Nuevo modelo de gestión de la innovación empresarial
1. Resultados de la innovación en la gestión empresarial 1.1 El nivel de gestión general ha mejorado considerablemente.
En la nueva situación, las empresas chinas están explorando activamente modelos de gestión empresarial adecuados a las condiciones nacionales de China, centrándose en aprender y absorber conceptos y métodos avanzados de gestión extranjera y mejorando constantemente el nivel de gestión empresarial. La gestión empresarial pasa de una gestión pasiva a una gestión autónoma. Para hacer frente a los desafíos de la comercialización, la internacionalización y la informatización, la mayoría de las empresas han realizado un trabajo sólido para mejorar los niveles de gestión y los sistemas y mecanismos establecidos inicialmente para adaptarse a los requisitos de la economía de mercado han logrado grandes avances; Se han logrado grandes avances en la estandarización y la estandarización; se han mejorado las capacidades comerciales internacionales; la informatización de la gestión de algunas empresas ha entrado en la etapa de construcción integral.
1.2 Las empresas comienzan a tener conciencia de mercado y conceptos estratégicos.
Con el establecimiento y mejora del sistema económico de mercado, el concepto de mercado y el concepto de competencia de las empresas se han fortalecido, y las ideas de negocios, conceptos de gestión, objetivos, sistemas, organizaciones, métodos y medios de las empresas se han fortalecido. Al acercarse a la economía de mercado, la capacidad de las empresas para adaptarse a la competencia del mercado comienza a aumentar. Cada vez más empresas consideran la demanda de los consumidores como el punto de partida y el destino de sus actividades comerciales, prestan atención al análisis de la situación actual del mercado y siguen siendo muy sensibles a los cambios del mercado. La gestión estratégica está recibiendo cada vez más atención. Las ideas y teorías de la gestión estratégica empresarial se han arraigado inicialmente en las empresas, y la conciencia de la gestión estratégica en las empresas estatales aumenta día a día. Damos gran importancia al aprendizaje de teorías de gestión avanzadas y comenzamos a centrarnos en cultivar la competitividad central. La encuesta de 2004 mostró que el 62,82 por ciento de las empresas nacionales tenían estrategias comerciales, de las cuales el 68,72 por ciento eran capaces de ajustar las estrategias de acuerdo con los cambios en el entorno empresarial y las condiciones de ejecución. Además, aproximadamente 65.438.065.438 0 empresas han logrado resultados aplicando la estrategia de liderazgo de bajo costo, la estrategia de diferenciación de productos y servicios y la estrategia de concentración (o especialización) de objetivos, respectivamente.
1.3 Las formas de organización de la gestión son diversas.
Las empresas eligen diferentes formas organizativas según su propio desarrollo y entorno externo, y el sistema funcional lineal centralizado todavía domina. Algunas empresas adoptan nuevas formas organizativas, como sistemas divisionales, sistemas matriciales, sistemas multidimensionales, etc., y diversifican las formas de organización de gestión. Sin embargo, el nivel general de gestión organizativa de las empresas estatales todavía está relativamente atrasado. La selección y el diseño de las estructuras organizativas empresariales son relativamente únicos. El alcance general de la gestión de los líderes empresariales es demasiado amplio. superposición. La adaptabilidad de la organización de gestión es pobre y la eficiencia del trabajo es baja. Unas pocas empresas han establecido organizaciones de aprendizaje e implementado métodos innovadores como la reingeniería de procesos de negocios.
1.4? ¿El talento fortalece la empresa? Conviértete en conocimiento corporativo.
