Puntos de conocimiento sobre estrategia empresarial y gestión de riesgos: cinco tipos de competitividad industrial
1. Los cinco análisis de competitividad de Porter
(1) Amenazas de entrada por parte de potenciales participantes.
Las "barreras estructurales" y las "barreras de comportamiento", es decir, las barreras de entrada que aparecen y los contraataques que los potenciales entrantes pueden encontrar por parte de los existentes, se denominan colectivamente barreras de entrada. Las barreras a la entrada son aquellos factores que permiten a las empresas existentes obtener beneficios económicos positivos pero hacen que no sean rentables para los nuevos participantes.
① Desorden estructural
Porter señaló que existen siete obstáculos principales: economías de escala, diferencias de productos, requisitos de capital, costos de cambio, canales de distribución, otras ventajas y políticas gubernamentales. Según la clasificación de Bain, estas siete barreras principales se pueden resumir en tres barreras principales de entrada: economías de escala, control de recursos clave por parte de las empresas existentes y ventajas de mercado de las empresas existentes.
(1) Economías de escala. Las economías de escala significan que dentro de un cierto período, cuando la cantidad absoluta de productos o servicios producidos por una empresa aumenta, su costo unitario tiende a disminuir. Cuando las economías de escala de la industria son significativas, las empresas más antiguas que operan en la escala mínima eficiente o por encima de ella tienen una ventaja de costos sobre las nuevas empresas más pequeñas, lo que constituye una barrera de entrada.
(2) Control de recursos clave por parte de las empresas existentes
El control de recursos clave por parte de las empresas generalmente incluye fondos, patentes o tecnologías patentadas, suministro de materias primas, canales de distribución, aprendizaje Acumulación y control de recursos como curvas y patrones de uso de recursos. Si las empresas existentes controlan ciertos recursos necesarios para la producción y operación, estarán protegidas de los entrantes.
(3) Ventajas de mercado de las empresas existentes
Las ventajas de mercado de las empresas se reflejan principalmente en las ventajas de su marca. Este es el resultado de la diferenciación de productos, que se refiere a las diferencias entre productos debido a la diferente lealtad de los clientes o usuarios a la calidad del producto o la reputación de la marca de la empresa.
② Trastorno de conducta (o trastorno estratégico).
Las barreras de comportamiento se refieren a barreras de entrada formadas por empresas existentes que toman represalias contra los entrantes. Hay dos tipos principales de represalias:
(1) Precios de entrada restringidos. Los precios de entrada restrictivos son a menudo un arma importante utilizada por las grandes empresas establecidas para tomar represalias contra las entrantes, especialmente en mercados donde las ventajas tecnológicas se han debilitado y la inversión ha aumentado. El supuesto detrás de un precio máximo es que, en el largo plazo, las ganancias que se obtendrán con un precio más bajo que sea suficiente para disuadir la entrada serán mayores que las ganancias de un precio más alto que atraiga la entrada. Las empresas establecidas intentan decirles a los entrantes mediante precios bajos que son de bajo costo y que la entrada no es rentable.
(2) Entrar en el territorio del oponente. Entrar en el campo de la otra parte es un comportamiento de represalia común en los mercados oligopólicos, cuyo objetivo es compensar las ventajas que el entrante puede aportar al tomar la iniciativa y evitar los riesgos causados por el comportamiento de la otra parte.
(2) Amenaza de sustitución por parte de los suplentes.
Para estudiar la amenaza de sustitución de sustitutos, primero debemos aclarar los dos conceptos de "sustitución de productos". Hay dos tipos de sustitución de productos, una es la sustitución directa de productos y la otra es la sustitución indirecta de productos.
① Sustitución directa de producto. Es decir, un producto reemplaza directamente a otro producto. Por ejemplo, Apple Computer reemplazó a Wangan Computer. Los sustitutos en la definición de industria de Porter citada anteriormente son sustitutos directos.
②Sustitución indirecta. Es decir, los productos que pueden desempeñar el mismo papel reemplazan indirectamente a otros productos. Por ejemplo, las fibras sintéticas reemplazan a las fibras naturales.
La amenaza de sustitutos a una industria mencionada aquí por Porter se refiere a sustitutos indirectos. Que un producto antiguo pueda ser reemplazado por un producto nuevo depende principalmente de la comparación de "rentabilidad" de los dos productos.
(3) Poder de negociación de proveedores y compradores
①La concentración del comprador (o vendedor) o el tamaño del volumen de negocio.
② Grado de diferenciación del producto y especificidad de los activos.
③El grado de integración vertical.
④El grado de dominio de la información.
