Una empresa nacional bien conocida con financiación extranjera es un caso de éxito y fracaso.
El 4 de octubre de 65438, los líderes relevantes del Consejo de Estado emitieron instrucciones sobre el fracaso de Spring Capital. Los dirigentes consideran que es una tragedia y una broma que la ciudad primaveral esté desesperada. Que todos los sectores de la sociedad sepan y discutan por qué una próspera empresa estatal ha llegado a este punto.
En primavera han sucedido milagros. Hablando de salchicha de jamón, ¿quién pensaría en Chundu? Desde 1986, cuando China produjo la primera salchicha de jamón al estilo occidental, Chundu se extendió por toda China como una "salchicha de jamón danzante", con una cuota de mercado de más del 70% y activos de 2.900 millones de yuanes. Sin embargo, después de sólo unos pocos años de gloria, esta empresa estrella de repente cayó en una depresión. Ahora cientos de líneas de producción en Chundu han parado su producción, con una pérdida de 670 millones y una enorme deuda de 654,38 mil millones + 30 millones. Las escenas de mucho tráfico y multitudes de personas en el pasado son solo hermosos recuerdos de la gente de Chundu.
¿Qué creó el milagro de Chundu?
El predecesor del Grupo Chundu fue Luoyang Meat Joint Factory, fundada en 1958. Bajo el sistema económico planificado, las cosas han transcurrido sin incidentes durante décadas. En 1986, después de analizar e inspeccionar los mercados nacionales y extranjeros de productos cárnicos, Gao Fenglai, director de Chundu, decidió cambiar las operaciones originales de sacrificio y almacenamiento de cerdos, procesar profundamente la carne de cerdo y desarrollar el negocio de producción y procesamiento de productos cárnicos a alta temperatura. introduciéndola por primera vez en China La línea de producción de salchichas de jamón de estilo occidental produjo la primera salchicha de jamón en China, que rápidamente se hizo popular en el mercado. Los ingresos por ventas y los beneficios se han duplicado año tras año, consiguiendo enormes beneficios económicos. El tamaño del negocio ha crecido.
A principios de la década de 1990, Chundu se había convertido en una conocida empresa de producción y procesamiento de carne a gran escala en China, con ingresos superiores a mil millones de yuanes y ganancias superiores a 100 millones de yuanes. La salchicha de jamón "Chundu" ha sido calificada muchas veces como "Producto de marca famosa a nivel nacional" y "Marca comercial famosa", y casi se ha convertido en sinónimo de la salchicha de jamón china.
El éxito de Chundu durante este período se debe sin duda a su decisión estratégica correcta: una estrategia de desarrollo integrada con visión de futuro.
¿Qué provocó el declive de Chundu?
Quizás el éxito llegó con demasiada facilidad y los operadores de Chundu empezaron a tener fiebre. Los líderes locales también pidieron a Chundu que "se hiciera más grande y más fuerte" lo antes posible, lo que contribuyó a avivar las llamas. En un período de tiempo relativamente corto, invirtieron mucho en múltiples proyectos comerciales, como medicinas, bebidas de té y bienes raíces. Adquisición y fusión interregional e intersectorial de 17 empresas desesperadas, como Luoyang Gongxuan Building, Pingdingshan Meat Factory y Chongqing Wanzhou Food Company. El ámbito comercial incluye el sacrificio y procesamiento de cerdos, productos cárnicos cocidos, bebidas de té, medicinas, hoteles. el sector inmobiliario, el procesamiento de la madera, el comercio y otras industrias han emprendido un camino de desarrollo diversificado y simultáneo. Los proyectos comerciales de la empresa eran complejos, con baja correlación y no tenían conexión con el negocio principal original. El tiempo de inversión estaba muy concentrado, lo que hizo que se desarrollara rápidamente.