Actualmente, muchas empresas se han dado cuenta de que fortalecer la gestión de recursos humanos es una garantía importante para mejorar los niveles de gestión corporativa y las capacidades de innovación. La encuesta de 2006 mostró que alrededor del 42,21% de las empresas han llevado a cabo una planificación de recursos humanos y la han integrado con las estrategias comerciales corporativas, y pueden implementarla normalmente según lo planeado; el 68,33% de las empresas tienen instituciones especializadas y planes regulares de capacitación y reeducación de los empleados; 71.13 empresas tienen un sistema claro de recompensas y castigos y pueden ejecutarlo normalmente de acuerdo con el sistema. Sin embargo, la mayoría de las empresas aún no logran integrar el desarrollo personal de los empleados con el desarrollo de la empresa. Sólo el 15,98% de las empresas cuenta con planes de desarrollo profesional para sus empleados, y el 38,39% de las empresas no ha considerado esta cuestión en absoluto. Refleja la brecha en los conceptos de gestión y la evidente falta de inversión en recursos humanos.
La situación anterior muestra que la innovación en la gestión empresarial de mi país aún se encuentra en la etapa inicial de comprensión y adaptación al mercado, y el nivel de modernización es bajo, lo que es consistente con la imperfecta economía de mercado de mi país. Aunque la innovación en la gestión empresarial ha logrado algunos resultados, todavía existe una gran brecha en comparación con las empresas de los países desarrollados. Una forma de reducirla es persistir en la innovación en la gestión. Por lo tanto, establecer y mejorar el sistema de innovación en la gestión empresarial se convertirá en un contenido importante y un vínculo clave en la reforma empresarial de mi país.
2. Obstáculos a la innovación en la gestión empresarial Los obstáculos a la innovación en la gestión empresarial provienen de muchos aspectos, entre los cuales los principales factores son:
2.1 Factores psicológicos
En la realidad vida, todos Los individuos tienen diferentes grados de aceptación de cosas nuevas y nuevas ideas.
La innovación en la gestión generalmente tiene un cierto grado de ambigüedad y riesgo, y la comprensión de los riesgos no es objetiva. Las personas con baja tolerancia a la ambigüedad y al riesgo no están dispuestas a aceptar o incluso resistirse a la innovación. Siempre existe la posibilidad de fallar en la gestión de la innovación, lo que significa que la innovación puede traer cierta incertidumbre a la organización y a los individuos (como dejar la empresa, ser degradado, cambiar de trabajo, mejorar los estándares laborales, aprender cosas nuevas, etc.). , no se puede hacer en una organización. Inevitablemente hay oposición a la innovación. La cantidad de resistencia depende de la brecha entre las expectativas que la innovación trae a los empleados y la realidad.
2.2 Factores de interés
La innovación en la gestión romperá inevitablemente el patrón de intereses original, y el ajuste y la redistribución de intereses pueden hacer que algunas personas pierdan sus intereses creados e incluso pierdan sus empleos. Por lo tanto, los aspectos de la innovación que pueden sufrir pérdidas pueden obstaculizar el progreso de la innovación y afectar la coordinación y el progreso de la innovación. Este factor puede provenir de inversionistas, operadores y empleados internos, o de acreedores externos, accionistas, clientes y el gobierno (que involucran empleo, leyes y regulaciones, estabilidad social, intereses de algunas personas e imagen del gobierno).
2.3 Factores culturales
La influencia de la cultura proviene tanto de la cultura corporativa como de la cultura social. En lo que respecta a la cultura corporativa, las ideas, los sistemas, las tradiciones (incluidas las tradiciones de innovación) y los hábitos de la empresa afectan la coordinación y el progreso de la innovación del sistema de gestión. En las empresas conservadoras y tradicionales existe una mayor resistencia a la innovación. Como la gente está acostumbrada a los sistemas, reglas y patrones de intereses del pasado, no les gusta la innovación y el cambio, e incluso consideran la innovación como un objeto extraño. En lo que respecta a la cultura social, la ética, la moral, las costumbres, los hábitos y las tradiciones sociales afectan directamente el proceso de innovación. Como la contradicción entre gestión experta y gestión familiar, la contradicción entre empleo vitalicio y sistema de contratos, la contradicción entre maximización de beneficios e igualitarismo, la contradicción entre gestión científica y sentimientos humanos, etc. , a menudo se convierte en un complejo que los innovadores no pueden resolver.
