Caso de cultura corporativa
Introducción: ¿Qué es la cultura corporativa? La comprensión anterior de palabras simples se basa en la cultura. Se debe creer en la cultura y convertirse gradualmente en una creencia basada en la aceptación y el reconocimiento universal. A continuación se muestran dos casos de cultura corporativa que les presenté y espero que les sean útiles.
Capítulo 1: Dos historias de casos de cultura corporativa 1 El modelo de negocio de Haier se centra en el servicio y la calidad. Haier se ha convertido en el representante de las empresas chinas en el mundo con una imagen casi perfecta. ¿Tiene razón el director ejecutivo de Haier, Zhang Ruimin? ¿El fenómeno Haier? Sólo cuatro palabras pueden explicarlo: rapidez e innovación. A finales de 2005, Haier anunció que había entrado en la etapa de estrategia de marca global, lo que supuso el cuarto punto de inflexión en la estrategia de Haier. Sin embargo, después de que Haier eligiera una nueva ronda de ataque, su camino de innovación parecía haber cambiado. Como Jeffrey. No es que las grandes empresas no innoven, afirmó Moore. En cambio, la cantidad de innovaciones producidas por las grandes empresas es a veces asombrosa, pero no necesariamente están directamente relacionadas con fines económicos. Actualmente, Haier solicita una media de 1,8 patentes cada día y cada día sale un nuevo producto. La innovación 1.5 ha convertido a Haier en el sexto mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Sin embargo, hay varios indicios de que el grupo Haier, que empezó como fabricante de electrodomésticos y siempre se ha centrado en el sector, está siendo superado por sus rivales. En 2006, Haier ocupó el puesto 89 entre las 100 principales empresas de ciencia y tecnología de China, una caída de 665.438+0 puestos respecto al año anterior. En 2005, los principales ingresos comerciales de Haier fueron de 65.438+06.509 mil millones de yuanes, mientras que los otros dos gigantes de electrodomésticos en el mercado, Gree, tenían 65.438+08.248 mil millones de yuanes, y Midea tenía 265.438+03.65438+0.3 mil millones de yuanes. En términos de beneficio neto, Haier es de 239 millones de yuanes, Gree y Midea son de 508 millones de yuanes y 382 millones de yuanes respectivamente. La diferencia en el rendimiento sobre los activos netos es aún mayor, Haier es del 3,5%, Gree y Midea son del 18,72% y del 12,48%. respectivamente. Al mismo tiempo, el proceso de internacionalización de Haier no es tan rápido como se esperaba. El objetivo de Haier es triunfar en los tres principales mercados de Estados Unidos, Europa y Japón, que se centran en canales, diseño y calidad respectivamente. No hay señales de que Haier pueda abrirse paso con éxito. Haier ha superado la inercia humana mediante la reingeniería de procesos de negocio, pero ahora, ¿podrá Haier superar la inercia acumulada en su proceso de innovación y actualizarse con éxito? ¿Versión internacional?
2 ¿El modelo de negocio de Lenovo? ¿Construir un equipo, elaborar estrategias, liderar un equipo? El equipo central de Lenovo considera a la empresa como su vida, y formar el todopoderoso núcleo competitivo de Lenovo siempre ha sido la verdad de gestión que Liu Chuanzhi predica en todas partes. Esto suena lógico, pero no es cierto. ? ¿Saliendo en dos horas? El comienzo de la primavera y marzo son las estaciones en las que todo cobra vida. ¿Los empleados de Lenovo van a utilizar despidos a gran escala para mostrar en detalle? ¿El nuevo impulso de Lenovo? . Muchos empleados leales de Lenovo nunca esperaron que los invitaran a la sala de charlas. Al mismo tiempo, se invalidarán todas las tarjetas IC relacionadas con Lenovo. ¿Es esto necesario? ¿Saliendo en dos horas? ! ¿De un empleado? ¿Lenovo no está en casa? Lamentarse y hacer una pregunta muy puntiaguda:? ¿Los líderes cometen errores estratégicos, pero los empleados tienen que asumir la responsabilidad? . Los ejecutivos de Lenovo guardaron silencio y permitieron que los medios hicieran comentarios.
