráfico y la superplataforma, pero el mercado es el resultado y debe establecerse tanto desde el aspecto de las personas como desde el de los bienes. La gran diferencia entre Meituan y Alibaba es que el “uno” que encontraron es diferente.
¿Cuál es el “uno” de Ali? comerciante. Esto está escrito en su misión: "facilitar los negocios en el mundo". ¿Por qué Ali tiene éxito? Su modelo de negocio siempre ha estado centrado en su misión, y en torno a ella giran todas las organizaciones que apoyan esta estrategia.
El “uno” de Meituan son los consumidores, que es su punto de avance estratégico. En su misión, dice: “Ayudamos a la gente a comer mejor y vivir mejor”, y el propio Wang Xing dijo: “Los clientes se dividen en dos extremos: consumidores y comerciantes. Ambos extremos son importantes y deben ser atendidos bien. conflicto entre los dos, opte por poner a los consumidores en primer lugar. Si no hubiera consumidores, las empresas no nos utilizarían".
En el libro "Buena estrategia, mala estrategia", es correcta. Mi frase más influyente. es este: "La estrategia es apalancamiento. ¿Qué es el apalancamiento? Encuentre un punto de apoyo, estírelo y use el apalancamiento para presionar todos los recursos limitados aquí para resolver el problema central".
Después de la estrategia de “el consumidor primero” de Meituan está establecido, también significa que otras tentaciones son relativamente fáciles de romper.
En el momento más loco de la Guerra Qianmeng en 2011, todas las empresas estaban involucradas en una guerra publicitaria. Tuanbao. com invirtió 550 millones en gastos de publicidad y Nuomi 200 millones. La tarifa de publicidad de Dianping es de 300 a 400 millones. En comparación, la ronda Serie A de Meituan fue de sólo 120.000 dólares.
Si quieres hacer publicidad, tienes miedo de quedarte sin dinero; si no haces publicidad, tienes miedo a la muerte. En ese momento, cuando Wang Xing dudaba si seguir con este anuncio, le preguntó a Guan, el ex director de operaciones de Alibaba. Guan le dio una opinión clave: "La publicidad comercial, es decir, la publicidad del lado B, es inútil. No importa cuánta publicidad haya en el lado comercial, no es tan buena como un equipo fuera de línea con capacidad de ejecución; para el consumidor Por otro lado, la experiencia de Alibaba es que la publicidad online es mucho más rentable que la offline”.
Estas dos frases vuelven al punto esencial del pensamiento. Si los consumidores son lo primero, entonces la publicidad online es buena. Si el comerciante ocupa el segundo lugar, entonces el equipo de promoción es mejor que la publicidad.
En 2014, solo había 176 sitios web de compras grupales en China, con una tasa de mortalidad del 96,5. Esto evitó una quema innecesaria de dinero, y el flujo de caja de las compras grupales chino-estadounidenses en el frío invierno fue muy alto. bien.
Un buen modelo tiene una característica llamada ciclo de mejora, cuyo patrón de frase es "cuanto más, mejor". También podríamos llamarlo volante de crecimiento. Los mercados bilaterales son un gran volante para el crecimiento.
Cuantos más consumidores hay, más empresas hay y cuantas más empresas hay, más consumidores hay. Pero recuerde, hay un efecto de umbral: "Hay que superar un determinado umbral para entrar en un ciclo positivo, y hay que invertir, invertir, invertir antes de alcanzar el umbral".
La siguiente pregunta surge. . En general, el efecto volante tiene al menos tres ruedas, mientras que la rueda del motor suele tener sólo una. Si pones todo tu dinero en tres ruedas por igual y dejas que cada rueda crezca en 30, es mejor poner todos tus recursos en una rueda y dejarla girar cuando llegue a 100. Mientras una rueda pueda girar, puede impulsar la otro.
Debido a que el punto de partida inicial de Meituan fueron los consumidores, su gran motor de crecimiento son los consumidores primero. Entonces, ¿qué utiliza Meituan para impulsar el crecimiento de “primero el consumidor”?
