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Desarrollo de múltiples proyectos inmobiliarios, el modelo de gestión más eficaz_Song Yanqing_Real Estate Development_Architecture Chinese Network Bajo la nueva política de mercado, es difícil para las empresas de desarrollo inmobiliario "disfrutar" de los ingresos por valor añadido de la tierra a través de las reservas de tierras y de los ingresos por inversiones de Las empresas dependen cada vez más del desarrollo inmobiliario. El aumento de los costos de los proyectos y los menores márgenes de beneficio serán una de las principales características del mercado. Esto significa que si las empresas de desarrollo inmobiliario quieren desarrollarse de manera sostenible, rápida y estable, deben buscar economías de escala. Por lo tanto, es una opción inevitable para las empresas de desarrollo implementar el desarrollo de múltiples proyectos y maximizar el valor agregado del proyecto y los márgenes de beneficio.

Bajo la nueva política de mercado, es difícil para las empresas de desarrollo inmobiliario "disfrutar" de los beneficios del valor agregado de la tierra a través de reservas de tierra, y los retornos de las inversiones de las empresas dependen cada vez más del desarrollo inmobiliario. El aumento de los costos de los proyectos y los menores márgenes de beneficio serán una de las principales características del mercado. Esto significa que si las empresas de desarrollo inmobiliario quieren desarrollarse de manera sostenible, rápida y estable, deben buscar economías de escala. Por lo tanto, es una opción inevitable para las empresas de desarrollo implementar el desarrollo de múltiples proyectos y maximizar el valor agregado del proyecto y los márgenes de beneficio.

Según los resultados del estudio de mercado de la Oficina de Investigación de Gestión Empresarial de RAND en junio de 2006, entre 300 empresas típicas de desarrollo inmobiliario seleccionadas al azar, el 84% desarrolló múltiples proyectos al mismo tiempo, el 65.438+05% de las empresas Desarrollar más de cinco proyectos al mismo tiempo. Entre ellas, 73 empresas inmobiliarias cotizadas llevan a cabo desarrollos de múltiples proyectos, y el 90% de las empresas calificadas de primer y segundo nivel realizan desarrollos de múltiples proyectos. Se puede decir que el desarrollo de múltiples proyectos es la característica más importante del mercado inmobiliario actual y también es la única forma de que las empresas crezcan y se fortalezcan.

"Síndrome de desarrollo de múltiples proyectos"

Bajo el desarrollo de múltiples proyectos, especialmente en la etapa inicial del desarrollo de múltiples proyectos, muchas empresas tienen algunos problemas, que se manifiestan en lo siguiente aspectos:

◎La división de poderes entre la empresa y el departamento de proyectos (empresa del proyecto) no está clara, y la relación de interfaz de trabajo no está clara;

◎Las funciones de soporte y gestión de la sede de la empresa no se puede realizar de manera efectiva y es difícil ser eficaz Evaluación del departamento de proyectos;

◎El departamento de proyectos (empresa del proyecto) se ve muy afectado por la "regla general" del director del proyecto, o es demasiado dependiente de la empresa o no dispuesto a obedecer la dirección de la empresa;

◎El departamento de proyectos (empresa del proyecto) tiene una ejecución deficiente y los resultados de la ejecución de los planes, planes e instrucciones a menudo varían mucho;

◎Relaciones públicas discordantes con socios como accionistas y proveedores;

◎ La oferta de recursos humanos y fondos es escasa y los dos recursos no se pueden compartir;

◎ No contribuye mucho a la construcción de marca corporativa, etc.

Estos problemas son las principales características del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos", que a menudo conducen a una baja eficiencia en el trabajo y una alta tasa de desviación de objetivos (especialmente los objetivos de costes y beneficios planificados).

