Figura de la empresa: Wang Heng Peel
Golden Eagle ha sido testigo y participado en todo su proceso de desarrollo de 14 años desde su despegue. El 31 de marzo de 2006, el periodista entrevistó al Sr. Wang Heng, presidente de Golden Eagle International Group.
Reportero: Presente brevemente el desarrollo de Golden Eagle International. Golden Eagle International inicialmente decidió desarrollarse en Nanjing. ¿Cómo es principalmente la ciudad? En 2014, Golden Eagle International se convirtió en un grupo empresarial diversificado a gran escala con financiación extranjera. Según su experiencia, ¿qué tipo de apoyo cree que el desarrollo de empresas con financiación extranjera necesita más del gobierno local? ¿Cómo deberían coordinarse las empresas con el gobierno local?
Wang Heng: Golden Eagle International ha estado en Nanjing durante 14 años. La razón principal para elegir Nanjing, Jiangsu en ese momento fue que Jiangsu es una provincia próspera en la historia de China. Como capital provincial de Jiangsu y una ciudad importante en el delta del río Yangtze, Nanjing tiene un gran margen de desarrollo. Al mismo tiempo, resultó que había un proyecto clave en Nanjing para construir un edificio emblemático en una metrópolis internacional. Esta oportunidad fue una buena oportunidad para nuestros profesionales de bienes raíces en el extranjero en ese momento. Aprovechar y hacer buen uso de esta oportunidad no sólo satisfará las necesidades de Nanjing y favorecerá el desarrollo de China, sino que también permitirá hacer realidad sus ambiciones personales.
Creo que si la relación entre las empresas y el gobierno es armoniosa, las empresas pueden comprender y captar las direcciones y tendencias políticas y humanísticas locales, evitar desvíos en el proceso de desarrollo, ver rápidamente los objetivos esperados y encontrar maneras de resolver problemas. Recuerdo que durante el período de control macroeconómico de 1993, la situación era muy grave para el sector inmobiliario. En ese momento, el gobierno provincial de Jiangsu y el gobierno municipal de Nanjing no solo alentaron mucho a nuestra empresa, sino que tampoco escatimaron esfuerzos en trabajos prácticos, como atraer inversiones. El gobierno no sólo ayuda a las empresas con publicidad y búsqueda de inversiones, sino que también tiene métodos claros para resolver los problemas de financiación. El apoyo gubernamental es crucial para el desarrollo empresarial.
Con el desarrollo de la evolución social y la reforma económica, creo que las empresas y los gobiernos modernos deberían prestar más atención: las empresas deberían comprender sus responsabilidades sociales y el gobierno debería ofrecerles una plataforma más abierta y legal. Esta es una relación más razonable entre las empresas y el gobierno; las empresas deben prestar atención a los beneficios y el impacto social, pagar más impuestos y el gobierno debe servir al gobierno en términos de construcción del sistema legal y apertura del mercado, que es un mejor método de trabajo.
Reportero: Desde 65438 hasta 2004, las industrias del Grupo Golden Eagle incluyeron bienes raíces, cadenas comerciales, circulación comercial, automóviles, etc., formando una fuerte cadena industrial. ¿Qué papel desempeñan estas industrias en el desarrollo del grupo y cómo se promueven entre sí y logran resultados beneficiosos para todos?
Wang Heng: Golden Eagle Group comenzó con el sector inmobiliario y la construcción del emblemático Golden Eagle International Mall, por lo que el sector inmobiliario es nuestro principal negocio. Hemos estado promoviendo activamente la industria inmobiliaria y nuestras ramas inmobiliarias, como las empresas de administración de propiedades y decoración, se han convertido en empresas destacadas con calificaciones nacionales de primera clase. Después de más de diez años de arduo trabajo, la escala de desarrollo de la industria inmobiliaria de mi país se ha vuelto cada vez mayor, con cada vez más puntos de apoyo. No se trata sólo de construir o vender casas, sino de crecer en competencia a largo plazo, gestión de operaciones a largo plazo y servicios de marca. Hoy en día, la escala del Centro Comercial Golden Eagle ha alcanzado la mayor parte del área cotizada y parte de ella se fusionará con cadenas comerciales después de la consolidación.