Tenga en cuenta que la mano de obra también forma parte de la base de proveedores y puede ejercer presión sobre muchas industrias. El enfoque básico para considerar el poder potencial de la mano de obra como proveedor es muy similar a la discusión anterior. Al estimar la fortaleza de un proveedor, la atención se centra en qué tan organizado está y si aumentará la oferta de mano de obra, que es escasa.
(4) Competencia entre empresas existentes en la industria
La competencia entre empresas existentes en la industria puede ser muy feroz en las siguientes circunstancias:
Hay muchas o competidores cercanos en la industria.
②El desarrollo industrial es lento.
Los clientes creen que todos los productos son de la misma calidad.
(4) Sobrecapacidad de la industria.
⑤La barrera de entrada es baja y la barrera de salida es alta.
2. Estrategias para afrontar las cinco fuerzas competitivas
En primer lugar, la empresa debe posicionarse y utilizar ventajas de costes o ventajas de diferenciación para aislarse de las cinco fuerzas competitivas, de modo que que superar a los competidores.
En segundo lugar, la empresa debe determinar qué segmento de mercado de la industria tiene un menor impacto de las cinco fuerzas competitivas. Esta es la "estrategia de concentración" propuesta por Porter.
Finalmente, las empresas deben trabajar para cambiar estas cinco competencias.
Las empresas pueden reducir la negociación estableciendo alianzas estratégicas a largo plazo con proveedores o compradores; las empresas también deben aplicar estrategias que disuadan la entrada para reducir la amenaza de posibles entrantes, etc.
Limitaciones del modelo de las tres fuerzas y del modelo de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es eficaz para analizar el entorno externo que enfrenta una empresa, pero también tiene limitaciones, entre ellas:
(1) El modelo de análisis es básicamente estático. Sin embargo, en realidad, el entorno competitivo siempre está cambiando. Estos cambios pueden ir de mayor a menor, o de menor a mayor, mucho más rápido de lo que indican los modelos.
(2) Este modelo puede determinar la rentabilidad de la industria, pero para las organizaciones sin fines de lucro, las suposiciones sobre la rentabilidad pueden ser erróneas.
El modelo (3) se basa en el supuesto de que una vez realizado dicho análisis, las empresas pueden formular estrategias corporativas para abordar los resultados del análisis, pero esta es sólo una forma ideal.
(4) El modelo supone que los estrategas pueden conocer información sobre toda la industria (incluidos todos los participantes potenciales y productos sustitutos), pero esta suposición no existe en la realidad. Para cualquier negocio no es posible ni necesario tener información de toda la industria a la hora de formular estrategias.
(5) Este modelo subestima la posibilidad de establecer relaciones cooperativas a largo plazo entre empresas y proveedores, clientes o distribuidores, así como empresas competidoras para reducir las amenazas mutuas. En el mundo empresarial real, la relación entre pares, empresas y empresas upstream y downstream no es necesariamente una relación de vida o muerte. La combinación de fortaleza y debilidad, o la combinación de fortaleza y debilidad, a veces puede crear un mayor valor.
(6) El modelo no considera plenamente los factores de competitividad industrial.
Basándose en la investigación del profesor Porter, David Yaffe, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, propuso el sexto elemento, a saber, la interacción y la complementariedad, que enriqueció aún más los cinco principales marcos teóricos de la competitividad.
Yafei cree que cualquier industria y sus industrias relacionadas tienen productos o servicios que son complementarios e interactivos en diversos grados. Las empresas obtendrán importantes ventajas competitivas si identifican cuidadosamente productos complementarios e interactivos estratégicamente importantes y adoptan estrategias apropiadas, incluido el control de productos complementarios, la agrupación o las ventas subsidiadas. Las interacciones complementarias pueden agregar valor a productos o servicios (hardware y software, préstamos para viviendas y viviendas, suministro de energía y producción de electrodomésticos, compras y seguros de automóviles, etc.) y ampliar la demanda del mercado.
Según la teoría de la interacción complementaria propuesta por el profesor Yafei, en las primeras etapas del desarrollo de la industria, las empresas pueden considerar controlar el suministro de algunos productos complementarios al posicionar sus estrategias comerciales, lo que ayudará a mejorar toda la estructura de la industria. , incluida la mejora de la industria, la imagen general de las empresas, productos y servicios, aumentar las barreras de entrada y reducir el nivel de competencia entre las empresas existentes. A medida que la industria se desarrolla, las empresas deben ayudar y promover conscientemente el desarrollo saludable de industrias complementarias, como brindar capacitación y acceso a la información para la industria intermediaria. , también puede considerar adoptar estrategias como agrupar operaciones o ventas con subsidios cruzados.