En términos de activos, los activos de Chundu han crecido a una tasa promedio de casi seis veces por año, de 39,5 millones de yuanes en 1987 a 2.969 millones de yuanes. Lo aterrador es que esta rápida expansión no solo no trajo beneficios a Chundu, sino que también supuso una pesada carga para la empresa. De las 17 empresas adquiridas por Chundu, más de la mitad sufrieron pérdidas y casi la mitad cerraron y detuvieron la producción, lo que sin duda empeoró las cosas.
En agosto de 1993, Chundu fundó Chundu Group Co., Ltd. sobre la base de la original Luoyang Meat Joint Factory, recaudando 654,38 mil millones de acciones de personas jurídicas de 432 accionistas, recaudando casi 200 millones de yuanes. Mucho dinero puede ser algo bueno si se usa correctamente, pero puede ser un desastre si se usa incorrectamente. En ese momento, Chundu simplemente usó este dinero para realizar una diversificación ciega. Al principio, invirtió más de 654,38 millones de yuanes para participar en 8 empresas, y luego invirtió 654,38 mil millones de yuanes para controlar 654,38 millones de yuanes en 6 empresas.
En septiembre de 1994, Chundu estableció una empresa conjunta con cinco inversores extranjeros, incluida la American Baoxing Investment Company, que atrajo inversiones extranjeras equivalentes a 290 millones de RMB. Sin embargo, después de la empresa conjunta, la parte extranjera descubrió los problemas en Chundu y encontró razones para retirar la inversión en 1997. Según el acuerdo, incluyendo capital, intereses y dividendos, Chundu perdió más de 654,38 mil millones de yuanes en un momento dado.
En diciembre de 1998, Chundu Group, que había sufrido grandes pérdidas, decidió seleccionar parte de los activos del grupo para reorganizarlos y cotizarlos, recaudando 424 millones de yuanes. El principal accionista Chundu Group y la empresa que cotiza en bolsa Chundu Food Co., Ltd. son en realidad un equipo, dos marcas, sin separación de personal, activos y finanzas.
En el tercer mes después de cotizar en bolsa, Chundu Group tomó 65.438+9 mil millones de yuanes de la empresa que cotiza en bolsa para pagar otras deudas y luego "devolvió" sucesivamente varios fondos de la empresa que cotiza en bolsa, por un total de 330 millones de yuanes, lo que representa el 10% de El total de la empresa que cotiza en bolsa representó el 80% del total de los fondos recaudados, lo que resultó en que el proyecto de inversión 654.38+0 prometido al público por la empresa que cotiza en bolsa se convirtiera en letra muerta, lo que provocó que la empresa que cotiza en bolsa en el negocio principal de Chundu perdiera un gran desarrollo.
La recaudación de fondos y la diversificación ciegas han puesto a Chundu en un camino sin retorno.
¿Qué pasó con la diversidad de Spring City?
Los errores de la estrategia comercial ciega y caótica de Chundu son:
Primero, los recursos se dispersan, el negocio principal se pierde y la ventaja competitiva del mercado se pierde por completo. En la década de 1990, la competencia en el mercado de embutidos de jamón y productos cárnicos se intensificó. Los recién llegados a la industria, como Shuanghui y Zhengrong, crecieron rápidamente y compitieron ferozmente con Chundu por el mercado. En esta industria con barreras de entrada bajas y ventajas tecnológicas difíciles de mantener, Chundu necesita urgentemente aumentar la inversión para mejorar la competitividad general de sus productos y empresas. Esos nuevos proyectos comerciales y empresas recién adquiridas que no tienen nada que ver con el negocio principal han dispersado los recursos limitados de Chundu, lo que ha provocado que Chundu invierta seriamente en todos los aspectos del negocio principal (investigación y desarrollo de productos, marketing, gestión interna, etc.). ), resulta incluso complicado garantizar su normal funcionamiento.