Liu Chuanzhi finalmente llegó a la recepción a mediados de abril. Lo admitió en una entrevista con el China Youth Daily. Lenovo cometió algunos errores estratégicos que deberían ser asumidos por sus empleados. Las empresas deberían pedir perdón sinceramente a sus empleados. ? ¿Recae realmente la responsabilidad de los despidos en la dirección? . Pero cuando la conversación cambió, salió a la luz otra verdad: es imposible que una empresa no despida empleados, y hay que eliminarlo para asegurar el normal desarrollo de la empresa. Liu Chuanzhi dijo que Lenovo, como empresa china con una facturación anual de 3 mil millones de dólares, es una empresa mediana en el mundo y debe avanzar inquebrantablemente hacia el objetivo de convertirse en una gran empresa internacional. Aunque Lianxiang, liderada por Yang, sufrió reveses en el proceso de avanzar hacia sus objetivos predeterminados de 2001 a 2003, la junta directiva cree que Lianxiang ha hecho intentos revolucionarios en la diversificación de negocios y el aumento de la inversión en ciencia y tecnología, sentando las bases para formular nuevas políticas. El objetivo de tres años proporciona experiencias y lecciones útiles, pero el precio pagado no es alto. ? ¿Así, un tema relacionado con las elecciones de vida de millones de personas fue minimizado en una frase? ¿No hay mucho dinero para gastar? Lo cubre. Un plan trienal abre una serie de nuevas áreas estratégicas. Habrá cosas que sucederán en el año uno y dos, ya sea de la manera correcta o no, pero el equipo directivo de Lenovo no tomará una decisión final hasta el final del período de tres años para despedir a una gran cantidad de empleados vacantes. ¿Por qué Lenovo no pudo descubrir que se había desviado antes de su objetivo y hacer correcciones antes? ¿Es esto una coincidencia o es inevitable? Un amigo me contó otra historia para aclarar mi confusión. Un día, hace unos años, los altos ejecutivos de Digital China se mostraron un poco complacientes. Presente a un experto en gestión por dentro y por fuera, pídale que hable sobre sus sentimientos y espere que la otra parte lo elogie. Los expertos negaron con la cabeza y dijeron que Digital China es una pequeña empresa con un valor de 654,38 mil millones de dólares. Esta empresa no cuenta con el mecanismo de corrección de errores más básico de una empresa moderna. El negocio de telefonía móvil sufrió una pérdida de 654,38+0 millones de RMB y quedó desatendido, una pérdida de 50 millones de RMB quedó desatendido y una pérdida de 654,38+0 millones de RMB quedó desatendido. Hasta que se alcanzó la pérdida de 654,38+0 millones, todos los aspectos ya no pudieron soportarlo y alguien se detuvo. Esto no es normal. ? Las palabras de los expertos incomodan a la gente y nadie las toma en serio. Entonces, la misma historia se repitió en el departamento de Lenovo. Los despidos masivos son la última versión de esta interpretación y exponen más problemas. ¿El núcleo de la competitividad es la gestión? Lo que me preocupa ahora es que este objetivo se descubrió en 2001 y 2002 y es imposible lograrlo según el equipo directivo de Lenovo y la fundación de la empresa.
¿Por qué no se modificó a tiempo? Lenovo, que es buena en gestión, espera hasta el final del período de planificación antes de decir que las empresas comunes y corrientes ajustarán sus objetivos. Es una gran cuestión estratégica y no se puede explicar claramente antes. ¿Qué más se tomarían en serio? ¿Cómo podría un equipo directivo responsable, una junta directiva responsable, ignorar eso? ¿Qué están esperando? ¿Qué están arrastrando? ¿Contra quién están peleando? ¿Se puede lograr algún propósito político con la espera?
? ¿Construir un equipo, elaborar estrategias, liderar un equipo? Esta siempre ha sido la experiencia de gestión de Lenovo de la que Liu Chuanzhi habla en todas partes. El equipo central de Lenovo considera a la empresa como su vida y ha formado el todopoderoso núcleo competitivo de Lenovo, lo cual suena bien. Repite lo mismo unas cuantas veces y lo creerás. Liu Chuanzhi se ha desempeñado con valentía muchas veces dentro y fuera de la empresa:? Lenovo tiene una gran experiencia y fondos, y se necesitarán más de diez años para cultivar varias asociaciones pequeñas. ? Fue decisión de Liu Chuanzhi establecer una estrategia.
Capítulo 2: Dos casos de cultura corporativa: ¿Qué come Haier? ¿Pescado?
En los últimos 10 años, desde principios de la década de 1990, Haier se ha fusionado con 18 empresas y todas ellas han convertido las pérdidas en ganancias.
