Los componentes básicos de los límites empresariales
Desdibujar los límites empresariales
Según la explicación de George, IBM llama a estos módulos "componentes comerciales", que son los componentes básicos de la empresa y están vagamente conectados entre sí. Los componentes comerciales permiten que una empresa se expanda o crezca sin agregar complejidad a la organización como los modelos comerciales tradicionales "integrados".
La optimización a nivel empresarial no sólo requiere el soporte de nuevas tecnologías, sino que también requiere considerar el diseño del modelo de negocio desde una nueva perspectiva. A medida que madura la especialización interna, la integración de las actividades comerciales transforma a la empresa en una red de módulos comerciales, cada uno de los cuales contiene una serie de actividades interrelacionadas respaldadas por recursos empresariales apropiados, como personas, procesos y tecnología. Cada módulo de negocio desempeña un papel único en la organización y puede operar como una entidad independiente. Un beneficio de este diseño de "alianza de módulos" es que puede acelerar el proceso de toma de decisiones de la empresa y distinguir los módulos comerciales que deben operarse internamente de los módulos comerciales que son adecuados para la subcontratación.
Adoptar una estructura modular no significa renunciar a una gestión centralizada. Aunque los componentes requieren flexibilidad, deben ser coherentes con la arquitectura y estrategia de la empresa. Para ayudar a los clientes a mejorar el diseño empresarial y lograr la optimización a nivel empresarial, IBM ha desarrollado especialmente un nuevo marco empresarial: "ComponentBusinessModel".
Los modelos de negocio basados en componentes a menudo brindan a los clientes un marco de negocios "preparado para el futuro", lo que permite a la empresa convertirse en una organización profesional interna completamente madura. La CBM se puede utilizar como herramienta de diagnóstico para ayudar a las empresas con modelos de negocio complejos a identificar y aislar problemas. Puede lograr la especialización interna sin aumentar la complejidad organizacional y, al mismo tiempo, sin hacer que los clientes sientan que se están produciendo cambios dentro de la empresa.
Por ejemplo, Procter & Gamble siempre presta gran atención al desarrollo de productos y a la promoción de la marca internamente, pero no todas las ideas de productos deben proporcionarse internamente. De hecho, incluso en las áreas comerciales principales, PG recomienda el uso de expertos externos. Por ejemplo, PG desarrolló un negocio de trapeadores de gran éxito en asociación con la empresa de diseño profesional DesignContinuum. Estos cambios internos no sólo no afectaron a los consumidores, sino que también aceleraron la innovación de productos y brindaron más y mejores servicios.
2. Externa: tejer los recursos de la industria en una red
En comparación con la especialización interna, la especialización externa es otro aspecto de una empresa profesional. La especialización interna impulsada por la estandarización es cada vez más madura, y los componentes comerciales poco conectados dan a las empresas una flexibilidad considerable. Las empresas que han logrado una optimización a nivel empresarial pueden colaborar de manera rentable con socios externos a través de redes industriales, ya sean proveedores independientes u otros departamentos externos dentro de organizaciones más grandes.
La gestión de recursos externos también se puede dividir a grandes rasgos en tres etapas. En la primera etapa de especialización externa, la empresa posee y gestiona casi todas las unidades de la cadena de valor industrial. En su opinión, la integración vertical es la única manera de obtener proveedores fiables y clientes objetivo. George explica que durante este período, los fabricantes de automóviles alguna vez esperaban administrar sus propias plantaciones de caucho para proporcionar materias primas para sus fábricas de neumáticos, mientras que los fabricantes de cerveza soñaban con administrar sus propios pubs para vender sus productos. Las empresas en la etapa de "integración interna" intentan mejorar la calidad del producto mediante un estricto control de los insumos y las asignaciones. Por lo tanto, las empresas integradas internamente son a menudo empresas "hechas a la medida" que desarrollan y utilizan de forma independiente soluciones de TI basadas en sistemas e interfaces específicos de la industria. Este modelo era atractivo cuando los canales de distribución a gran escala impulsados por proveedores aún no eran una amenaza para el negocio. Y las empresas "internamente integradas" han comenzado a sentir que su configuración especial se está convirtiendo en un obstáculo para la cooperación con los proveedores, y que es inevitable una gran inversión en personal, procesos y tecnología.