Para ser específicos, hay tres altibajos: alta tecnología y bajo beneficio bruto -> alta eficiencia y bajo coste -> alta calidad y bajo precio. Es decir, a los consumidores siempre les gustan los precios bajos y la alta calidad -> Esto requiere que los operadores sean eficientes y de bajo costo. ¿Cómo mejorar la eficiencia? —— gt;La respuesta es alta tecnología. Hasta ahora, los gastos de I+D de Meituan representan más del 10% de sus ingresos.
Revisando los factores clave para el éxito de las compras del grupo Meituan, desde el lado de la demanda, primero debemos captar a los consumidores y adoptar la estrategia de desarrollar completamente Internet móvil desde el lado de la oferta, luego debemos centrarnos en los negocios; , y el punto táctico es promover los tres, altos y tres bajos del equipo, las tácticas utilizadas son de alta tecnología. Básicamente, estas cosas se pensaron detenidamente en 2010, 2011 y 2012.
La estrategia primero, la competencia al final. ¿Cómo luchó Wang Xing en la guerra empresarial? Hay tres palabras clave en esta parte: apoderarse del mercado masivo, competencia desalineada y disrupción de gama baja.
En la guerra de compras grupales, el verdadero competidor a largo plazo de Meituan es Dianping. Dianping fue fundada en 2003. Al principio recaudó más dinero que Meituan y tenía una gran ventaja en el tráfico, especialmente en las ciudades de primer nivel, donde siempre ha ocupado el primer lugar en participación de mercado.
Si las 350 ciudades a nivel de prefectura del país se dividen en cinco niveles de SABCD, S es la superciudad de Beijing, Shanghai, Guangzhou y Shenzhen; AB es la capital provincial, y CD es la segunda; , ciudades de tercer y cuarto nivel, entonces se deberían invertir recursos limitados ¿en qué área? La estrategia de Meituan es optar por flanquear la ciudad AB primero.
Gan, ex vicepresidente de ventas de Alibaba, se unió a Meituan para llegar a muchas ciudades de AB. Cuando cada empresa colocó su campo de batalla en una súper ciudad, Meituan obtuvo una ventaja indiscutible en todas las ciudades AB en medio año.
¿El resultado? En 2011, Meituan ocupó el segundo lugar, en 2012, Meituan ocupó el primer lugar y finalmente ganó la guerra.
En octubre de 2015, Meituan y Dianping se fusionaron. Después de la fusión, la cuota de mercado llegó a 82 y la Guerra de los Mil Regimientos terminó.
La historia aún no ha terminado. Miles de grupos murieron en la guerra, pero lo absurdo es que el día que terminó la guerra fue también el día en que desapareció la industria de compra grupal. En 2014, todo el sitio web de compras del grupo alcanzó su límite, y en 2015, Meituan. El propio negocio de compras grupales de com también ha llegado a su límite. ¿Qué debemos hacer en este momento?
El enfoque de Meituan es actualizar. Actualización del negocio de compras grupales al negocio en la tienda:
1. Actualización del lado de la oferta: originalmente, los consumidores acudían a los comerciantes para gastar dinero para ayudar a los comerciantes a proporcionar servicios de Internet, es decir, de servicios 2C a. Los servicios 2B, como la instalación de servicios de descuento con códigos QR en las tiendas, se han convertido en nuevos negocios O2O, mientras que el negocio de compras en grupo está en declive. En 2015, como negocio iniciado por Meituan, el grupo de compras ni siquiera tenía un nombre en su organigrama, y todo el departamento fue ascendido al grupo empresarial en la tienda.
2. Fractal del lado de la demanda: el alcance del negocio en las tiendas continúa expandiéndose, agregando hoteles, turismo y otros negocios para compensar la caída en el negocio de compras grupales original.
Esta actualización funcionó muy bien, pero poco después de completarse, el negocio tienda a tienda volvió a alcanzar su techo de crecimiento. En este momento, Meituan se enfrenta al problema de "cómo hacerlo".
Gana a “Ele.me” y contraataca con innovación destructiva de pequeños equipos independientes.