El presidente de una conocida empresa de desarrollo en Shanghai dijo: "La empresa tiene ocho proyectos en funcionamiento, seis de los cuales están en otros lugares. Incluso si vamos a cada proyecto una vez al mes, será "La empresa se irá en 20 días. Hay muchas cosas con las que lidiar, incluida la tierra, el dinero y las relaciones. Cuarenta días en un mes no es suficiente. Me he convertido en un hombre de hierro y un hombre volador". A muchas empresas del sector les gusta este presidente.

¿Por qué se produce el “síndrome de desarrollo multiproyecto”? Hay tres razones principales:

Primero, la estrategia de desarrollo empresarial no está clara.

La planificación del desarrollo estratégico es la brújula y la Osa Mayor del desarrollo empresarial. Las estrategias de desarrollo empresarial de las empresas de desarrollo inmobiliario generalmente incluyen planificación de desarrollo de mercado, planificación de desarrollo regional y planificación de desarrollo de productos.

Las empresas inmobiliarias deben estudiar y formular planes de desarrollo claros al inicio del desarrollo de múltiples proyectos. Por ejemplo, los tres planes de desarrollo de mercado, como la planificación de desarrollo de mercado, el desarrollo de terrenos, el desarrollo de bienes raíces y el desarrollo de propiedades comerciales, deben definir claramente sus objetivos respectivos. Como la planificación del desarrollo regional, ya sea que se centre en ciudades de primer nivel como Beijing y Shanghai, o en ciudades de segundo y tercer nivel, ya sea que se concentre localmente o se expanda al delta del río Perla, el delta del río Yangtze y Beijing-Tianjin; -La región de Tangzhou; si se está expandiendo a Xiamen, Ningbo, Qingdao, Dalian, etc. Para las ciudades costeras, aún deberíamos expandirnos a ciudades capitales de provincia como Fuzhou, Nanjing, Jinan y Shenyang; o desarrollar activamente ciudades centrales como Wuhan, Changsha, Hefei y Nanchang. Después de determinar la dirección objetivo, es necesario analizar más a fondo la tasa de desocupación de viviendas comerciales y la proporción de la industria terciaria en la ciudad objetivo para determinar el orden de entrada. Estas cuestiones también deben aclararse una por una. Por ejemplo, la planificación del desarrollo de productos, los modelos de productos, la escala del proyecto, la proporción de diversos productos (vivienda comercial ordinaria, de gama alta, de gama media, etc.) y los conceptos de productos, y cuestiones similares deben aclararse en la etapa inicial de desarrollo del proyecto.

En el nuevo mercado y la nueva situación, las empresas de desarrollo inmobiliario deben pasar de estar orientadas a las oportunidades a estar orientadas a la estrategia lo antes posible; de ​​lo contrario, una expansión ciega puede fácilmente conducir o amplificar el "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos".

En segundo lugar, la asignación de recursos no es razonable.

Como todos sabemos, las empresas inmobiliarias son empresas que consumen muchos recursos. Según el alcance, los recursos de la empresa inmobiliaria se pueden dividir en recursos internos y recursos externos. Los recursos internos incluyen recursos humanos, recursos financieros, recursos territoriales, recursos técnicos y recursos de marca, y los recursos externos incluyen recursos de proveedores, recursos gubernamentales y recursos de clientes. Según su naturaleza, se pueden dividir en recursos explícitos y recursos implícitos. Entre ellos, los recursos explícitos son los recursos materiales, incluidos los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos de la tierra, los recursos de los clientes, etc. , mientras que los recursos implícitos son recursos intangibles, como tecnología, marca, cultura, relaciones públicas, estrategia, sistema, etc. El proceso de desarrollo social es el proceso de asignación de recursos, y lo mismo ocurre con el proceso de desarrollo empresarial. Para lograr un desarrollo sostenible y saludable, las empresas deben optimizar la asignación de diversos recursos.

Solo optimizando la asignación de recursos podemos maximizar el valor de los recursos, lo que no sólo puede evitar el desperdicio de algunos recursos, sino también reducir el impacto de la escasez de algunos recursos en el desarrollo de la empresa (la las llamadas "deficiencias"). La integración de recursos es uno de los contenidos de la asignación de recursos, y la asignación de recursos es la capacidad central que una empresa debe tener para el desarrollo.