Ahora, muchas empresas han superado la etapa de "integración interna" y han comenzado a aprender a cooperar con unos pocos socios seleccionados y a subcontratar algunas funciones importantes en la cadena de valor de la industria a expertos externos, entrando así en la etapa de "cooperación estratégica". En esta etapa, las empresas adoptan estándares abiertos en el campo de la cooperación para apoyar la comunicación entre empresas, pero aún dependen de soluciones patentadas. Las empresas comienzan a identificar áreas de especialización en la cadena de valor, pero las unidades originales de la estructura interna integrada permanecen. muchas actividades complementarias todavía se llevan a cabo dentro de la empresa.
En la etapa final de especialización externa, la empresa aprovecha transacciones de bajo costo en plataformas comerciales globales y establece relaciones con muchos expertos externos. Estas empresas “conectadas con la industria” se centran en áreas especializadas de competencia mientras realizan cambios organizacionales para funcionar dentro de un ecosistema industrial colaborativo. Se basan en estándares abiertos y protocolos industriales para comunicarse con los socios. Las empresas de redes industriales coordinan redes de valor de expertos intersectoriales y específicos de la industria en torno a las actividades comerciales principales. Los fabricantes que se desempeñen mejor en áreas especializadas obtendrán ventajas de escala. Las empresas centradas en segmentos de mercado y valores profesionales se convertirán en la principal forma de empresas impulsadas por el crecimiento en el futuro.
La evolución de la industria de las PC durante los últimos 30 años demuestra plenamente la tendencia de desarrollo de la especialización externa. En la década de 1970, prevaleció el modelo de integración vertical: IBM y Digital Equipment Company obtenían y producían internamente todos los componentes de la PC (por supuesto, el término PC generalmente no se refiere completamente a las primeras computadoras personales). Al mismo tiempo, Apple Computer intentó controlar toda la cadena de valor mediante sistemas operativos especiales y métodos de diseño de hardware. Pero a finales de los años 1980, el modelo cooperativo se hizo popular, cambiando el estado de la industria. Los principales proveedores de tecnología, como Intel y Microsoft, comenzaron a ganar un dominio absoluto, y rápidamente surgieron nuevas marcas como Dell y Gateway como fabricantes orientados al cliente. En la década de 1990, con la popularidad de la fabricación por encargo, la industria de las PC logró una comercialización completa y entró en la etapa de red. Se puede ver que en menos de 30 años, la red de la industria de PC compuesta por un gran número de empresas especializadas ha reemplazado por completo a los primeros actores de integración interna.
Externamente, PG ha llevado a cabo una amplia cooperación con socios y expertos en áreas comerciales secundarias. En 2002, la empresa subcontrató sus funciones de gestión de instalaciones globales a expertos externos. La infraestructura de TI, la distribución de productos terminados y la logística de PG están completamente administradas por expertos externos. En 2003, la empresa subcontrató a terceros algunas tareas de recursos humanos. En China, PG también implementó prácticas globales y entregó una serie de negocios secundarios, como la logística, a expertos locales. El objetivo final de lograr la especialización a través de la componenteización es realizar las capacidades de gestión global de la empresa e implementar estrategias de diferenciación. Esto requiere un modelo de negocio eficiente, rápido y flexible que respalde: frente a las nuevas necesidades de los clientes, los recursos internos se pueden combinar rápida y libremente para formar nuevas capacidades para satisfacer los requisitos de los clientes, los recursos externos se pueden integrar rápidamente para formar una nueva cadena de valor; .
A diferencia de las empresas tradicionales, la especialización puede adaptarse de manera flexible a las estructuras de costos y procesos comerciales, reducir el riesgo y operar con niveles más altos de productividad, control de costos, eficiencia del capital y previsibilidad financiera. George predijo audazmente que en los próximos 10 a 20 años, el entorno empresarial de las empresas chinas experimentará cambios trascendentales. Las plataformas comerciales globales han traído consigo reducciones en los costos de transacción y han planteado una serie de nuevos requisitos para las empresas. Sólo las empresas especializadas que se centran en unas pocas áreas de negocio principales pueden tener éxito. En estos sistemas comerciales clave, los competidores tradicionales formarán alianzas estratégicas; los centros de costos pueden transformarse en nuevas fuentes de ingresos y los socios comerciales anteriores se convertirán en socios futuros;
Las fronteras empresariales actuales se desmoronarán a medida que componentes poco conectados reemplacen cada vez más a las unidades de negocios integradas. Al final, las empresas que puedan encontrar el mejor equilibrio entre la ejecución centralizada interna de las actividades principales y la subcontratación de tareas no esenciales serán las ganadoras finales. "Afirmó George.