Si analizamos nuestros esfuerzos durante los últimos diez años, lo que más nos enorgullece es la "fidelización del cliente", es decir, la repetición de clientes, que es nuestra característica corporativa. Según las estadísticas de nuestros sistemas POS y ERP, el consumo de nuestras tarjetas VIP (es decir, antiguos clientes) ha alcanzado el 57% del consumo total, lo que significa que casi seis de cada diez transacciones las realizan clientes antiguos, mientras que las comerciales ordinarias empresas Hizo alrededor de 30.
Creo que el comercio y los servicios automotrices son industrias emergentes. Cómo utilizar las características de servicio y el efecto de marca de la empresa para ingresar a un espacio de desarrollo más amplio es una dirección que merece atención. Todas nuestras empresas tienen una determinada naturaleza, es decir, están orientadas al servicio, crean valor y se centran en el desarrollo de la industria terciaria.
Entonces, ¿cómo se integra nuestra industria terciaria en las políticas nacionales actuales para el desarrollo de Jiangsu e incluso de todo el país? En mi opinión, el desarrollo de la industria terciaria de nuestro país todavía está relativamente atrasado en la actualidad, pero si tenemos una marca y la capacidad de crear, habrá mucho espacio para el desarrollo en esta área, pero podemos operar a largo plazo. plazo y seguir desarrollándose. Por lo tanto, estamos muy centrados en cómo promover el valor y el servicio, y en cómo conectar nuestra imagen corporativa y marca con el servicio real. Tenemos un lema: hacer mejor de lo prometido. Esto da pleno juego a nuestro concepto de aumentar el valor y mejorar los servicios en la industria terciaria en la que estamos involucrados.
Reportero: En el proceso de desarrollo industrial, Golden Eagle alguna vez consideró desarrollar industrias de alta tecnología. ¿Por qué pareció rendirse o encogerse en este aspecto más tarde?
Wang Heng: Damos gran importancia a considerar nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a la competencia. En términos de desarrollo de alta tecnología, solíamos tener dos áreas principales de desarrollo, una era la medicina y la otra era el software. La situación del desarrollo de software sigue siendo relativamente buena, con excelente influencia y desempeño en términos de medicina. Considerando sus propias capacidades y la situación profesional actual, es mejor que Golden Eagle Pharmaceuticals se fusione con Xinbai Pharmaceutical; Golden Eagle Pharmaceuticals se dedicaba originalmente a la investigación y el desarrollo, mientras que Xinbai se dedicaba a la fabricación. Creemos que si la planificación y el espesor de la fabricación han tomado forma, no todo se incorporará a Golden Eagle. La fusión de Golden Eagle Pharmaceutical con Xinbai Pharmaceutical es un buen ejemplo. Esto favorece la integridad de Golden Eagle Pharmaceuticals y también puede formar una integración en investigación y desarrollo, fabricación y ventas. El papel de la integración es mucho mayor que el papel de Golden Eagle Pharmaceuticals como empresa de tecnología por sí sola.
Seguiremos prestando atención al desarrollo de industrias de alta tecnología. Pero cuando busque oportunidades y aproveche sus propias ventajas, debe hacer una evaluación completa, en lugar de involucrarse en la tecnología por hacer tecnología.
Reportero: ¿Por qué Golden Eagle decidió cotizar en Hong Kong esta vez en lugar de Shanghai o Shenzhen? La cotización en Hong Kong supuso una victoria para la operación de capital de Golden Eagle. ¿Cómo ve las anteriores operaciones de capital interno?
Wang Heng: En 2005, Hong Kong fue calificada como la ciudad con las operaciones de capital internacional más libres, superando a Nueva York en Estados Unidos, Londres en el Reino Unido y Tokio en Japón. La formación de un mercado es el resultado de años de acumulación. Hong Kong es un puerto libre con suficientes talentos profesionales y ventajas básicas en banca de inversión, derecho, impuestos y otros aspectos. El entorno de operaciones de capital de Hong Kong es relativamente abierto y justo. Este modelo de operación de mercado le da a Golden Eagle Trading Group el mayor espacio. Esta cotización en Hong Kong ha atraído no solo a muchos inversores locales, sino también a inversores institucionales de todo el mundo que están prestando atención al mercado de Hong Kong y apoyan mucho a Golden Eagle.
