Yu Binbin: Secretos para mejorar la competitividad salarial corporativa
El Sr. Ren dijo en un discurso este año: "¿Qué es el talento? Creo que las personas más típicas de Huawei no son talentos. Si tienen suficiente dinero, se convertirán en talentos".
Esto es muy clásico. ¿Qué significa tener suficiente dinero? Esto demuestra que el dinero ofrecido es bastante alto en comparación con la misma industria. Se dice que el ingreso per cápita de Huawei ha llegado a más de 600.000.
El Sr. Shi Yuzhu dijo una vez: "Según mi experiencia pasada, cuando se pagan salarios altos a los empleados, el costo es en realidad el más bajo y el margen de beneficio de la empresa es el más alto. Si utiliza salarios altos, lo obtendrá". Tiene un impacto negativo en la relación entre usted y él. Si es más alto que los dos primeros competidores, su salario será tan alto que cuando mire hacia atrás un año después, su margen de beneficio será el mismo. más alto y su costo es el más bajo” p>
En mi opinión, ambos líderes han explicado el importante impacto de la competitividad salarial en el desarrollo corporativo. He estado investigando el desempeño salarial durante casi 10 años y siempre he sugerido que nuestras empresas deberían pagar salarios altos a sus empleados al diseñar los salarios. Lo he apoyado en diferentes ocasiones.
Personalmente creo que el secreto para mejorar la competitividad salarial de las empresas es despedir empleados. Cuando tienes demasiados empleados redundantes en tu organización, no puedes obtener un aumento. Sólo reduciendo el número de empleados se puede agregar el dinero restante a otros empleados.
Según datos publicados en 2015, la productividad laboral de China es menos del 40% del promedio mundial, y es incluso menor en comparación con Estados Unidos. Si los humanos somos tan ineficientes y nuestra productividad laboral es tan baja, no hay razón para que ganemos salarios más altos.
Justo anteayer, un amigo que se dedica al negocio de la restauración de alta gama vino a consultarnos. Sus requisitos laborales y su imagen son muy altos, y todos ellos son estándares de nivel de azafata. Sin embargo, la tasa de rotación en enero alcanzó el 10%, lo que es bajo en comparación con el mismo sector. Su salario es de tres a cuatro mil, lo que parece bastante competitivo a nivel local.
Según mi análisis, este salario definitivamente no es alto. El 10% se ha perdido en un mes y debe ser más de un año. La eficiencia operativa de la empresa debe ser baja.
El mayor problema de esta empresa es la estabilidad del personal. El requisito previo para la estabilidad es aumentar los salarios, y el requisito previo para aumentar los salarios debe ser mejorar la eficiencia de las personas. Ahora bien, si una persona vende por 6,5438 millones, entonces debería haber alcanzado el objetivo de vender por 200.000 y su salario se puede duplicar.
¿Crees que una persona con las calificaciones de asistente de vuelo no puede pagar un salario de 3.000 a 4.000 yuanes al mes? Si le pedimos un aumento de sueldo ahora, no podrá conseguirlo ahora. Sólo mejorando la eficiencia y la contribución per cápita podrá obtener un aumento.
Entonces, ¿cuáles son los indicadores del beneficio per cápita? Les proporcionaré una estructura clásica del índice de eficiencia humana, que incluye el crecimiento del ingreso per cápita, el crecimiento del valor de la producción per cápita y la disminución de la relación insumo-producto.
En primer lugar, la estructura clásica del índice de eficiencia humana
En primer lugar, debemos garantizar el crecimiento de la renta per cápita anual. Aunque el salario actual no parece bajo y la empresa no puede permitírselo, lo siento, pero nuestra renta per cápita debería en principio aumentar;
La segunda es que el valor de producción per cápita debe aumentar, es decir , la contribución per cápita debe aumentar;
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En tercer lugar, la relación insumo-producto disminuirá, es decir, la proporción de los salarios en nuestros ingresos disminuirá.