Muchas empresas no pueden optimizar eficazmente la asignación de recursos cuando implementan el desarrollo de múltiples proyectos. Algunas utilizan recursos de "tablero corto" como punto de referencia de asignación, lo cual es demasiado conservador, lo que resulta en un desperdicio de otros recursos; algunos utilizan recursos de "tablero largo" para los puntos de referencia de asignación, y ser demasiado agresivo generará presiones excesivas sobre otros recursos (como los recursos humanos y financieros) y es posible que incluso no puedan resistir el impacto o el impacto de factores externos importantes. Sunco es un ejemplo de esto. De hecho, no solo Sunco, sino también la mayoría de las empresas involucradas en el desarrollo de múltiples proyectos en la industria generalmente carecen de recursos, incluidos recursos humanos, financieros, técnicos, etc. Lo que a menudo no faltan son recursos territoriales y recursos relacionales. Esto es una gran broma para todas las empresas en el mercado real.

En tercer lugar, las normas y reglamentos son imperfectos.

Para mantener un desarrollo sostenido y estable, una empresa debe establecer y mejorar un conjunto de reglas y regulaciones integrales, apropiadas y efectivas. En comparación con otras industrias, las empresas promotoras inmobiliarias tienen grandes particularidades y dificultades de gestión en recursos humanos, operaciones de capital, control de costes, licitaciones y adquisiciones, etc. Según las diferentes secciones de gestión o módulos funcionales, las empresas de bienes raíces deben establecer los siguientes subsistemas de gestión: sistema de gestión de asuntos administrativos; sistema de gestión de asuntos legales; sistema de gestión de recursos humanos y sistema de gestión de relaciones con los inversores; Sistemas de gestión de proveedores y de adquisiciones; sistemas de gestión de proyectos (ingeniería); sistemas de gestión de relaciones con los clientes, etc.

Unas normas y reglamentos sólidos y un sistema de gestión sólido son la garantía básica para el desarrollo de una empresa. En las primeras etapas de desarrollo, debido a la falta de niveles gerenciales y de personal, sólo era suficiente un simple "establecimiento de un sistema de gestión". En los proyectos múltiples, hay más personas, más departamentos, más niveles, flujos de fondos y de información más complejos y procesos de trabajo más largos. Si una empresa no tiene un sistema de gestión integral, apropiado y eficaz, inevitablemente conducirá a la superposición de derechos o a un vacío de responsabilidades, y luego al surgimiento del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos".

No sigas ciegamente a las empresas “de referencia”

Quizás la industria inmobiliaria de rápido desarrollo de China carece de modelos reales y muchas empresas están acostumbradas a encontrar una empresa de referencia por sí mismas. Independientemente de si se elogia o no a Sunco, en los primeros días del rápido desarrollo de Sunco, debe haber despertado la envidia de muchas empresas de la industria, especialmente de muchas empresas que también se encontraban en la etapa de rápido desarrollo, todas tomando a Sunco como punto de referencia. . Por supuesto, más empresas todavía consideran a Vanke como una empresa de referencia, especialmente después de que el Sr. Feng Lun publicó "Aprenda del buen ejemplo de Vanke", más empresas consideran a Vanke como una empresa de referencia.

La creación de empresas de evaluación comparativa puede permitir que las empresas formen esfuerzos conjuntos bajo una visión común. El propósito de establecer puntos de referencia es aprender, pero nunca deben copiarse ni seguirse ciegamente.

Tomando a Vanke como ejemplo, espero que las empresas del sector no sigan ciegamente su ejemplo por dos razones:

En primer lugar, no hay comparabilidad.

A finales de 2005, los activos totales de Vanke eran de 265.438+99 mil millones de yuanes, y sus activos netos eran de 836.5438+0 mil millones de yuanes. En 2005, Vanke realmente completó un área de construcción de 2,593 millones de metros cuadrados, un aumento interanual del 7,9%. Durante el mismo período, el área de construcción terminada fue de 2,174 millones de metros cuadrados, un aumento interanual de. 37,9%.

