¿En qué departamento debe ubicarse el diseño del modelo de negocio de la empresa?
El primer paso es definir y comprender la fuente de ganancias: los clientes.
La fuente de beneficios de una empresa se refiere a los grupos de clientes que compran los bienes o servicios de la empresa. Son la única fuente de beneficios de la empresa. La definición de las fuentes de beneficios de una empresa y sus necesidades determinan para quién crea valor la empresa. Los grupos de clientes empresariales se dividen en grupos de clientes principales, grupos de clientes auxiliares y grupos de clientes potenciales. Un buen grupo de clientes objetivo debe, en primer lugar, tener una definición clara, ya que un grupo de clientes sin una definición clara suele ser inestable; en segundo lugar, debe tener una escala suficiente, ya que una empresa sin una base de clientes suficiente debe tener una escala comercial limitada; En tercer lugar, las empresas necesitan tener una comprensión y comprensión más profundas de las necesidades y preferencias de los grupos de clientes.
Al diseñar un modelo de negocio, primero debemos analizar las necesidades del cliente, con el objetivo de encontrar un grupo de clientes que pueda presentar fácilmente valor al producto. En términos generales, la dificultad para las empresas para obtener beneficios no está en la tecnología y los productos, sino principalmente en los clientes. A veces, incluso captar un poco las necesidades de los clientes corporativos puede generar un enorme valor para el cliente. En la industria de las fotocopiadoras, las fuentes de ganancias de Xerox eran principalmente grandes empresas y empresas de fotocopias profesionales. No pudo ver la demanda de la comodidad de copiar por parte de los clientes individuales, por lo que perdió la oportunidad de desarrollar fotocopiadoras de escritorio. Canon no pudo competir con Xerox en términos de escala de recursos, por lo que adoptó una estrategia de diferenciación, centrándose en el análisis sistemático y la investigación de las fuentes de ganancias de los clientes individuales, y explorando grupos especiales de clientes insatisfechos basados en las necesidades de valor de los clientes individuales, que El resultado final fue el desarrollo de una sencilla fotocopiadora de escritorio con ideas innovadoras. Canon lanzó una fotocopiadora de escritorio sencilla en 1976. La innovación tecnológica de este nuevo producto está relativamente atrasada. No solo tiene una velocidad de copia lenta y una calidad de copia deficiente, sino que también proporciona funciones de copia extremadamente limitadas. Pero a los ojos de los clientes, es un producto exitoso que puede aportar un valor enorme porque puede brindar una gran comodidad a los gerentes y trabajadores individuales en el trabajo. Estos clientes no necesitan acudir a un centro de fotocopias para copiar una página de documentos. Sólo necesitan operaciones sencillas para satisfacer sus necesidades de copia en casa o en sus oficinas personales.
Si el modelo de negocio no puede encontrar las necesidades relativamente claras de los clientes, entonces el nuevo negocio enfrentará riesgos potenciales de no poder generar ganancias. Por ejemplo, cuando JVC y Sony invirtieron en el desarrollo de nuevos negocios de grabadoras de vídeo en la década de 1960, no pudieron captar de antemano las necesidades potenciales de los clientes y tuvieron que introducir continuamente nuevos productos en el mercado para realizar pruebas. No fue hasta la década de 1970 que desarrollaron con éxito productos VHS y Beta después de captar aproximadamente la demanda de los clientes por este nuevo producto.
Las fuentes de ganancias poco claras, es decir, los clientes y las necesidades de los clientes, son las principales razones del modelo de negocio poco sólido de una empresa. Por ejemplo, en los campos tecnológicos emergentes de los últimos años (como Internet, comercio electrónico, Internet inalámbrico y otras industrias nuevas antes de 2000), debido a que el mercado aún no se ha formado y las necesidades de los clientes no están claras, es difícil para saber cuál será el valor de las nuevas tecnologías en el nuevo mercado actual. Por lo tanto, los modelos comerciales de muchas empresas de Internet carecen en su mayoría de información específica sobre la demanda de los clientes y solo pueden utilizar las tendencias de desarrollo de la tecnología de Internet para describir un mercado futuro brillante. Pero este es un riesgo importante que enfrentan algunas empresas al invertir en mercados tecnológicos emergentes: las nuevas tecnologías tienen un alto potencial para crear valor, pero las nuevas empresas siguen sufriendo pérdidas sustanciales. Un gran número de prácticas empresariales muestran que a la hora de diseñar y mejorar un modelo de negocio, analizar y captar las necesidades del cliente y buscar el mejor posicionamiento del producto en el mercado son las principales prioridades.
El segundo paso es mejorar continuamente el punto de beneficio de la empresa: los productos.
El punto de beneficio se refiere a los productos o servicios que la empresa puede obtener beneficios y comprar los clientes objetivo. El punto de beneficio determina qué valor crea la empresa para los clientes, así como los principales ingresos y la estructura de ingresos de la empresa. Un buen punto de beneficio es la combinación de maximizar el valor para el cliente y el valor corporativo. Requiere preferencias de demanda claras para los clientes objetivo, creando valor para los clientes objetivo y creando valor para la empresa. Los productos y servicios de algunas empresas carecen de pertinencia para el cliente o no generan beneficios en absoluto, por lo que no son buenos puntos de rentabilidad.