Hace un momento, el profesor Su dijo el "principio de salario tres-cuatro-cinco", lo que significa que cuatro personas pagan, tres personas trabajan y cinco personas ejecutan. Soy más despiadado que él. Por supuesto que no dije eso. Fue propuesto por un famoso gurú de la gestión. Una persona, con el salario de dos personas, hace el trabajo de tres personas y crea el valor de cuatro personas. Algunas personas dicen que este enfoque no se puede hacer. Sí, este debería ser nuestro objetivo.
Sin embargo, déjame decirte que hay una empresa que cotiza en bolsa a la que le está yendo muy bien. Su jefe es muy innovador y ha introducido un mecanismo nacional de asignación de socios comerciales multinivel. Para su empresa de 800 personas, ajustó el mecanismo organizativo y rediseñó el sistema de incentivos salariales, y finalmente pasó a tener 500 personas.
Tenga en cuenta que no es una empresa de propiedad estatal, sino una empresa privada. Todavía hay 300 personas en estas empresas. Creo que es el punto de referencia para todas las empresas. Es posible que tenga un problema de exceso de personal. De hecho, no es necesario creer que una baja eficiencia per cápita significa demasiados empleados redundantes. Por lo tanto, si se desea aumentar la eficiencia de las personas, se debe trabajar duro sobre estos tres pilares: reducir el personal, aumentar la eficiencia y aumentar los salarios.
Cuando las empresas quieren despedir empleados, sólo pueden utilizar herramientas de evaluación, que son demasiado lentas y tienen poco efecto en el cambio de la estructura organizacional. También pueden eliminar a algunas personas que no deberían ser eliminadas. Nuestra empresa de catering nacional ha estado despidiendo empleados antes, pero el efecto ha sido pobre.
Posteriormente, hubo un nuevo director general, nada más asumir el cargo, despidió a los empleados verticalmente, un 30% de arriba a abajo. Si no se podía reducir la reducción, renunciaría a su puesto. Este es un enfoque muy grosero.
2. La fórmula de seis caracteres para mejorar la eficiencia humana
◆¿Cómo despedir empleados?
En primer lugar, optimizar la estructura organizativa. Por ejemplo, todos los departamentos que generan pérdidas y apenas son rentables deberían ser despedidos, a menos que las pérdidas sean estratégicas. Cuando muchas empresas encuentran dificultades operativas, el primer paso es despedir a los empleados. Una vez despedidos, no obtendrán ganancias ni pérdidas de inmediato. Otra es ajustar la estructura organizativa, lo que puede ahorrar mucho espacio salarial.
En el proceso de desarrollo, nuestra estructura organizacional se ha vuelto cada vez más especializada y refinada respecto de la amplia estructura original. Esta es una tendencia de desarrollo. En cierto momento, se recuperará y debería volver a desarrollarse y fusionar algunas empresas. Muchos departamentos realizan trabajos que son simplemente inútiles. Todo el mundo trabaja por trabajar y no tiene nada que ver con el crecimiento y descubrimiento de la empresa.
En segundo lugar, optimización de procesos. El proceso es cada eslabón y posición en el trabajo. Piense en cuándo comenzó la empresa, cuántos procesos requirió, cuánto tiempo llevó y cuánto cuesta ahora. Huawei requiere que para agregar un proceso se deben cerrar dos procesos. Si el proceso agregado reducirá la eficiencia futura, ¿quién será el responsable? Esto hay que firmarlo.
Huawei gasta entre 500 y 65.438+ mil millones cada año en empresas consultoras extranjeras para diseñar procesos, y considera que sus procesos son largos. Me gustaría preguntarles a todos los presentes si los problemas de proceso de su empresa son más graves.
En tercer lugar, optimización del trabajo. Hay que mantener una buena proporción entre puestos comerciales o técnicos y puestos funcionales dentro de la empresa, y hay que estudiar si la proporción en la empresa se ha desequilibrado en los últimos años. El primer paso en la dirección del desarrollo del empleo es controlar la proporción de personal y reducir gradualmente la proporción de puestos funcionales.