El mercado de Hong Kong es enorme. ¿Cuánto dinero se puede recaudar? En comparación, las operaciones de capital nacional, especialmente las de las empresas que cotizan en bolsa, aún no han salido completamente del sistema de distribución y todavía existen ciertas restricciones en términos de región, cuota y políticas. Para empresas como nosotros que consideran el valor en función del desempeño, Hong Kong puede ser más adecuado.
Reportero: Golden Eagle International se ha desarrollado hasta el día de hoy y debe tener su propia experiencia única en gestión corporativa e introducción de talentos. Por favor dígame. Además, es difícil para una empresa que carece de innovación hablar de crecimiento, y mucho menos de desarrollo. ¿Qué artículos ha realizado Golden Eagle Group en torno a la plataforma de innovación?
Wang Heng: A día de hoy, la mayor inversión de Golden Eagle Group es el "trabajo en equipo", y su mayor ventaja también está en el "trabajo en equipo". Nuestro grupo cuenta ahora con 27 empresas, todas las cuales han entrado en la fase de juego colectivo y de equipo. Ya sea en la gestión empresarial o en la introducción de talento, abogamos por trabajar en una plataforma abierta y con un modelo de trabajo en equipo, de progreso y crecimiento continuo, para que tanto la empresa como el talento puedan desarrollarse. En concreto, el jefe de una empresa no necesita ser un generalista, sino alguien que pueda integrar varias profesiones y dejar que otros hagan su parte. Debe ser un buen líder de equipo. Entonces, la innovación de la que hablamos ahora ha pasado de la innovación tecnológica de hace diez años, como la innovación de gestión del sistema ERP, la innovación de la plataforma informática y la intervención del sitio web, a otro tipo de innovación, que es para permitir a los gerentes lograr innovación en la estructura organizacional. Los gerentes no pueden funcionar de manera única, rígida o centralizada. Deberían mejorar la calidad general del equipo en términos de gestión plana y el papel del equipo, empezando por la introducción de personal de formación y una evaluación justa de los talentos.
Creo que el resultado más eficaz de nuestra innovación en los últimos tres años es la formación de "trabajo en equipo".
Reportero: Golden Eagle International siempre ha estado comprometida con el bienestar público. Por favor presente la situación a este respecto. Se entiende que las actividades de limpieza de Golden Eagle Four de este año seguirán teniendo el tema "Caridad para el público en general". ¿Qué tipo de responsabilidades sociales cree que deberían asumir las empresas para ganar dinero? ¿Cuál es la conexión entre esta responsabilidad social y la competitividad de las marcas corporativas?
Wang Heng: Creo que integrarse en la sociedad y participar en empresas de bienestar público traerá beneficios inesperados, tanto en el país como en el extranjero. La publicidad que es más aceptable para el mundo exterior, las masas o la sociedad es en realidad publicidad de bienestar público en lugar de anuncios internos de "Lao Wang vende melones", si se agregan elementos como la compasión, la alegría y el amor a la cultura corporativa y a los empleados; Definitivamente será Tiene una enorme fuerza centrípeta sobre la empresa. Este proceso de realización de actividades de bienestar público también mejorará la cohesión dentro de la empresa. Muchas de nuestras actividades de bienestar público cada año son básicamente voluntarias por parte de los sindicatos y los empleados, en lugar de ser requeridas por los líderes corporativos, como la ayuda invernal, la ayuda a los discapacitados, etc., todas son voluntarias. Las iniciativas de bienestar público deben ser beneficiosas e inofensivas.
Desde que establecimos el Centro de actividades para discapacitados del distrito de Jianye en 1992 con los ahorros de no realizar celebraciones, hemos estado prestando atención a los grupos vulnerables. La imagen de posicionamiento de nuestra empresa es de alta gama y sirve a la clase relativamente rica. Para integrarnos mejor en la sociedad, necesitamos un equilibrio. Por lo tanto, desde el principio, hemos prestado atención a contratar más empleados con discapacidad, cuidar de sus familias y hacer más cosas buenas en la financiación de educación especial, como escuelas para ciegos, para expresar nuestro respeto y cuidado por los grupos desfavorecidos.