2.4 Factores conceptuales
Los conceptos influyen en la comprensión y las opiniones de las personas sobre temas relacionados y dominan el comportamiento de las personas. La falta de ideas innovadoras y una comprensión insuficiente de la importancia y el significado de la innovación institucional son los mayores obstáculos para la gestión de la innovación institucional. Los factores desfavorables en el proceso de innovación en la gestión empresarial en nuestro país provienen principalmente de conceptos obsoletos y obstinados.
Obstáculos e innovación son un par de contradicciones. Es muy difícil superar los obstáculos y seguir innovando. Para superar los obstáculos, las empresas deben primero luchar por el derecho a la innovación, fortalecer la investigación sobre factores psicológicos, factores de interés, factores culturales, factores conceptuales y otros factores que causan obstáculos en la gestión, esforzarse por cultivar una cultura corporativa innovadora, establecer organizaciones innovadoras y Un sistema de incentivos eficaz y la superación continua de obstáculos con entusiasmo por la innovación son de gran importancia práctica para la realización de la gestión científica de las empresas.
3. Principales cuestiones en la innovación en la gestión empresarial. Investigar y analizar el estado actual y los problemas existentes de la innovación en la gestión empresarial en mi país, identificar la brecha con la gestión empresarial moderna en el extranjero y señalar la dirección de un mayor desarrollo e innovación de la gestión empresarial en mi país con el fin de mejorar el nivel de modernización. de la gestión empresarial y mejorar la competitividad internacional de las empresas. Es de gran importancia promover un mayor desarrollo de la economía de nuestro país.
3.1 Cuestiones de filosofía de gestión
Las empresas chinas han estado profundamente influenciadas durante mucho tiempo por el sistema de gestión y el mecanismo operativo de la economía planificada, y gradualmente han formado conceptos de gestión con características chinas. Los conceptos tradicionales de gestión desempeñan un papel insustituible en el desarrollo de las empresas. En los últimos 30 años de reformas, aunque se han producido avances en los conceptos de gestión, con el desarrollo de la economía de mercado y la integración económica global, especialmente la adhesión formal de China a la OMC, los conceptos de gestión existentes de las empresas ya no pueden adaptarse a los requisitos y desarrollo de la nueva situación, los problemas existentes incluyen principalmente:
(1) Débil conciencia de la gestión moderna y falta de espíritu de innovación independiente.
Con el advenimiento de la economía del conocimiento y la adhesión de mi país a la OMC, las ideas de gestión de algunas empresas van muy por detrás de los requisitos de la economía de mercado, incluida la conciencia del mercado, la conciencia de los riesgos, la conciencia jurídica y la gestión del capital. La conciencia, la conciencia de innovación y la conciencia de marca son muy débiles y los gerentes de empresas están acostumbrados a los métodos de gestión empresarial de la economía planificada. 2005? ¿El crecimiento y desarrollo de los directivos empresariales chinos? ¿Muestra una investigación especial? ¿Innovación? Como núcleo del emprendimiento, 49,7; ¿cuál es la innovación más difícil? ¿Innovación conceptual? , 42,7. Los conceptos antiguos y atrasados son el mayor obstáculo para la innovación en la gestión empresarial.
Muchos líderes empresariales aún no han adquirido conciencia de la gestión empresarial moderna y no se han dado cuenta del enorme papel que desempeñan los modelos de gestión modernos en la eficiencia empresarial. Las empresas carecen del espíritu de innovación independiente.
(2) Falta de conceptos claros de gestión
Las empresas tienen múltiples objetivos, entre los cuales la búsqueda de ganancias y objetivos sociales son sus características más destacadas. Sin embargo, debido a la falta de conceptos claros de gestión, algunas empresas han mostrado una tendencia inadecuada a centrarse únicamente en los intereses inmediatos a expensas de los intereses sociales y de largo plazo, y las actividades de gestión se limitan a un rango estrecho. La filosofía de gestión de la empresa no es clara, lo que provoca ceguera en sus actividades relacionadas. Por ejemplo, en las actividades financieras, muchas empresas todavía están estancadas en el nivel de gestión de la era de la economía industrial. Debido a conceptos poco claros de gestión financiera, las funciones del trabajo financiero corporativo no se utilizan bien.