En “El dilema del innovador”, Christensen propuso que las empresas tienen tres problemas a la hora de afrontar nuevos negocios: Hay tres formas: primero, adquirir una empresa con nuevos procesos y valores; segundo, transformar la empresa para adaptarla a los nuevos procesos y valores, tal como lo hizo Microsoft; tercero, montar una pequeña organización independiente y trabajar en una; Pequeña organización independiente. Dirigir una nueva línea de negocio en la organización, ejecutar un circuito cerrado y encontrar nuevos motores de crecimiento.
Wang Xing eligió la última opción, utilizando pequeños equipos independientes para buscar la posibilidad de innovación disruptiva. Estos pequeños equipos independientes crecen en la naturaleza y la actitud de la empresa es brindarle total independencia. Si haces un buen trabajo, invertiré más recursos en ti. Esta es otra forma de exploración y realización. Los negocios de hoteles, hoteles y cines tuvieron éxito, y la entrega de alimentos fue aún más exitosa, convirtiéndose en el segundo negocio de canal más grande.
Después de que se verifique internamente que este modelo es viable, se necesitarán grandes inversiones para iniciar la competencia. En ese momento, el principal competidor de Meituan era Ele.me. Ele.me se fundó en 2009 y es el primer equipo de entrega de alimentos de China. Cuando Meituan se lanzó por primera vez en junio de 2013, Ele.me era la única empresa con una participación de mercado superior al 50%.
Si lo miramos desde una perspectiva estática, ¿es esta batalla imposible de librar? En ese momento, Meituan jugaba así:
El posicionamiento de Ele.me en ese momento era el mercado de estudiantes universitarios, mientras que el posicionamiento de Baidu eran los trabajadores administrativos urbanos. Los dos mercados son completamente diferentes. La diferencia es que el mercado para estudiantes universitarios es grande, pero el precio unitario para los clientes administrativos es alto. Meituan Waimai descubrió que el mercado de cuello blanco aún necesita ser educado, pero el mercado universitario ha sido educado por Ele.me. Y en el mercado de campus, Ele.me no tiene participación exclusiva. Así que establecieron una estrategia: estabilizar el mercado laboral existente y concentrar la mayor parte de su energía en el campus.
Después de asombrar a TaoDianDian y Baidu, ¿cómo iniciará Meituan una guerra con Ele.me, que ya posee el 50% del mercado universitario? La respuesta es competencia fuera de lugar.
¿Tienes hambre? En ese momento, hubo un grave error de cálculo al considerar que las oportunidades fuera de las ciudades de primer nivel eran pequeñas y el mercado inmaduro. El juicio de Meituan es diferente: aunque las ciudades de primer nivel son grandes, representan como máximo el 30% de la cuota de mercado total, y mayores oportunidades se encuentran en las ciudades de segundo y tercer nivel. Es más, Ele.me lo ha verificado con éxito en ciudades de primer nivel y Meituan debería promover rápidamente este modelo en todo el país.
Después de ver un tablero de ajedrez más grande, Meituan, que no tenía la ventaja de ser el primero en moverse, rápidamente rodeó el círculo para competir. En 2014, tardaban una media de 1,5 días en abrir una nueva ciudad. Esta velocidad de empuje es la principal ventaja que Meituan ha establecido desde la era de las compras grupales.
En el verano de 2014, alquilaron un auditorio y varios pisos de dormitorios en la Universidad Geely, reclutaron a 1.500 personas de todo el país, las capacitaron durante un mes y las enviaron a 100 ciudades para la promoción de tierras. . En agosto descubrí esta estrategia en Ele.me y comencé a seguirla, pero ya era demasiado tarde. Debido a que teníamos hambre, solo éramos 300 personas, nunca habíamos librado una batalla a gran escala y no teníamos experiencia subterránea, por lo que el ritmo operativo original y la inercia se vieron interrumpidos.
A finales de junio de 2065438 de 2004, Meituan Food Delivery ocupaba el primer lugar en el número de ciudades (60:40 en términos de rendimiento, la proporción de rendimiento de Meituan y Ele.me); es aproximadamente 2:3.