Además de la eliminación directa, los métodos de compresión también incluyen la fusión con posiciones comerciales. Por ejemplo, el departamento de ventas contará con un asistente de ventas, que es un puesto funcional. Simplemente puede eliminar el puesto y convertirlo en vendedor.
En Huawei, creemos que la tecnología y los negocios crean valor, pero las categorías funcionales no pueden. Tomemos como ejemplo una empresa central. Cuando la empresa tiene 400 empleados, el departamento de recursos humanos tiene 4 empleados, lo que es un ratio de asignación adecuado. Posteriormente, creció a 1.000 personas y el departamento de recursos humanos todavía contaba con cuatro personas.
En cuarto lugar, optimización del personal. Los despidos de una empresa deben ser planificados y tener un propósito. Huawei ocupa el primer lugar en la industria de las comunicaciones global. El crecimiento de la industria de las comunicaciones se está desacelerando y necesita optimizar su personal. Realizan evaluaciones de desempeño todos los años y la optimización consiste en calificar a aquellos que tienen una calificación B.
a es buena, B es buena, C es pasable y D es mala. Pero después de unos años, sigue siendo B, especialmente ahora que el desarrollo empresarial ha alcanzado su punto máximo, hay personas que han sido B durante N años. Ren les dio una definición llamada "obediencia espiritual". No tienen espíritu de lucha, nunca han obtenido una A y no pueden caer en una C. Estas personas serán enviadas a lugares difíciles.
La optimización del personal debe basarse en principios. Algunas empresas no aumentan los salarios antes de fin de año, o incluso los reducen después de los malos resultados de este mes. Esto está mal. Es probable que esta optimización optimice a las buenas personas. También podrías simplemente recortar estas horas y dar el dinero restante a otras personas.
◆¿Cómo mejorar la eficiencia?
Necesitamos reducir plantilla y aumentar la eficiencia, y todos nos estamos preparando para mejorar la competitividad salarial. Cada departamento debe incrementar la eficiencia, no sólo los departamentos técnicos y comerciales, sino también los departamentos funcionales. Cada sector puede tener un impacto humano mensurable. Hay quien dice que la eficacia del departamento de recursos humanos es la cantidad de horas de formación. Este tipo de eficiencia humana es deseable, pero no es la mejor eficiencia humana.
La eficiencia humana de la que hablo aquí se refiere a indicadores medibles relacionados con el desempeño. La eficiencia humana que se mide cada año debe mejorarse. Como señalé anteriormente, una empresa con 400 personas está equipada con 4 recursos humanos, y una empresa con 1000 personas todavía está equipada con 4 recursos humanos. Se trata de la mejora de la eficiencia humana, que requiere el uso de indicadores muy claros.
También disponemos de algunos métodos específicos para mejorar la eficiencia de las personas, utilizando diversos modelos de empleo, como el de becarios. Ser pasante es una forma de empleo de muy bajo costo. Fui a un hotel de cinco estrellas en Hangzhou West Lake para una reunión y descubrí que el personal de servicio desde la puerta hasta el hotel eran todos pasantes. Luego les pregunté sobre la proporción de pasantes y dijeron que la característica de este hotel es que hay muy pocos empleados formales, la mayoría son pasantes y la distribución de la eficiencia de la mano de obra se ha mejorado al extremo.
Los salarios a destajo pueden mejorar la eficiencia de las personas y cambiar la relación laboral. Hay una empresa de producción de cuero en Zibo, Shandong, con más de 1.000 personas en el taller. Un buen desempeño significa altos ingresos, pero un mal desempeño significa bajos ingresos.
Nadie te pide que trabajes.