(3) Un posicionamiento inadecuado de los conceptos puede provocar frustración o incluso fracaso en la gestión empresarial.
Algunas empresas han fracasado estrepitosamente en la competencia debido a conceptos de gestión inadecuados, como dar importancia a la innovación tecnológica e ignorar la innovación de gestión; dar importancia al capital financiero y descuidar el capital humano y despreciar la información; redes y medios científicos y tecnológicos modernos? Estos fenómenos seguramente tendrán un impacto extremadamente adverso en la supervivencia y el desarrollo de las empresas chinas.
3.2 Defectos no científicos en la estrategia
No es que el crecimiento económico de China haya llegado al límite, ni que la vitalidad de la transformación del sistema se haya secado, sino que las estrategias corporativas no son científicas. .
(1) La estrategia corporativa carece de adaptabilidad a largo plazo al medio ambiente.
La estrategia corporativa es producto de la adaptación mutua entre la empresa y el entorno. Las empresas deben ajustar sus estrategias en el contexto de cambios continuos del entorno. Además de ser global, futurista, sistemática, jerárquica, competitiva y confidencial, la estrategia científica también tiene la importante característica de la adaptabilidad a largo plazo. La adaptabilidad a largo plazo de la estrategia se refiere a la capacidad de la empresa para mantener la relativa estabilidad de su estrategia, cultivar capacidades básicas y mejorar su capacidad para adaptarse al entorno durante un período de tiempo relativamente largo para lograr el objetivo de maximizar el valor para los accionistas. La relativa estabilidad de la estrategia corporativa es pobre. La razón es que, objetivamente, la gestión estratégica es un concepto completamente nuevo para las empresas chinas. La importancia de la gestión estratégica no está clara y aún no se ha formado una visión científica de la estrategia. Es difícil para los operadores sin una formación sistemática formular estrategias corporativas científicas durante el período de transición de cambios ambientales complejos. Subjetivamente, ¿muchos empresarios han desarrollado un conjunto de habilidades durante el período de transición institucional? ¿sorpresa? Sus experiencias exitosas exageran su capacidad de adaptarse al medio ambiente, lo que les hace desdeñar la adaptabilidad a largo plazo que caracteriza las estrategias científicas, lo que resulta en una falta de vitalidad sostenida para las empresas.
(2) Las empresas ignoran el cultivo de capacidades básicas.
En los años 90, ¿estrategia corporativa? ¿Competencias básicas? Después de que este concepto se introdujo en China, los empresarios se dieron cuenta de que la falta de competitividad internacional de las empresas chinas radica en la falta de capacidades básicas. La mayoría de las empresas carecen de inversión en ciencia y tecnología, descuidan el cultivo de capacidades organizativas empresariales y carecen de conciencia sobre los derechos de propiedad intelectual. Las empresas suelen tener ventajas temporales y rara vez cuentan con capacidades centrales duraderas. En China, ¿un fenómeno común: la innovación de productos? ¿Un enjambre de abejas? ¿Apareció de nuevo? ¿Un enjambre de abejas? A medida que pasa el tiempo, pocas empresas pueden lanzar continuamente nuevos productos en sus propios campos. Por supuesto, el cultivo de las capacidades centrales de una empresa es un proceso de innovación científica estratégica a largo plazo, y las empresas carecen de esa historia y experiencia. En la actualidad, muchas empresas no tienen suficiente conocimiento de la competitividad básica.
(3) La estrategia corporativa carece del concepto de creación de valor.