A finales de 2014, Meituan básicamente estableció su victoria en el mercado universitario y luego comenzó un contraataque de gama baja. A principios de 2015, se trasladó al mercado de cuello blanco. Si el factor clave más importante en el mercado universitario es la demanda, entonces el factor más importante en el mercado administrativo es la capacidad de cumplir los contratos. El tiempo y la estabilidad son fundamentales para cada envío.
Después de enterarse de este asunto, Meituan tomó una decisión importante en 2015, lo que significó una gran inversión en la construcción de su propio sistema de entrega de pasajeros, lo que estableció una barrera muy grande para Meituan: la densidad de pedidos alcanzó un nuevo máximo.
Detrás del ciclista visible hay tecnología invisible. Meituan Waimai ha desarrollado un súper sistema cerebral de entrega de alimentos, cuyo nombre completo es "Sistema de programación inteligente de distribución y logística en tiempo real O2O". Realiza una programación inteligente de acuerdo con diferentes escenarios de entrega, lo que permite hacer coincidir de manera inteligente los pedidos y los pasajeros, de modo que el transporte. la capacidad se puede mantener al máximo.
La descripción del equipo técnico tiene este dato: “Bajo la premisa de un crecimiento constante de los salarios de los pasajeros, el coste medio de envío se ha reducido en más de un 20%.
"El margen de beneficio bruto de la industria del catering para llevar es bajo, principalmente debido al alto costo de los pasajeros, que representa el 90% de toda la estructura de costos. Sin embargo, el soporte técnico de Meituan aún brinda relativa eficiencia operativa y ventajas de costos.
De esta manera, Meituan Takeout El negocio ha superado con éxito los dos niveles centrales: externamente, el negocio de entrega de alimentos ha superado a Ele.me, e internamente ha superado las compras grupales y el negocio en la tienda, representando el 62%. de sus ingresos comerciales totales en 2017.
Desde la compra grupal hasta la entrega de alimentos, ¿por qué Meituan puede derivar y controlar tantos negocios? Volviendo al punto de partida y a la esencia, lo único que necesitamos aprender en esto. El caso es cómo construir un motor de innovación fractal.
En resumen, el motor de innovación fractal tiene cuatro pasos:
1.
2. Después de compactar el canal principal de la primera curva, se debe llevar a cabo el segundo paso, es decir, la exploración fractal, para explorar varios negocios emergentes basados en. El tráfico original del lado de la demanda, generalmente realizado por pequeños equipos independientes en un circuito cerrado.
3 Una vez que el negocio se pueda completar a pequeña escala, se invertirán suficientes recursos para competir con los reales. competidores, formando una segunda curva. En este momento, el CEO promedio generalmente mantendrá los recursos en la industria principal, pero los CEO más importantes tomarán una decisión completamente diferente: colocar todos los recursos en la segunda curva. La mejor manera en este momento es la innovación disruptiva, que es la innovación disruptiva de Christen Sen: encuentre un factor diez veces más rápido y compita con el líder con disrupción de bajo nivel.
4. la segunda curva hacia su nueva vía fluvial principal. En este momento, la compañía tiene principalmente dos vías fluviales principales, la primera curva original y la nueva segunda curva. En este momento, la compañía debe poder romper la discontinuidad en espiritual y. recortes de negocios organizacionales en Shanghai.
El motor de innovación disruptiva mencionado anteriormente tiene dos nodos clave, y los empresarios siempre olvidan el segundo:
1. alta frecuencia, y hay un mercado en blanco al que ingresar
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2 Pero en el análisis final, es la mejora de las capacidades técnicas del lado de la oferta lo que domina el foso en el pasado. Durante diez años, hemos visto a muchas empresas innovadoras aprovechar las oportunidades en el tráfico y el mercado, pero ¿por qué no tienen capacidad de permanencia?