Aunque Vanke no es el número uno en muchos indicadores individuales, en términos de fortaleza general, es verdaderamente el número uno en la industria inmobiliaria nacional. Vanke puede convertirse en la industria número 65438. En particular, la fuerza de I+D, el concepto de servicio, el valor de marca y la cultura corporativa de Vanke son difíciles de imitar. Además, a lo largo de los años, Vanke ha optado por el camino de la especialización mediante la resta, mientras que muchas empresas del sector han optado por el camino de la diversificación: no sólo tienen sus propias empresas comerciales y inmobiliarias, sino también empresas constructoras y de paisajismo; no hay comparación. Además, el modelo de desarrollo profesional de Vanke tiene razones históricas. Para Vanke es un éxito, pero puede que no sea adecuado para otras empresas. Cada negocio tiene sus propias circunstancias especiales y los propios grupos empresariales son diversos. ¿Cómo puede haber un modelo único de desarrollo? Para cada empresa, lo que más le conviene es lo mejor.

En segundo lugar, el modelo de gestión de proyectos de Vanke no es un modelo eficiente.

En vista de la escala de la empresa, el número de proyectos y la distribución del mercado, Vanke adopta un mecanismo de gestión de cuatro niveles: empresa del grupo, empresa regional, empresa de la ciudad y departamento de proyectos. Por lo tanto, su diseño estructural, configuración de posición y diseño de procesos están diseñados de acuerdo con el mecanismo de gestión de cuatro niveles. Para la gran mayoría de las empresas inmobiliarias del sector, dado que Vivanco tiene un pequeño número de proyectos y su modelo de desarrollo es diferente al de Vanke, generalmente se puede adoptar un mecanismo de gestión de tres niveles, a saber, empresa-ciudad-empresa-departamento de proyectos, o Incluso se puede adoptar un mecanismo de gestión de dos niveles, a saber, Departamento de Proyectos Empresa.

Cuantos más niveles de gestión haya, más larga será la cadena de información y menor será la eficiencia del trabajo. Esta es una regla general. Muchas empresas imitan ciegamente el modelo de gestión de Vanke y algunas incluso promueven estructuras de consultoría, copian el modelo de gestión de Vanke o consultan a otras empresas según los procesos comerciales de Vanke. Los resultados son realmente inimaginables.

Al desarrollar múltiples proyectos, si los tipos de propiedad y el posicionamiento en el mercado son muy diferentes (como el desarrollo de bienes raíces comerciales, proyectos residenciales urbanos de gran altura y residenciales suburbanos de baja densidad al mismo tiempo), entonces el aplicación de construcción y planificación de cada proyecto Es probable que haya grandes diferencias en varios aspectos, como el diseño, la licitación y las adquisiciones, y la planificación de marketing. Esto significa que una gran cantidad de lecciones acumuladas de experiencia y dinero anteriores se "reinician" y las empresas. tener que permanecer desconocido en un mercado desconocido. Para la mayoría de las empresas de desarrollo, esto es casi imposible. Ésta es también la razón principal por la que muchas empresas se sienten "muy ocupadas" y "muy cansadas" al desarrollar múltiples proyectos. Sin embargo, si cada proyecto es básicamente similar en términos de tipo de propiedad, escala del proyecto y posicionamiento en el mercado, es decir, el modelo de producto está básicamente solidificado, entonces el proceso de desarrollo y el flujo de trabajo de cada proyecto estarán unificados, al igual que el desarrollo de un solo proyecto.

El llamado modelo de producto es un tipo de proyecto único y relativamente sólido formado sobre la base de la predicción y la investigación y el desarrollo, es adecuado para la demanda del mercado y las capacidades propias, y puede copiarse y desarrollarse.