Además, he estado pensando en una pregunta. Bill Gates en Estados Unidos puede crear un fondo de caridad de 30 mil millones de dólares, mientras que las fundaciones chinas sólo aportan más de 6 mil millones de yuanes al año. Este enorme contraste debería hacernos pensar detenidamente a cada uno de nosotros. Creo que la mejor manera de cambiar este fenómeno es fomentar la caridad y fomentar el establecimiento de fondos de caridad privados. Mediante el establecimiento de este fondo, los fondos caritativos se pueden utilizar directamente en la sociedad, lo que reducirá una gran cantidad de desperdicio innecesario.
Reportero: ¿Puede decirnos cuál es la próxima estrategia de desarrollo de Golden Eagle International? ¿Cuál es el objetivo futuro de Golden Eagle International? ¿Cómo afrontará los desafíos que enfrenta la internacionalización competitiva?
Wang Heng: En el proceso de globalización de las empresas comerciales, se abrirán todos los mercados. Nuestra área de operaciones actual es principalmente Jiangsu, y el próximo paso definitivamente será todo el país. Por lo tanto, nuestro primer paso es cómo mantener nuestra posición y convertirnos en un líder en la industria.
Por lo tanto, cómo ver con precisión nuestra competitividad central, en qué industrias persistir y de qué industrias salir, es una parte muy importante de nuestra estrategia de desarrollo.
Golden Eagle conoce la situación internacional. En nuestra industria de bienes raíces, industria de circulación y industria de comercio, estamos muy preocupados por nuestro posicionamiento y la dirección de nuestros esfuerzos. Lo que tenemos que hacer es hacer de nuestra industria un líder nacional y la más competitiva entre nuestros pares. Creo que la competencia entre pares es inevitable en la evolución social y deberíamos acoger con agrado la participación de competidores extranjeros. Sólo la competencia puede lograr avances, y sólo la competencia puede aportar beneficios reales a los consumidores. La protección no puede durar mucho tiempo; sólo puede proteger el atraso.
Si miramos a más largo plazo, creo firmemente que en los próximos 20 o 30 años las empresas chinas se irán al extranjero. Para entonces, "las empresas chinas que controlan los grandes almacenes más famosos del mundo" ya no serán casos especiales ni noticias. Por tanto, para nosotros, ahora es el escenario para consolidar el mercado chino y mejorar la competitividad. En el siguiente paso, nuestros sucesores aún deberían tener un pensamiento y estrategias globales. Tienen que considerar cómo lograr avances en la tecnología, la estrategia y el mundo, y qué tipo de patrón pueden lograr.
Reportero: ¿En qué nivel y estatus cree que se encuentra actualmente Golden Eagle en el campo empresarial nacional?
Wang Heng: Creo que el mercado chino actual no se está quedando atrás, ni existe ninguna brecha con los países extranjeros, sino cómo los profesionales pueden mejorar sus conceptos de servicio para satisfacer las necesidades de los consumidores. Este es un tema que están discutiendo colegas dentro y fuera del país. La demanda del mercado para todos los ámbitos de la vida en China es muy amplia. El desarrollo sostenible de China es un hecho reconocido y esta tendencia es imparable. Dado que el mercado se está desarrollando tan bien, cada empleado debe desarrollar las prácticas que sean más adecuadas para el mercado y su propio desarrollo.
Pasamos mucho tiempo en el backend, desde el sistema POS hasta el CRM de atención al cliente. Hemos construido un sistema ERP completo, que jugará una gran ventaja en nuestra cadena. Me dice quiénes son nuestros proveedores, cuánto le pagan a cada uno y cómo analizar los datos para lograr nuestros objetivos. Nuestro sistema ERP puede no ser tan superior tecnológicamente como el de Wal-Mart, pero todavía tenemos mucha confianza en el servicio al cliente y la comunicación mediante el sitio web con los clientes.