¿Por qué no hay un foso, es decir, la mejora de la capacidad tecnológica del lado de la oferta? aún no se ha completado
Esta destructividad solo se puede decir después de que el mercado del lado de la demanda haya ingresado y se haya completado la mejora de la capacidad del lado de la oferta. >Esta teoría puede parecer vacía, pero puede garantizar que si utiliza este modelo para reorganizar el negocio de Meituan, su comprensión será mucho más clara. La gente suele utilizar "Yiheng". " se refiere a todos sus negocios relacionados con la alimentación, y "uno horizontal" se refiere a otros negocios excepto la alimentación.
Pero esta expresión es demasiado estática, creo que una mejor expresión es innovación fractal:
1. La primera curva de Meituan es su negocio principal cuando se fundó: compras grupales.
2. Posteriormente, el negocio de compras grupales se actualizó al negocio en la tienda, se consolidó el canal principal y Meituan mejoró su foso.
3. Antes de que el negocio de compras grupales alcanzara su límite, Meituan comenzó a explorar fractales en el lado de la demanda. En esos años, deberían haber realizado decenas o incluso cientos de exploraciones fractales. Los más exitosos, como entradas de cine, comida para llevar, vino y viajes, se abastecen a otras líneas de negocio a partir del tráfico de la primera curva.
4. En muchas exploraciones, la comida para llevar ha crecido hasta su segunda curva. A continuación, el negocio de entrega de alimentos continuará consolidándose, que es la actualización del lado de la oferta mencionada anteriormente, incluidos los 600.000 usuarios de la plataforma, el ERP de catering, la plataforma, 2B, la cadena de suministro, etc. El negocio de comida para llevar se ha consolidado como el principal canal de negocio de entrega a domicilio.
En la segunda curva de comida a domicilio, Meituan ha iniciado fractales de nuevos negocios, como bicicletas, alquiler de coches online, etc.
La última estructura de Meituan es la siguiente:
Los principales negocios originales de Meituan eran compras grupales, hoteles y viajes, denominados colectivamente negocios en tiendas. Esta es la primera curva y la segunda curva es el negocio de entrega a domicilio impulsado por la comida para llevar. El segundo negocio de su prospecto se denomina Nuevos Negocios y Otros.
Al 30 de abril de 2018, la primera curva (llegadas, hoteles, negocios turísticos) representaba solo 27, y la segunda curva representaba 61. ¿Cuándo ocurrió esta transformación? El negocio de comida para llevar representó sólo 4,3 en 2015 y llegó a 62 en 2017. En otras palabras, en los últimos dos años, Meituan completó la entrega de la primera y segunda curva y mejoró sus capacidades internas.
En resumen, creo que Meituan es la tercera empresa en el campo de Internet de China en establecer un motor de innovación disruptiva después de Alibaba y Tencent. Esta es la competitividad central de Meituan.
Un evento único de conocimiento innovador destructivo, a menos que...
Podemos usar la teoría de la segunda curva para interpretar el pasado de Meituan. Asimismo, esta teoría se puede utilizar para predecir su futuro. ¿Cuál es el peligro para Meituan? ¿Cuál es su próxima tercera curva?
Creo que existen dos peligros:
Primero, su motor de crecimiento es único y el motor de crecimiento actual todavía se basa en el lado del consumidor y el tráfico;
Segundo Dos, sus competidores están mejorando, al igual que luchar contra monstruos. Al final de la batalla, aparecieron todos los grandes jefes y hubo otra gran batalla.
Los motores de crecimiento son muy importantes. Los motores de crecimiento de Apple son los teléfonos físicos y los sistemas iOS. Amazon tiene comercio electrónico y AWS Tencent tiene QQ, WeChat, pagos y juegos. Alibaba incluye Taobao, Ant Financial, Alibaba Cloud y Cainiao, Toutiao, Tik Tok y Semi-International.
Pero mirando retrospectivamente a Meituan, el motor de compras grupales ha llegado a su fin. La entrada de tráfico más grande de Meituan, desde los ingresos comerciales, la entrada de tráfico hasta el lado de la demanda, es la entrega de alimentos. En el pasado, sus compras grupales alcanzaron un límite. En el futuro, su comida para llevar definitivamente también alcanzará un límite y la competencia se volverá más feroz. Cuanto más intensa sea la entrada, antes se alcanzará el límite. Entonces, ¿qué debemos hacer si la curva de nuevos negocios no aumenta antes de que el negocio de entrega de alimentos alcance su punto límite?