El modelo de negocio de Microsoft es reconocido internacionalmente como el modelo de negocio más exitoso. Sin embargo, mirando hacia atrás en la historia de Microsoft de mejorar continuamente la rentabilidad corporativa, encontraremos que Microsoft fue incapaz de diseñar productos competitivos desde el principio. Si observamos el sistema operativo gráfico desarrollado por Microsoft, encontraremos que la mejora continua de los productos según las necesidades del cliente es la competitividad del modelo de negocio de Microsoft. Cuando Microsoft lanzó Windows 1.0, el producto era poco mejor que la interfaz gráfica de usuario GEM de Digital Research. Los críticos incluso lo compararon con una pálida imitación de un producto desarrollado por PARC Xerox. No fue hasta el lanzamiento de Windows 3.0 en 1990 que Microsoft introdujo mejoras en la gestión de la memoria, permitiendo a los usuarios utilizar las capacidades de los microprocesadores 286 y 386. En 1993, Microsoft pasó otros tres años mejorando NT con una interfaz similar a Windows 95. Las potentes funciones de gestión y control del nuevo producto hacen que Windows NT sea muy popular en la industria de TI. Microsoft tardó tres años en alcanzar a Netscape en el negocio de los navegadores web. Microsoft construyó un gran modelo de negocio porque escuchó los comentarios de los clientes y solucionó las deficiencias de sus productos. La razón por la que Microsoft tiene éxito no es porque desarrolle una tecnología "sensacional".
Microsoft ha perfeccionado un sistema para integrar los comentarios de los clientes y mejorar la rentabilidad corporativa, lo que también puede explicar por qué Microsoft ha sido la empresa número uno en este campo durante mucho tiempo.
El tercer paso es crear una fuerte palanca de ganancias y construir la cadena de valor de operación interna del modelo de negocio.
Crear apalancamiento de ganancias: la planificación de la cadena de valor operativa interna de una empresa es una parte importante del diseño y la mejora del modelo de negocio. Determina si un producto o servicio aporta valor a la empresa y cuánto valor aporta. . Las palancas de beneficio empresarial incluyen principalmente los siguientes tipos: palancas organizativas y de mecanismos, palancas de tecnología y equipos, palancas de producción y operación, palancas de operación de capital, palancas de suministro y logística, palancas de información, palancas de recursos humanos, etc. Estas actividades operativas internas pueden definir claramente los costos y la estructura de costos de las operaciones internas de la empresa y los márgenes de beneficio planificados.
Palancas de rentabilidad bien diseñadas pueden hacer que un modelo de negocio sea extremadamente competitivo. Southwest Airlines, por otro lado, ha logrado un milagro en la industria al ser rentable durante 29 años consecutivos. El último trimestre siguió obteniendo ganancias de 10.200 millones de dólares. El éxito radica en el hecho de que Southwest Airlines siempre se ha adherido a la estrategia de "operaciones de bajo costo y competencia con tarifas bajas", trabajó duro en la cadena de valor interna a la que los competidores no prestaron atención y encontró su propio punto de crecimiento de riqueza. . Southwest Airlines se dedica principalmente a vuelos nacionales de corta distancia. Dado que la distancia promedio por vuelo es de solo una hora y media, Southwest sirviendo solo refrescos y maní no sólo "descargaría al público costos muy costosos de servicios de alimentos y bebidas", sino que también aumentaría el número neto de asientos por avión en siete. a nueve, dos asistentes de vuelo menos por turno. En la mayoría de los mercados de Southwest, sus tarifas son incluso más baratas que las tarifas de autocar interurbano. Algunas aerolíneas "gigantes" han llamado a Southwest "una cucaracha que se arrastra entre las grietas del suelo" y que se puede sentir pero no se puede erradicar.
La subcontratación de la cadena de valor interna sin ventaja competitiva es una forma eficaz de generar apalancamiento de ganancias. Muchas empresas se dan cuenta de que en una cadena de valor interna muy larga y compleja, es posible ser altamente competitivos sólo en tres o cuatro eslabones de la cadena de valor, pero es imposible ser competitivo en todos los eslabones. Una vez que se den cuenta del eslabón dominante en el valor interno de la empresa, deben posicionar a la empresa en esa posición y subcontratar otras partes a otras empresas a través de contratos para fortalecer el apalancamiento de las ganancias.
Nike ha sido líder en la industria del calzado deportivo en Estados Unidos durante más de una década. Para Nike, el marketing y el diseño novedoso son sus puntos fuertes, mientras que para la fabricación, Nike adopta una estrategia de subcontratación y Nike también subcontrata algunas operaciones financieras. Rolls-Royce centra sus principales esfuerzos en la competitividad central de los motores y subcontrata completamente piezas como la carrocería para maximizar el valor. BMW controla el diseño de componentes clave estrechamente relacionados con sus competencias centrales, como motores y plataformas de vehículos, mientras que otros componentes no críticos se subcontratan. El mismo producto tiene diferentes costos de producto debido a diferentes apalancamientos de ganancias o diferencias en la cadena de valor operativa interna de la empresa. Una empresa puede ganar dinero, otra puede perder dinero. Esto es suficiente para demostrar que el apalancamiento de las ganancias determina la cantidad de ganancias corporativas.