A través de una investigación sistemática a largo plazo, Rand descubrió que las empresas del "primer escalón" básicamente han establecido sus propios modelos de productos. Por ejemplo, la serie City Garden de Vanke Group y la serie Four Seasons Flower City (unión urbano-suburbana) de Gemdale (Green Town/Green Spring/Green Xiaochun Group's Riverside Series (Shanghai, Fuzhou, Nanjing, Wuhan); Harbin, etc.) Desarrollo urbano de casas de lujo a lo largo del río); serie "Sunshine 100 International New City" de Sunshine 100 Investment Group (desarrollo de "apartamentos urbanos emergentes de cuello blanco" en ciudades como Beijing, Tianjin, Jinan, Changsha, Chongqing, Wuhan y otras ciudades) y la serie "Wanda Commercial Plaza" de Wanda Group (que desarrolla proyectos inmobiliarios comerciales en los distritos comerciales centrales de más de diez ciudades de todo el país; la serie SOHO de China (SOHO Modern City/Jianwai SOHO/SOHO); Shangdu), etc.

Se puede decir que establecer modelos de productos es la premisa y base para que las empresas lleven a cabo el desarrollo de múltiples proyectos.

Dar forma al modelo de producto incluye al menos los siguientes ocho elementos:

1. La selección de la ciudad consiste en seleccionar la ciudad objetivo a la que ingresar en función del plan de desarrollo estratégico.

2. La selección del sitio consiste en elegir la ubicación del proyecto en el centro de la ciudad: ya sea que se desarrolle el área central de la ciudad, la franja urbano-rural o los suburbios y exteriores. afueras. Se aclaró la selección del sitio del proyecto, así como los objetivos de la licitación de terrenos y la reserva de terrenos.

3. Determinar la escala del proyecto es determinar aproximadamente la superficie del proyecto, el área de construcción, etc.

4. La selección de los clientes objetivo consiste en investigar y captar a los consumidores principales.

5. Determinar el estilo del proyecto es darle al proyecto un "símbolo" único y fácilmente identificable para que el público, especialmente los clientes objetivo, puedan identificar fácilmente qué empresa ha desarrollado qué tipo de proyecto.

6. Finalización del diseño, es decir, planificación y diseño de varios proyectos, el diseño del paisaje tiene el mismo sentimiento espiritual en forma física y se pueden utilizar tipos de casas maduras para todos los proyectos.

7. Diseño de tienda y finalización del estilo publicitario. Una vez finalizado el producto, cada proyecto puede tener un escaparate unificado y materiales promocionales unificados (incluidos folletos de la tienda, anuncios en los medios, etc.).

8. Este es un "símbolo de expresión" indispensable para el estilo del producto y también es el más fácil de hacer.

Establecer un modelo de gestión de proyectos es la clave para el desarrollo de multiproyectos.

Como se mencionó anteriormente, una de las causas del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos" son las "normas y regulaciones inadecuadas". Una gran cantidad de práctica muestra que muchos "síntomas" son simplemente manifestaciones directas o externas de "reglas y regulaciones imperfectas". Por tanto, establecer un modelo de gestión de proyectos adecuado y eficaz es la clave para que las empresas promotoras implementen el desarrollo multiproyecto.

El establecimiento del modelo de gestión de proyectos se puede dividir en tres pasos:

El primer paso es determinar el posicionamiento funcional y rediseñar la estructura organizativa.

El modelo de gestión del desarrollo de múltiples proyectos es completamente diferente del modelo de gestión de un solo proyecto, que se refleja primero en el posicionamiento funcional y el diseño de la estructura organizativa. En un solo proyecto, las empresas inmobiliarias generalmente solo pueden adoptar el modelo de gestión del desarrollo del sistema funcional lineal: todos los departamentos son conjuntamente responsables de completar el trabajo de desarrollo del proyecto. Sin embargo, en proyectos múltiples, debido a la realización del sistema de proyectos, la empresa y el departamento de proyectos (empresa del proyecto) deben llevar a cabo un posicionamiento funcional y una división de responsabilidades.