En términos generales, el propósito de una empresa es crear más riqueza para los accionistas, y la riqueza es el indicador último para evaluar las operaciones comerciales. Sin embargo, en el proceso de operación empresarial, todavía existen indicadores como la escala, el beneficio anual, los ingresos fiscales, el número de empleados, etc., que son evaluados por diferentes entidades para diferentes propósitos y desde diferentes ángulos. Los objetivos estratégicos de algunas empresas a menudo se desvían de la maximización de los intereses de los accionistas y a menudo apuntan a los requisitos de otras entidades. El más común es la búsqueda ciega de la maximización de escala. China es un país con una larga historia de economía planificada. La cantidad y el valor de producción de los productos de una empresa suelen ser un símbolo de su estatus. Cuanto más grande es la empresa, mayor es la cantidad del producto y el valor de la producción, que a menudo se convierten en la base para que los empresarios obtengan capital político. También hay presión sobre el empleo. El gobierno a menudo espera que las empresas contraten más empleados y asuman más funciones sociales para digerir las contradicciones internas de la reforma.
Para lograr este objetivo, el gobierno utiliza medios administrativos y económicos para intervenir e inducir a las empresas. Otra manifestación de la desviación de la maximización del valor corporativo es el énfasis excesivo en los indicadores financieros anuales corporativos. Las pequeñas y medianas empresas sólo se centran en el crecimiento de los beneficios actuales e ignoran la inversión en transformación tecnológica y la investigación sobre situaciones futuras. Las empresas muestran un comportamiento evidente a corto plazo. Ya sea una búsqueda ciega de maximizar la escala corporativa o un énfasis unilateral en los indicadores financieros anuales corporativos, no sólo hará que la empresa pierda más crecimiento, sino que también reducirá su adaptabilidad estratégica a largo plazo.
3.3 Problemas en la estructura organizacional
En la actualidad, la mayoría de las empresas de nuestro país han implementado reformas corporativas y establecido estructuras organizativas de liderazgo corporativo. Estamos en el proceso de mejorar el sistema económico de mercado socialista. La transformación aún no es completa y perfecta y todavía se encuentra en la etapa de transición. Todavía existen algunos problemas en la estructura organizativa de liderazgo de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas.
(1) El mercado de directivos profesionales está poco desarrollado, especialmente para las pequeñas y medianas empresas. Los responsables de la toma de decisiones en las pequeñas y medianas empresas tienen derechos de gestión, toma de decisiones y supervisión. Nadie supervisa el comportamiento del operador, pero tiene derecho a tratar con los empleados a voluntad. Especialmente cuando algunos propietarios de pequeñas empresas han logrado cierto éxito, piensan que naturalmente se convertirán en empresarios. Tienen una confianza ciega y es más probable que sigan la experiencia y los métodos de toma de decisiones exitosos del pasado, lo que aumenta el riesgo de la toma de decisiones.
(2) La estructura organizacional de los líderes corporativos no está estandarizada. La manifestación principal es que el órgano de toma de decisiones y el órgano ejecutivo son inseparables. Por ejemplo, los miembros del consejo de administración y el equipo directivo básicamente se superponen o tienen contactos extensos. Según una encuesta realizada en 2002 entre empresas chinas que cotizan en bolsa, 20,99 son presidentes y directores generales, 34,39 son presidentes que no desempeñan el cargo de director general y no trabajan todos los días, y 44,8 son presidentes que no desempeñan el cargo de director general pero trabajan todos los días en la empresa. La empresa tiene doble director ejecutivo. Además, los líderes de muchas empresas del grupo nacional y los líderes de las principales filiales suelen trabajar en el mismo equipo, con dos o incluso tres marcas, especialmente cuando la filial es una empresa que cotiza en bolsa. Este fenómeno es más grave. El presidente y el director general de una empresa estatal son nombrados por el gobierno y reciben el encargo directo del propietario. Objetivamente se convierten en representantes de los activos estatales. consejo de administración pudiendo intervenir en la gestión diaria del director general más allá de su autoridad. La estructura organizativa de los líderes empresariales no está estandarizada, lo que reduce el nivel de toma de decisiones de la empresa y dificulta el verdadero establecimiento de un sistema empresarial moderno.