El cuarto paso es despejar y ampliar los canales de ganancias y construir una cadena de valor de operación externa para el modelo de negocio.
Los canales de ganancias, es decir, los canales a través de los cuales las empresas suministran productos a los clientes y entregan información sobre los productos, son cadenas de valor externas indispensables para el funcionamiento normal de los modelos de negocio. La transferencia de valor de productos o servicios son las actividades de distribución y comunicación de las empresas para entregar productos y servicios a los clientes objetivo, con el fin de hacer que sea conveniente para los clientes objetivo comprar y comprender los productos o servicios de la empresa.
Dell es un modelo de negocio exitoso y su propio canal de ganancias crea un enorme valor para Dell. Primero, el modelo de venta directa reduce enormemente los costos. La esencia del "modelo de venta directa" de Dell es simplificar y eliminar intermediarios, evitando así enormes costos de canal. Gracias a las ventas directas, Dell ha reducido los costos del canal en aproximadamente un 20%. En segundo lugar, el modelo de ventas directas acelera la rotación de capital de Dell. Las principales empresas de informática utilizan revendedores para vender computadoras y, por lo general, pasan de 6 a 8 semanas desde la fabricación hasta la venta. El tiempo de Dell desde la realización del pedido hasta la entrega a los clientes es de 5 días, y desde la entrega hasta el pago electrónico del cliente es de 24 horas. Los días de rotación de capital de Dell se han reducido a 10 días.
1963 Carrefour funda su primer supermercado en las afueras de París. En 30 años, Carrefour se ha convertido en un grupo de cadenas de supermercados internacionales con ventas anuales de 29 mil millones de dólares y un valor de mercado de 20 mil millones de dólares. La clave de su éxito es proporcionar excelentes canales para los clientes. Antes de Carrefour, Francia tenía un sistema de pequeñas tiendas muy fragmentado, que era un canal muy ineficiente para clientes y proveedores. Los clientes pasan horas comprando y los distribuidores incurren en costos y gastos considerables para enviar mercancías a cientos de tiendas minoristas. Las múltiples fallas e ineficiencias de dichos canales estimulan la tendencia a la concentración de canales. Carrefour identificó esta oportunidad y creó un enorme valor para los accionistas. Carrefour y Wal-Mart tienen éxito porque han establecido canales de distribución eficientes para muchas empresas productoras de productos básicos, lo cual es esencial para casi todos los modelos de negocios.
El quinto paso es establecer barreras a las ganancias para protegerlas eficazmente.
Las barreras a las ganancias se refieren a las medidas de control estratégico tomadas por las empresas para evitar que los competidores saqueen a sus clientes objetivo y proteger las ganancias de las pérdidas. La palanca de las ganancias es aprovechar el "queso" para que me pertenezca, y la barrera de las ganancias es proteger el "queso" para que otros no lo toquen. Las barreras a las ganancias más efectivas incluyen principalmente el establecimiento de estándares industriales, el control de la cadena de valor, una posición de liderazgo, una cultura corporativa única, buenas relaciones con los clientes, marca, derechos de autor, patentes, etc.
El valor de las barreras a las ganancias para los modelos de negocios se puede ver en la competencia entre Beta y VHS por los estándares de la industria. A mediados de la década de 1970, Sony inventó el sistema de cámara Beta, que era tecnológicamente avanzado, ingresó temprano al mercado y contaba con un fuerte respaldo de marca. Sin embargo, Sony insistió en "no permitir que otros fabricantes fabriquen productos" y actuó sola, convirtiéndose finalmente en un actor solitario en el mercado. En 1985, Sony tuvo que retirarse del mercado de las cámaras domésticas. JVC es un sistema estándar de cámara VHS establecido después de Sony. En ese momento, no tenía ventajas competitivas en términos de rendimiento y precio. Sin embargo, JVC cree que "la tecnología excelente es compartida por todos" y ha formado una fuerte alianza con la industria de la televisión en color en la cadena ascendente de la industria de las cámaras, y tiene una amplia cooperación con tiendas de alquiler de videos y fabricantes de productos audiovisuales en la cadena descendente. . Finalmente, el mercado eligió el VHS de JVC como estándar industrial. Otro ejemplo memorable es Apple Computer. Durante la mayor parte de la década de 1980 y principios de la de 1990, Apple tenía una interfaz gráfica para usar el sistema que era mucho más avanzada que la de Microsoft. Sin embargo, como resultado de la competencia, Apple transfirió 654,38 mil millones de dólares en valor para los accionistas a Microsoft porque Microsoft hizo todo lo posible para hacer de su sistema operativo un estándar de la industria.
Espero que los cinco pasos anteriores proporcionados por World Factory Network sean útiles para las empresas a la hora de diseñar modelos de negocio.