En estas fusiones y adquisiciones, los objetivos de las fusiones y adquisiciones de Haier no son activos de alta calidad, pero lo que a Haier le interesa no son los activos existentes de los objetivos de fusiones y adquisiciones, sino el mercado potencial. vitalidad potencial y beneficios potenciales, al igual que Es lo mismo que comprar opciones en lugar de acciones en los mercados de capitales. Entre las 18 fusiones y adquisiciones de Haier, 14 empresas adquiridas sufrieron una pérdida total de 550 millones de yuanes y finalmente revitalizaron activos por 14.200 millones de yuanes, logrando con éxito el objetivo de una expansión de bajo costo.
¿La gente está acostumbrada a comparar las fusiones entre empresas? ¿Los peces comen peces? , o el pez grande se come al pez pequeño, o el pez pequeño se come al pez grande. ¿Y qué tipo de pescado come Haier? La gente de Haier piensa que lo que comen no son peces pequeños, peces lentos o tiburones, ¿pero? ¿Pescado? . ¿Qué quieres decir? ¿Pescado? La explicación de Haier es que si la carcasa del pescado no está podrida, significa que el hardware de la empresa es muy buena, si el pescado está en estado de shock, significa que hay un problema con los conceptos ideológicos de la empresa, lo que provoca que la empresa se estanque; . Una vez que a estas empresas se les inyecten nuevas ideas de gestión y tengan un conjunto de métodos de gestión eficaces, pronto se activarán. A nivel internacional, las fusiones y reorganizaciones entre empresas se pueden dividir en tres etapas.
¿Primero? ¿Comerse el pez pequeño o comerse el pez grande? La principal forma de fusiones y reorganizaciones es que las grandes empresas se fusionen con las pequeñas; ¿aquí vamos otra vez? ¿Los peces rápidos comen peces lentos? La tendencia de las fusiones y reorganizaciones es que el capital se acerca a la tecnología y las empresas de nueva tecnología se fusionan con las industrias tradicionales; ¿El tiburón se come al tiburón? , en este momento? ¿Comer? No tiene ningún sentido que un bando gane al otro, pero ¿como siempre decimos? ¿Una alianza poderosa? . ¿Y comiendo? ¿Pescado? Esta teoría proporciona una base realista para que Haier seleccione objetivos de fusiones y adquisiciones. Las condiciones nacionales de China determinan que sea imposible para las empresas chinas copiar modelos extranjeros en fusiones, adquisiciones y reorganizaciones. Por razones institucionales, los peces pequeños no se consideran pequeños y los peces lentos no se consideran lentos. Cada uno tiene sus propias ventajas y se divierte, careciendo del entusiasmo y la iniciativa para fusiones y reorganizaciones. Por lo tanto, no se le permitirá comer pescado vivo. Comer pescado muerto le provocará malestar estomacal, por lo que tendrá que comer pescado.
Comentarios:
1. ¿Pescado?
? ¿Pescado? Es una metáfora de imagen utilizada por Haier para las empresas adquiridas. Las empresas que están dispuestas a fusionarse con otras son empresas cuya producción no se puede mantener. Entre las empresas que están a punto de quebrar, algunas tienen mejores equipos y pueden deshacerse de sus deudas. Sin embargo, los derechos de propiedad no están claros, nadie es responsable o una mala gestión conduce a una baja eficiencia. ¿Qué opina el Grupo Haier? ¿Pescado? , se puede combinar. ¿Qué pasa con la otra parte del negocio que está cerrando? ¿Pescado muerto? No debe haber fusión, de lo contrario causará problemas a la empresa matriz. En el proceso de rápida expansión, Haier Group no se ha visto arrastrado por las empresas fusionadas. Todas las filiales fusionadas están llenas de vitalidad y sus beneficios económicos mejoran constantemente. Una de las principales razones es que tienen un buen conocimiento de los alimentos y bebidas. ¿Pescado? este principio.