(3) Falta de un mecanismo de incentivos eficaz. La estructura organizativa científica y estandarizada de las empresas corporativas también tiene las características de poder motivar y limitar eficazmente a los altos directivos. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas de mi país actualmente carecen de incentivos para los altos directivos corporativos. En términos de incentivos, la estructura de ingresos no es razonable, no existe un sistema salarial anual de incentivos diversificado, el salario reputacional es bajo, los ingresos grises son altos y los ingresos de los altos directivos no están vinculados al desempeño operativo corporativo.
4. ¿Establecer un concepto de gestión científica 4.1 que cumpla con los requisitos del desarrollo de la economía del conocimiento? ¿Información primero? El concepto de sociedad humana ha entrado en la era de la información y las altas tecnologías, como las redes de información global, están cambiando los métodos de producción, los estilos de vida y las formas de pensar de las personas. La gestión de la información ha penetrado en todos los aspectos de la empresa. En la feroz competencia del mercado, las empresas deben intercambiar constantemente información con el entorno externo, como información sobre desarrollo científico y tecnológico, información de mercado, información de la competencia e información de gestión científica; La recopilación, procesamiento, almacenamiento, transmisión y utilización de información dentro y fuera de la empresa son requisitos previos para la innovación en la gestión empresarial. ¿Primero es necesario establecer un negocio? ¿Información primero? Con una mente abierta, capte oportunamente todo tipo de información cambiante dentro y fuera de la empresa, para llevar a cabo innovaciones específicas en la gestión empresarial.
4.2 Establecer el concepto de que el conocimiento es un factor clave en la producción.
En los conceptos económicos tradicionales, la producción depende de la cantidad de factores de producción utilizados, especialmente mano de obra, capital, equipos y recursos. El conocimiento se trata como un factor externo y no como parte integral de la función de producción. En el nuevo concepto de crecimiento económico, el crecimiento económico depende más directamente de la inversión en conocimiento porque el valor contenido en el conocimiento aumenta.
Específicamente, el conocimiento, como recurso ilimitado que puede ser disfrutado por toda la sociedad, no solo no se consumirá durante su uso, sino que también puede reponerse continuamente a través de la innovación; no solo puede expandir la capacidad de producción de los factores de producción tradicionales, sino también; proporcionar ajustes Factores de producción para crear productos innovadores y la capacidad de mejorar los procedimientos de producción. Por lo tanto, en la era de la economía del conocimiento, las pequeñas y medianas empresas deben afianzarse firmemente en la competencia del mercado y volverse invencibles. No solo depende de varios factores de producción tangibles en el proceso de producción y operación, sino que también depende de la capacidad de ingresar o crear mercados relacionados con el conocimiento y la capacidad de integrar este conocimiento en productos o servicios de manera rápida y proporcionarlo a los usuarios. . Por lo tanto, cambiar la visión tradicional del conocimiento y establecer un nuevo concepto de que el conocimiento es el factor principal y directo en la creación de valor es de gran importancia para las pequeñas y medianas empresas de mi país.