Como se mencionó anteriormente, el motor de innovación disruptiva tiene dos nodos clave:
Nodo 1: comenzar desde el lado de la demanda y encontrar los mercados masivos, de alta frecuencia, de demanda rígida y en blanco. . Meituan ya lo ha hecho.
Nodo 2: Lo que realmente doma el foso es mejorar las capacidades técnicas del lado de la oferta.
Así que sólo hay dos sugerencias por el lado de la demanda: primero, el mercado de comida para llevar florecerá; la segunda sugerencia: encontrar nuevas entradas de tráfico por el lado de la demanda lo antes posible. La selección de nuevas entradas de tráfico en el lado de la demanda debe tener dos criterios: uno son los servicios de vida, especialmente los servicios de vida locales, el estándar 2 es la demanda masiva, de alta frecuencia y rígida;
En su prospecto también aparece la demanda pública, de alta frecuencia y rígida. ¿Por qué? Debido a que el nuevo negocio debe ser una entrada de tráfico, el costo total de adquisición de clientes es bajo y el valor que puede crear en la vida del usuario es alto.
Cumpliendo estos dos criterios, repasémoslo nuevamente. ¿Debería Meituan comprar Mobike o tomar un taxi en línea? El volumen de pedidos diarios de Meituan para entrega de alimentos es de 210.000; el volumen de pedidos diarios de Mobike es de 25 millones; el volumen de pedidos de taxis de Didi es de 20 millones por día. Estos están en línea con los servicios de vida locales. Según esta norma, está mal no hacer negocios. Entonces, recuerde preguntarle a Xu Xin, fundador de Capital Today, ¿qué opina del itinerario de la delegación estadounidense? ¿Vale la pena seguir invirtiendo? La respuesta de Xu Xin es similar a lo que acabo de decir, es decir, si viaja con frecuencia solo por negocios, Meituan es muy adecuado.
Si Meituan quiere superar el valor de mercado de 100 mil millones de dólares estadounidenses y convertirse en una verdadera fuerza de primera línea, debe cambiar su enfoque en sus propias categorías. Además de encontrar la segunda curva del lado de la demanda, también debemos encontrar el segundo y tercer motor de crecimiento del lado de la oferta. Sólo cuando ambos motores de crecimiento estén presentes la empresa podrá ser estable y convertirse en una empresa de primer nivel.
Wang Huiwen pronunció un discurso en marzo de 2017, titulado "Oportunidades en la segunda mitad de Internet en la cadena de suministro y 2B". Dijo que si la próxima ola de Internet de China quiere acelerarse, una dirección importante es la innovación de la cadena de suministro y la industria 2B. Hay una frase en el prospecto de Meituan: "Meituan quiere construir un sistema de servicios de datos basado en el negocio de catering". ¿No es esto computación en la nube para catering? Meituan ha invertido en casi todas las instalaciones de información utilizadas por los restaurantes, como menús, posicionamiento, cajeros, SAAS, ERP, etc. Es probable que este incidente se convierta en la tercera curva de Meituan.
Por último, hablemos de competencia.
Ahora, el oponente de Meituan se ha convertido en Alibaba.
La competencia entre Alibaba y JD.COM es simplemente una adición. Tú haces la logística y yo saldré y te atacaré como un novato. ¿Puede Alibaba aplastar a Meituan con la misma adición? Yo solía ser una empresa de comercio electrónico físico y Meituan era un proveedor de servicios de vida local. Luego, para los mismos servicios de vida locales, brindaré apoyo a Ele.me y de boca en boca. ¿Puede competir con Meituan?
Lo que debe venir, llegará tarde o temprano. Xing ha vuelto de entre los muertos, ¿volverá a ser rey después de esta batalla? No lo sé, pero no hay duda de que esta guerra va a ser muy interesante durante los próximos dos años.