Tomemos como ejemplo el mecanismo de gestión de dos niveles "empresa-departamento de proyecto (empresa de proyecto)". En general, la empresa se posiciona como un centro de toma de decisiones y de recursos, desempeñando principalmente funciones de apoyo y gestión, y debe hacer tres cosas: (1) suministro de tierras (2) financiación (3) control y evaluación;

El departamento de proyectos (empresa del proyecto) es el centro de costos y el centro de ganancias. Realiza principalmente funciones de ejecución e implementación. También debe hacer tres cosas:

(1) lograr objetivos; (2) ) Establecer una marca; (3) Cultivar y formar talentos.

A partir de un posicionamiento funcional claro, las empresas deberían rediseñar su estructura organizativa. Al diseñar la estructura organizacional, se deben considerar plenamente los siguientes factores:

◎Requisitos de planificación de desarrollo estratégico para el diseño de la estructura organizacional;

Tipo de proyecto;

◎Producto modelo;

◎Modelo de negocio (especialmente modelo de subcontratación);

◎Estado de los recursos (especialmente estado de los recursos humanos);

◎Cultura corporativa.

En situaciones de múltiples proyectos, el sistema matricial es una estructura organizativa común. Sin embargo, debido a que el sistema matricial es propenso a tener múltiples líderes, derechos y responsabilidades superpuestos y vacíos de responsabilidad, en el último año o dos, muchas empresas líderes en la industria generalmente han adoptado una estructura organizacional híbrida del sistema funcional lineal y el sistema matricial. .

El segundo paso es dividir los tipos de proyectos.

Los tipos de proyectos se dividen de diferentes maneras. Por región, se puede dividir en proyectos locales y proyectos externos; según la escala del proyecto, se puede dividir en proyectos de propiedad total, proyectos de holding y proyectos de cooperación por acciones; , proyectos de primer nivel, segundo nivel y tercer nivel. Según la etapa, se puede dividir en proyectos por fases y proyectos de proceso completo.

La clasificación de tipos de proyectos es la base para el diseño de sistemas de gestión de proyectos. Para "simplificar la complejidad", generalmente se combinan los siguientes cuatro tipos de organizaciones de proyectos: (1) departamentos de proyectos locales directamente afiliados; (2) empresas de proyectos externas (3) empresas de proyectos participantes; .

El tercer paso es diseñar el proceso y establecer un sistema de gestión de proyectos.

El proceso de desarrollo inmobiliario bajo múltiples proyectos es muy diferente del proceso de desarrollo inmobiliario bajo múltiples proyectos. Por ejemplo, en un solo proyecto, el departamento de ventas de la empresa está a cargo, pero en múltiples proyectos, hay muchas situaciones: algunos están a cargo del centro de marketing de la empresa o de empresas de marketing afiliadas (corretaje), y otros están a cargo del departamento de proyectos (empresa de proyectos), y la empresa solo gestiona planes, programas y precios, algunos son manejados por agencias de marketing. Por lo tanto, todos los procesos de desarrollo deben ser rediseñados. Una vez completado el diseño del proceso, se pueden establecer los sistemas de gestión correspondientes para diferentes tipos de proyectos.

Por lo general, un sistema de gestión de proyectos completo incluye al menos los siguientes aspectos:

1. Gestión de la organización del proyecto (incluido el diseño de la estructura organizativa de cada departamento del proyecto, el establecimiento y la disolución). del departamento de proyectos espera.

);

2. Recursos humanos diversos del proyecto (incluido el nombramiento y destitución de directores de proyecto y otro personal, salario, evaluación, recompensas y relaciones laborales);

3. gestión;

4. Planificación de proyectos y gestión de objetivos;

5. Gestión de la toma de decisiones de inversión del proyecto;

6. Gestión del diseño e I+D del proyecto;

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7. Gestión de adquisiciones y licitaciones;

Gestión de proyectos (incluyendo calidad, cronograma, costo, seguridad y civilización, gestión de archivos, etc.);

9. gestión de marketing;

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Gestión de relaciones con los clientes del proyecto, etc.