En la era de la economía del conocimiento, el conocimiento se ha convertido en un factor clave para determinar el crecimiento económico sostenido y los rendimientos crecientes de las empresas. La cantidad de conocimiento (derechos de propiedad intelectual) contenida en los productos se ha convertido en el arma más ventajosa. en la competencia empresarial. Las empresas deberían cambiar el concepto tradicional y estrecho de dar importancia a los activos tangibles e ignorar los activos intangibles, fortalecer la conciencia sobre los activos intangibles y establecer el concepto de que el conocimiento es un factor clave en la producción. En primer lugar, debemos centrarnos en el desarrollo de elementos de conocimiento. Las empresas deben establecer y mejorar instituciones de I+D, llevar a cabo la innovación y aplicación del conocimiento junto con las operaciones y promover la tecnología empresarial y la innovación en gestión. En la actualidad, muchas organizaciones corporativas son grandes, con demasiado personal no económico y las organizaciones de investigación y desarrollo son inexistentes o ineficaces. En este sentido, las empresas deben prestar atención y cambiarlo desde la perspectiva de la estrategia empresarial. En segundo lugar, centrarse en la protección y gestión de los activos intangibles y aumentar la inversión en activos intangibles. Las empresas deberían establecer una organización especializada en gestión de activos intangibles que sea responsable de la innovación, el diseño, la introducción y la aplicación de activos intangibles, y establecer un administrador de conocimientos para clasificar, evaluar, invertir y establecer archivos de conocimientos para activos intangibles, y brindar apoyo a los activos intangibles. transacciones de inversión de activos y * * * Disfrute creando una base y creando condiciones para el perfeccionamiento de los derechos de propiedad para los flujos de activos corporativos. Las empresas deben acumular y ampliar el valor y el valor de uso de los activos intangibles, ampliar continuamente el alcance de los activos intangibles, prestar atención a la acumulación e inversión de activos intangibles en los campos de la propiedad intelectual y la circulación y, al mismo tiempo, comprender plenamente que la ciencia y los talentos tecnológicos son los creadores de conocimiento y son la clave para hacer realidad la economía del conocimiento empresarial y factores decisivos en la gestión del conocimiento. Las empresas deben establecer un buen entorno de I+D y un mecanismo de incentivos, movilizar el entusiasmo y la creatividad del personal científico y tecnológico, prestar atención a la acumulación, el desarrollo y la utilización de activos intangibles en el capital humano y mejorar el contenido de conocimientos del capital humano a través de la educación y la formación. .
4.3 ¿Establecer? ¿Gestión basada en competencias? El concepto de
¿La llegada de la era de la información obliga a las empresas a tener que hacerlo? ¿Responder rápidamente? La capacidad de adaptarse a los cambios del entorno externo con la respuesta más rápida. En este caso, el capital intelectual, que encarna la creatividad y la iniciativa de los empleados, se convierte en el recurso central de la competitividad corporativa. Al mismo tiempo, el modelo de gestión de las empresas también está experimentando una evolución histórica, desde una gestión orientada a los materiales a una gestión orientada a las personas, y luego profundizándose hacia una gestión centrada en las capacidades humanas, más precisamente basada en las capacidades. En la era de la información, el conocimiento, la información y la inteligencia se han convertido en los factores centrales de la competitividad empresarial. Como portador de conocimiento, como creador de conocimiento y usuario de tecnología, la tasa de contribución del capital intelectual es el componente dominante de la tasa de contribución del capital humano, que es mucho más alta que la del capital no humano. La esencia de la competencia entre empresas es la competencia por talentos altamente innovadores y de alta calidad. Woodger, director de planificación de la British Shell Oil Company, nos dijo que la única ventaja competitiva duradera de una empresa puede ser la capacidad de aprender más rápido que sus competidores. Por lo tanto, el núcleo de la gestión empresarial también debe evolucionar hacia una gestión que cultive las capacidades de aprendizaje de las personas, dé pleno juego a la creatividad de los talentos, se centre en el desarrollo de la inteligencia y las capacidades innovadoras de las personas y avance hacia la etapa avanzada de la gestión humanista.
4.4 Cultivar emprendedores innovadores.
El Schumpeter de la economía de la innovación señaló que el cuerpo principal de la innovación son los emprendedores. Los emprendedores son las personas más innovadoras e influyentes. No se apegan a las reglas y siguen una trayectoria cíclica, pero a menudo cambian esta trayectoria de manera creativa. La actual baja eficiencia de la innovación en la gestión empresarial en nuestro país no es ajena a la falta de emprendedores. Para promover la innovación en la gestión empresarial, debemos prestar atención a la construcción del equipo empresarial y cultivar y crear un grupo de líderes que lideren la vanguardia de la innovación en la gestión y las tendencias de competencia del mercado. ¿Clase emprendedora? .