Chundu hizo una fortuna con los embutidos de jamón, pero fracasó debido a una estrategia de diversificación inadecuada y perdió su especialidad en embutidos de jamón. Con evidentes ventajas en talento, tecnología y equipamiento, el eslabón de sacrificio, que es crucial para la empresa, se ha transferido a los proveedores de materias primas y el negocio principal se ha reducido significativamente. Lo más inapropiado es que, en la competencia de precios, en realidad se reducen los costos de producción al disminuir la calidad del producto. El contenido de carne alguna vez cayó del 85% al 15%, por lo que los empleados de Chundu llamaban en broma a la salchicha de jamón producida "Palitos de fideos". Chundu pronto pagó un alto precio por esto. Las ventas se desplomaron y su participación de mercado cayó del 70% en su punto máximo a menos del 10%.
En segundo lugar, la diversificación irrelevante ha dejado a Chundu lleno de legos, incapaces de tomar decisiones acertadas, y los riesgos corporativos han surgido uno tras otro. Debido a la gran demanda de fondos, la mayoría de los proyectos nuevos están subinvertidos, lo que resulta en fondos insuficientes para operar normalmente y no tienen las condiciones para el éxito en términos de tecnología, talento, operaciones, gestión, etc. Esto no sólo hace perder el negocio principal, sino que también impide durante mucho tiempo que nuevos proyectos generen ventajas en el mercado, lo que agrava la crisis financiera de la empresa y hace que ésta caiga en una "trampa de diversificación". Como dijo el gurú de la gestión Drucker: Cuanto mayor sea el grado de diversificación de una empresa, más retrasos en la toma de decisiones pueden causar las actividades de coordinación. Éste es el fracaso de Chundu.
En tercer lugar, las fusiones ciegas suponen pesadas cargas para las empresas. La necesidad de una fusión depende de si los resultados de su implementación conducen a mejorar la competitividad de la empresa. La fusión de Chundu es inapropiada en términos de la empresa objetivo, el momento de la fusión y sus capacidades de autogestión. Por lo tanto, en lugar de promover el desarrollo de los grupos empresariales, estas fusiones les han impuesto una pesada carga.
En general, se cree que la implementación de una diversificación irrelevante por parte de las empresas no solo dispersa los recursos comerciales de la empresa, sino que también aumenta la dificultad de gestión. Si la diversificación ciega, independientemente de las condiciones, la empresa enfrentará grandes riesgos; e incluso crisis. Esto se conoce como la "trampa de la diversidad". Ésta fue la razón principal de la caída de Chundu.
¿Cómo evitar los errores de Chundu?
Las prácticas de las empresas Fortune 500 pueden inspirarnos. Antes de diversificarse, primero implementaron internamente una "estrategia de retorno nuclear". La llamada estrategia de centralización requiere que las empresas concentren recursos, cultiven capacidades básicas, desarrollen vigorosamente los negocios principales y hagan que los negocios principales sean más grandes, más fuertes y mejores. Si no se logra este objetivo, no debemos actuar precipitadamente.
La estrategia de retorno nuclear tiene dos aspectos: primero, debe tener capacidades centrales sólidas. La fusión ciega de Chundu Group le hizo perder tiempo y energía en el cultivo de las capacidades centrales de su empresa.
Solo con competencias básicas podemos tener un negocio principal central. Es inimaginable que una empresa no tenga un negocio principal. El negocio principal es como el foco de un negocio. Si el centro de gravedad no es "pesado", será inestable; sin el negocio principal, la empresa no podrá afianzarse firmemente en la ola de competencia del mercado. La razón por la que las 500 empresas más importantes del mundo pueden afianzarse y seguir desarrollándose en la impredecible competencia internacional es porque todas tienen sus propios negocios principales. Pero Chundu simplemente viola este principio básico.
El segundo es implementar estrategias de diversificación relevantes. La estrategia de coreización es el trabajo clave o preliminar para que las empresas implementen estrategias de diversificación relacionadas.
Si una empresa toma el camino de la diversificación antes de formar sus propias capacidades básicas y su negocio principal, el resultado final será el fracaso.
En una palabra, Welch de GE dijo: Si no puedes ser el primero o el segundo en un campo, no entres en esta industria. Así son las cosas.