Los horarios de trabajo completos y los horarios de trabajo irregulares también pueden mejorar la eficiencia humana, por lo que no entraré en detalles aquí. Debemos reducir nuestras cifras reales de empleo cambiando los patrones de empleo.
Hay un libro llamado "Organización Exponencial" que puedes leer. El desarrollo de una organización exponencial significa que nuestro valor de producción es muy alto, tenemos muy pocos empleados y nos desarrollamos exponencialmente. Si una empresa tiene demasiada gente, probablemente será difícil desarrollarse exponencialmente.
Cuando cambias de opinión, nuestro modelo de empleo puede cambiar por completo. Este es un caso clásico: 7-Eleven. Todos deberían haber comprado cosas en esta tienda de conveniencia. Hay una tienda de conveniencia frente a mi casa, pero no tengo tiempo para ir de compras. Al lado hay un 7-Eleven que es dos o tres veces más grande.
Me preguntaba: ¿qué tan pesado hay tráfico por aquí? ¿Es posible abrir una tienda de conveniencia tan grande? Tan pronto como abrió esta tienda, déjame decirte, los pasajeros que de repente vinieron de la nada hicieron cola para comprar algo.
En el año fiscal 2016, las ventas minoristas totales de 7-Eleven fueron de 247.300 millones de yuanes y la sede de la empresa solo contaba con 8.064 personas. Su valor de beneficio per cápita alcanza los 1,16 millones, comparable al de Alibaba. Entonces la empresa logró tal rentabilidad. Tiene 18.000 tiendas de conveniencia, 171 fábricas y 150 centros de distribución logística en Japón. Hay 400.000 personas en todo el sistema que no son sus empleados.
Este es un buen caso del que muchas de nuestras empresas pueden aprender, pero muchas de nuestras empresas nacionales van en la dirección opuesta. Por ejemplo, si queremos abrir una tienda especializada, todo debe ser propio y debemos tener tienda directa. Creo que es más peligroso. ¿Tan buena ha sido la situación económica? Una vez que fluctúa, puede cerrarse.
◆¿Cómo aumentar el salario?
El principio del aumento salarial es deducir las tareas del salario. Todos los que trabajan en nómina tienen problemas, es decir, muchas personas piden un aumento salarial cada año y renunciarán si no se aumenta el salario. Hemos estado desempeñando un papel conservador, por lo que los empleados no están contentos. Nuestra tendencia futura es otorgar de manera proactiva a los empleados aumentos salariales al final de cada año.
Hice un plan de incentivos para el departamento comercial de un grupo educativo en Hebei, otorgando a sus ejecutivos un aumento salarial del 20% cada año, y sus objetivos de desempeño aumentaron en consecuencia. En el primer año, la empresa pasó de ser una pérdida a una ganancia.
Entonces, ¿cómo hacerlo?
En primer lugar, cada organización debe aumentar su eficiencia humana en al menos un 10%, o incluso un 20%, antes de que haya margen para aumentos salariales.
El segundo es reducir el personal; en un 10% cada año, todo lo cual es ineficiente;
En tercer lugar, aumentar el salario del personal existente en al menos un 10%, que será disfrutado por el personal restante altamente eficiente;
Cuarto, aumentar la organización en un 10%;
Quinto, utilizar un índice de eficiencia humana más alto para medirlo, de modo que pueda deducir los objetivos de su tarea.
En Huawei, existe una manera de establecer objetivos comerciales. He calculado antes que la tasa de crecimiento compuesto de Huawei en los últimos 20 años ha sido diferente, alcanzando el 40%. Más tarde, vi el sistema de evaluación de Huawei y descubrí que cuando apuntaban a métodos, el objetivo normal era un aumento del 20 % y el objetivo de desafío era un aumento del 40 %. Si es igual que el año pasado, entonces la evaluación anual será directa c.
Si la empresa realmente quiere desempeñar el papel de competitividad salarial, obviamente estos tres pasos pueden lograr este objetivo, y mi participación termina aquí. ¡Gracias a todos!