2. Expansión de bajo costo
Haier Group comenzó su desarrollo con refrigeradores. Ahora se desarrollan lavadoras, aires acondicionados, congeladores y pequeños electrodomésticos, excepto lavadoras de tambor. y adquisiciones. Las fusiones y adquisiciones de holdings extranjeros de Haier son un caso típico de expansión de bajo coste. Por ejemplo, en febrero de 1995, Haier Company transfirió 300 millones de yuanes de activos de Rambo West Road Company con una inversión de 22 millones de yuanes. En el contrato para fusionar la fábrica de lavadoras de Amity Electric Group en marzo de 1997, se canceló la deuda original y Amity Group asumió la deuda. Los activos efectivos restantes del Grupo Haier son sólo los 29,28 millones de yuanes que tiene como préstamo a Shunde Haier Group Electric Co., Ltd. Una vez producido el producto, se reembolsará en cantidades iguales durante tres años y las ganancias serán compartidas por Haier. acciones, realizando así el préstamo a Shunde Haier Electric Co., Ltd. La esencia de la participación del 60% es que Haier Group logra el control pidiendo dinero prestado a la parte adquirida. Haier no gasta ni un centavo para expandir la escala de producción de lavadoras. y lograr economías de escala. ¿Es esta una práctica internacional típica? ¿Fusiones y adquisiciones apalancadas? Forma. En el contrato de fusión de Laiyang Electric Ironing Factory de julio de 1997, Haier Group invirtió 110.000 yuanes en activos tangibles e intangibles como tecnología, moldes y modelos, convirtiéndose en el mayor accionista de Laiyang Haier Electric Co., Ltd. (con el 55% de la acciones), y El contrato también estipula que Haier Group retirará el 5% de los ingresos totales por ventas de los ingresos por ventas futuros como tarifas de marca por el uso de la conocida marca registrada de Haier.
De 1998 a 1997, la fusión del Grupo Haier pasó por tres etapas desde la expansión de alto costo hasta la expansión de bajo costo, es decir, la etapa de compra total y transformación general en la etapa de inversión de parte de los fondos; el sistema de gestión; la etapa de utilización de activos intangibles activa activos tangibles.
Desde fusiones y adquisiciones de deuda hasta participaciones de inversión; desde participaciones basadas en préstamos hasta el uso de participaciones de inversión en propiedad intelectual y la extracción de tarifas de marcas; desde grandes inversiones de capital hasta el uso de derechos de propiedad intelectual como marcas para revitalizar los activos de la empresa; se invierten menos fondos y las marcas La efectividad es cada vez mayor, se movilizan cada vez más fondos y la velocidad de expansión de bajo costo es cada vez más rápida. La razón por la que las empresas fusionadas por Haier están dispuestas a fusionarse con Haier Holdings es principalmente porque valoran las capacidades de desarrollo de mercado, la reputación en el mercado y el efecto de marca de Haier. Tendrán una salida después de ser fusionadas por Haier.
3. Utilizar la cultura Haier para asimilar a los empleados de las empresas adquiridas
Desde 1995, Haier Group ha formado una cultura Haier con características propias. Cuando las empresas se fusionan, primero se debe inyectar la cultura Haier. Haier Group comenzó con la fusión de Red Star Electric Appliances, y cada empresa fusionada solo envió a tres personas. ¿Tienen estas tres personas una profunda cultura Haier? ¿Gene? Quieren trasladar la cultura y el sistema de gestión de Haier a la empresa fusionada para que los empleados de la empresa fusionada puedan cambiar su forma de pensar. Sin una cultura corporativa unificada, una filosofía de gestión de Haier y un espíritu innovador, la gestión de Haier no obtendrá beneficios.
4. Combinación de módulos constantes y variables
En la gestión de empresas adquiridas, Haier Group combina de manera flexible los módulos inmutables de la filosofía de gestión de Haier con condiciones locales específicas. La combinación estimula la creatividad. de empleados de las empresas adquiridas. El llamado módulo inmutable es una metáfora del espíritu y el sistema de gestión del pueblo Haier. El llamado módulo variable se refiere a la flexibilidad de los métodos de gestión específicos de Haier al fusionar empresas en diferentes regiones. ¿No importa qué empresa se fusione, Haier? ¿Servir al país de todo corazón y buscar la excelencia? El espíritu y el sistema de gestión de la calidad que incluye la autoinspección, la inspección mutua y la evaluación mutua no se pueden cambiar. Sin embargo, cada región y cada empresa tiene sus circunstancias específicas, y sus métodos de gestión también tienen sus propias características. ? ¿Pescado? Un tipo de empresa no es inútil, tiene sus propias ventajas. Cuando los gerentes de Haier van a cualquier empresa fusionada, primero registran sus ventajas y luego permiten que los empleados analicen y descubran sus propias deficiencias basándose en un caso típico, luego seleccionan a los cuadros mediante competencia y utilizan las excelentes habilidades de gestión locales. por un profesional, para que los empleados puedan tener un sentido de crisis, pertenencia e identidad, y se den cuenta de que mientras trabajen duro en esta empresa, tendrán futuro y sus ingresos serán cada vez mayores.
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