Virtualización de entidades de inversión y materialización de entidades de gestión

El establecimiento de modelos de productos resuelve el modelo de operación comercial de la empresa, y el establecimiento del sistema de gestión de proyectos resuelve el mecanismo de gestión de la empresa. Pero la cuestión central y más fundamental es qué tipo de sistema de proyecto adopta una empresa: el sistema determina el mecanismo y el mecanismo determina el sistema (reglas y regulaciones).

Desafortunadamente, aunque muchas empresas exploran y mejoran constantemente los mecanismos de gestión, todas están centradas en la cuestión de "cómo hacer más razonable la división de responsabilidades". Ya sea una "pirámide" o una "pirámide invertida", no son más que buscar un mecanismo de gestión relativamente razonable entre los "de izquierda" y los "de derecha", sin darse cuenta realmente de que el problema está en el sistema, el tradicional. El sistema del proyecto es la empresa y la La identidad dual del departamento del proyecto (empresa del proyecto) inevitablemente dificultará el control de los costos de desarrollo y los gastos de gestión del proyecto, y la implementación de evaluaciones efectivas, lo que conducirá a una gran tasa de desviación entre el plan del proyecto. y las metas, y el incumplimiento de las metas de inversión del proyecto.

Los hechos han demostrado que casi todas las empresas promotoras inmobiliarias se han encontrado con los mismos problemas y están pensando en el mismo problema: si son "empresas de referencia" respetadas por la mayoría de las empresas del sector o "magnates inmobiliarios". con fama ilimitada, ¿cuál es el modelo de gestión de proyectos más eficaz?

A través de un análisis de investigación en profundidad y pruebas prácticas, Rand cree que "la virtualización de las entidades de inversión de proyectos y la sustancialización de las entidades de gestión de proyectos" es el modelo de desarrollo de inversiones más eficaz.

"Virtualización de inversionistas de proyectos" significa que ya sea un proyecto en esta ciudad o un proyecto en otro lugar, intente registrar una empresa de proyecto (inversión) con personalidad jurídica independiente. Todas las licencias de personas jurídicas y las finanzas de la empresa del proyecto (inversión) son administradas de manera uniforme por la empresa, y no hay otro personal excepto el representante legal y el personal financiero (pero se cobran honorarios de administración).

Beneficios de la virtualización para los inversores de proyectos

◆Conduce a la financiación de proyectos (incluida la financiación de deuda y la financiación de capital);

◆Conduce a evitar riesgos legales;

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◆Conducente a la contabilidad financiera;

◆Conducente a la planificación fiscal.

"Entidad de gestión de proyectos" se refiere a una empresa de gestión de proyectos con personalidad jurídica independiente, que está relativamente controlada por la empresa (o financiada conjuntamente con empresas profesionales de gestión de proyectos de la sociedad) y le confía el desarrollo y la implementación de algunos proyectos para La empresa de gestión del proyecto y la empresa de inversión del proyecto firman un acuerdo de gestión de encomienda del proyecto con ella y pagan una determinada tarifa de gestión.

Beneficios de la "Entidad de Gestión de Proyectos"

◆Conducente a controlar los costos de desarrollo del proyecto y los costos de gestión;

◆Conducente a la implementación de evaluaciones efectivas;

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◆Conducente a la realización de los objetivos de inversión del proyecto.

Aunque aún es necesario mejorar la "virtualización de los inversores de proyectos y la fundamentación de las entidades de gestión de proyectos", un gran número de prácticas han demostrado que este modelo de gestión del desarrollo resuelve los problemas institucionales de la gestión de múltiples proyectos. y también está en línea con la "inversión El formato comercial convencional internacional de" separar desarrolladores de desarrolladores "debería ser el modelo de gestión de desarrollo de proyectos múltiples más adecuado y eficaz.

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