Pero aún no se sabe si estos sistemas serán más efectivos en regiones y mercados específicos. El Primer Ministro Wen señaló que una gran parte del consumo en circulación debe destinarse al campo. Creo que el modelo de Suguo es muy bueno. No necesita hacer demasiado, pero efectivamente coloca la logística en varios lugares y tiene el efecto deseado. No creo que el negocio chino deba imitar la naturaleza avanzada de muchos grandes almacenes extranjeros conocidos que están decayendo lentamente.
Reportero: ¿Cómo pueden las empresas chinas emprender verdaderamente el camino del desarrollo sostenible y hacer realidad el ideal de "servir al país a través de la industria"? En comparación con las empresas con financiación extranjera y las empresas multinacionales, ¿qué es lo que más les falta a las empresas chinas? Por favor cuéntanos lo que piensas.
Wang Heng: Cuando hablamos de "desarrollo sostenible", solo queremos ver si la estructura, la estrategia y el posicionamiento de la empresa están haciendo un escándalo por la "sostenibilidad". Muchos emprendedores, incluido yo mismo, a veces toman decisiones a corto plazo. El resultado de nuestra reflexión de los últimos años es que para lograr un desarrollo sostenible debemos prestar atención a los siguientes puntos:
En primer lugar, debemos considerar si la estructura corporativa es sostenible. Estructuralmente, debemos considerar qué partes, qué núcleos deberían considerarse en cinco, diez y veinte años, y cuáles deberían sentar las bases y ganar rentabilidad para apoyar la sostenibilidad.
En segundo lugar, considere si el rol del equipo es sostenible. El trabajo en equipo es lo más importante para una empresa. Necesitamos considerar si podemos construir un equipo, quién lo heredará y continuará operándolo, y si hay una manera de deshacernos de la gestión personal o familiar. Esta puede ser la clave para lograr el desarrollo sostenible. Si existe un mecanismo o concepto transparente, abierto y no autolimitado, el desarrollo sostenible se logrará más plenamente. Por ejemplo, mi experiencia personal es en bienes raíces y negocios, pero estoy dispuesto a desarrollarme en alta tecnología. Es posible que mi capacidad y enfoque no necesariamente logren este objetivo. Si se trata de un trabajo en equipo, podemos tomar las decisiones correspondientes sobre la dotación de personal y la estructura organizativa después de aclarar que la industria de alta tecnología también es una parte importante del desarrollo empresarial. Si la voluntad de un individuo es demasiado fuerte, sólo se involucrará en áreas que le resultan familiares e ignorará otros vínculos.
Así que creo que, ya sea financiación y cotización nacionales o extranjeras, en comparación con el capital, lo que más necesita solución es el desarrollo sostenible. Creo que hay algunos puntos:
Primero, debe ser transparente. Si no se es transparente con los empleados y los inversores, no habrá apoyo; en segundo lugar, debe ser abierto. La apertura es parte de la innovación. Para las empresas chinas, cualquier innovación o mejora no se puede comparar con la apertura de la estructura organizativa. La apertura es el cuello de botella de las empresas chinas. La apertura insuficiente es una razón importante por la que a las empresas nacionales les resulta difícil competir con los países extranjeros. En la actualidad, China no está completamente abierta y tiene muchas políticas protectoras. En este caso, un liderazgo fuerte y una toma de decisiones personales pueden estar a la par de las empresas extranjeras, pero en unos años los problemas se volverán cada vez más complejos.
Periodista: En los últimos años ha surgido un fenómeno en el ámbito de la circulación comercial: las empresas estatales establecidas están desapareciendo gradualmente del mercado y siendo reemplazadas por empresas privadas. ¿Cómo tratar este fenómeno?
Wang Heng: Para cualquier empresa, si falta innovación, especialmente innovación de mecanismos, es básicamente imposible lograr una competitividad efectiva. Cuando te conviertes en el objetivo de otra persona, serás superado si no progresas. ¿Dónde está el mecanismo de motivación y competencia de las empresas? Para resolver estos problemas, muchas empresas antiguas tienen que realizar cambios.
(Fuente: Canal Xinhuanet Jiangsu)