Los empresarios con espíritu innovador deben tener las siguientes cualidades: en primer lugar, pensamiento creativo, buena visión e imaginación, para que el trabajo de gestión sea razonablemente progresista y científico; en segundo lugar, tener conciencia del riesgo, tener previsión, no tener miedo al fracaso y atreverse a hacerlo; para avanzar, hay que tener la perseverancia para no darse por vencido hasta lograr el objetivo; en tercer lugar, las habilidades innovadoras, al mismo tiempo que crean ideas y no temen los riesgos, también deben tener una base científica y medidas operativas viables; en cuarto lugar, el estilo de lo nuevo; era. Al enfrentar los desafíos de la economía del conocimiento, debemos ser buenos en el aprendizaje, atrevernos a practicar y ser buenos en la unidad y la cooperación. En particular, debemos ser amables con los perdedores de la innovación, nunca estar satisfechos y desafiarnos constantemente. Cultivar emprendedores innovadores es la clave para lograr la innovación en la gestión empresarial. Algunas personas señalan que las actividades empresariales tienen un cierto carácter de bienes públicos, porque los riesgos los asume uno mismo, pero su éxito a menudo beneficia a toda la sociedad. Por lo tanto, el Estado debería institucionalizar algunas medidas para apoyar y fomentar las actividades innovadoras de los empresarios. En términos de diseño del sistema, el gobierno debería centrarse en proporcionar un entorno abierto y relajado para los empresarios y crear más oportunidades de desarrollo. Sacando lecciones de la experiencia de los países desarrollados, combinadas con las condiciones nacionales de mi país, y bajo el principio de responsabilidades y derechos inconsistentes, debemos mejorar el mecanismo de incentivos y restricciones para los operadores, establecer un sistema científico y justo de evaluación y promoción, y vincular la intereses personales de los operadores con los beneficios económicos de la empresa. En el sistema de personal, se debe introducir un mecanismo de competencia y se debe establecer un mercado de talentos para los operadores que permita que los factores de producción, como los empresarios, se asignen razonablemente a través de mecanismos de mercado. El Estado debería tomar medidas para establecer un mercado de intercambio de talentos empresariales, un sistema de reconocimiento de calificaciones y un mecanismo de educación y capacitación continua para promover la profesionalización de los operadores comerciales chinos.
4.5 Llevar a cabo una innovación integral
Las actividades empresariales son solo una parte importante de todas las actividades de gestión de la empresa. La innovación en la gestión empresarial debe ser una innovación integral con todos los empleados. como cuerpo principal. De hecho, hoy con la popularización de la gestión humanizada y democrática, los empleados corporativos ya no son empleados pasivos, sino participantes activos en las actividades de gestión corporativa, y se han convertido en el cuerpo principal de las actividades de gestión corporativa. Por lo tanto, la innovación en la gestión empresarial es inseparable de la comprensión, cooperación y participación de los empleados. Las características lógicas de la gestión empresarial se reflejan en última instancia en cómo movilizar el entusiasmo de los empleados de la empresa. Según investigaciones extranjeras, ¿cuáles son las reglas generales de desarrollo de la pasión? ¿participar? ¿Responsable? ¿Innovación? . ? ¿participar? Es la etapa de formación del entusiasmo, que se caracteriza cuando los empleados participan en un determinado trabajo, se comprometen con determinadas responsabilidades designadas y completan determinadas cuotas de tareas; ¿Responsable? Es la etapa creciente y estable de entusiasmo, que indica que los empleados tienen un claro sentido de responsabilidad y pueden realizar conscientemente sus deberes; ¿Innovación? ¿Es una etapa de alta motivación, que indica que los empleados están tomando la iniciativa? ¿Avanzando hacia la profundidad y amplitud de la producción? Los empresarios deben comprender plenamente las leyes generales de desarrollo de entusiasmo, respeto, cuidado, confianza y motivación de los empleados, y permitir que los empleados participen activamente en la innovación de gestión.