¿Cuáles son los factores básicos que constituyen la capacidad de producción de una empresa?
1. La capacidad de diseño se refiere a la capacidad de producción especificada en el resumen de diseño y los documentos de diseño técnico de las empresas industriales. Determinado en base a varios datos de diseño especificados en el plan y diseño del producto. Una vez que la empresa se completa y se pone en producción, generalmente lleva algún tiempo lograrlo debido a diversas condiciones.
2. La inspección de la capacidad de producción se refiere a la nueva investigación y verificación de la capacidad de producción después de que la empresa ha estado en producción durante un período de tiempo. Cuando el nivel de capacidad de diseño original obviamente se ha quedado atrás, o las condiciones técnicas de producción de la empresa han sufrido cambios importantes, la empresa necesita reevaluar la capacidad de producción. Las capacidades de verificación se calculan y determinan con base en medidas organizativas y técnicas avanzadas que pueden lograrse dentro del año de verificación.
3. Las capacidades de planificación se refieren a las capacidades de producción reales de las empresas industriales dentro del año de planificación en función de las condiciones de la tecnología de producción existente.
Los indicadores de capacidad de producción diseñada o evaluada y de capacidad de producción planificada son diferentes en nivel y tienen diferentes usos. Las empresas recién construidas y renovadas necesitan un proceso de familiarización y dominio de la tecnología, ya que acaban de comenzar la producción después de la finalización del proyecto de infraestructura. Por lo tanto, el nivel de capacidad planificado en este momento es inferior a la capacidad de diseño, y llevará bastante tiempo acercarse o alcanzarlo gradualmente. La capacidad de verificación no es lo que la empresa puede lograr en ese momento y, en general, debería ser mayor que la capacidad de planificación. Sólo mediante la implementación de medidas organizativas y técnicas avanzadas puede una empresa alcanzar la capacidad de producción aprobada. Utilizando la función de toma de notas de Nissin, la capacidad de diseño y la capacidad de verificación se pueden utilizar como base para formular la escala de producción de la empresa, formular el plan a largo plazo de la empresa y organizar el plan de construcción de capital y transformación tecnológica de la empresa. Las capacidades de planificación son la base para que las empresas formulen planes anuales y determinen objetivos de producción.
¿Qué medidas pueden tomar las empresas cuando su capacidad de producción se reduce? (1) Los métodos y medidas de incentivos para movilizar el entusiasmo de los empleados incluyen: salario, sistema, incentivos emocionales y establecimiento de una cultura corporativa excelente.
(2) Dispositivo: garantice el funcionamiento normal del dispositivo, establezca mejores parámetros de proceso y producción multilínea.
(3) Establecer tiempos razonables de trabajo y descanso: garantizar que la producción no se detenga, que los empleados puedan trabajar horas extras y que se puedan aumentar sus salarios.
(4) Capacitación y educación: capacitación en producción para mejorar las habilidades y los niveles de habilidad de los empleados para lograr el propósito de “avanzar con los tiempos”.
Cómo realizar una prueba de estrés de la capacidad de producción de una empresa manufacturera es en realidad analizar la capacidad de producción de la empresa;
Análisis de la capacidad de producción
La producción es el eje central Eslabón en la transformación de los recursos empresariales. Las capacidades de producción competitivas deben formarse bajo condiciones de satisfacer los requisitos de cantidad, calidad, costo y tiempo. Algunos estudiosos creen que los elementos de la competitividad incluyen los siguientes aspectos:
(1) Tecnología y procesos de procesamiento. Las decisiones sobre tecnología y procesos de procesamiento involucran y determinan principalmente el diseño de todo el sistema de producción. El contenido específico de esta toma de decisiones incluye: selección de tecnología de proceso, diseño de fábrica, análisis del proceso de producción, selección de fábrica, combinación integral de capacidad de producción y tecnología, control de producción y arreglos de transporte.
(2) Capacidad de producción. Las decisiones sobre la capacidad de producción implican principalmente determinar la capacidad de producción óptima de la empresa. Esta decisión incluye la previsión de la producción, la planificación de las instalaciones y equipos de producción y la programación de los programas de producción.
(3) Inventario. Las decisiones de inventario son la determinación de niveles razonables de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. El contenido específico incluye el tipo de pedido, tiempo, cantidad y almacenamiento de materias primas.
(4) Fuerza laboral. Las decisiones sobre la fuerza laboral incluyen principalmente el diseño del trabajo, la medición del desempeño, el enriquecimiento del trabajo, los estándares laborales y los métodos de motivación.
(5) Calidad. La toma de decisiones de calidad consiste en garantizar que las empresas produzcan y proporcionen productos y servicios de alta calidad. El contenido específico incluye control de calidad, muestras, monitoreo de calidad, aseguramiento de calidad y control de costos. Las ventajas y desventajas de los cinco aspectos anteriores pueden determinar el éxito o el fracaso de la empresa. Por lo tanto, el diseño y la gestión del sistema de producción de la empresa deben ser coherentes con la estrategia de la empresa. Por otro lado, los directores estratégicos como empresa deben analizar cuidadosamente el departamento de producción y la dirección de producción a la hora de embarcarse en la formulación de una nueva estrategia corporativa.
Aquí hay un cuestionario sobre la gestión de producción que puede ayudar a la mayoría de los altos directivos a comprender las ventajas y desventajas del departamento de producción y la gestión de producción.
Cuestionario de auditoría de producción
1) ¿Es razonable el diseño de las instalaciones y dispositivos de producción?
2) ¿Deberían las empresas llevar a cabo una integración hacia adelante y hacia atrás hasta cierto punto?
3) ¿El costo de la cuota de adquisición y distribución de la empresa es demasiado alto?
4) ¿Se utiliza correctamente la tecnología de producción y procesamiento de la empresa?
5) ¿Está todo el proceso productivo diseñado para ser efectivo y eficiente?
1) ¿Existe cierta regularidad y previsión efectiva de la demanda de producción y servicios?
2) ¿La producción alcanza una escala económica razonable?
3) ¿Son razonables las ubicaciones de fábricas, almacenes y puntos de venta?
4) ¿El número de fábricas, almacenes y puntos de venta es adecuado?
5) ¿Son adecuadas las escalas de fábricas, almacenes y puntos de venta?
6) ¿Tiene la empresa unos costes de producción planificados integrales? ¿Es razonable?
7) ¿Existe un plan de contingencia para el manejo de pedidos temporales?
8) ¿Cuenta la empresa con un sistema de control de producción eficaz?
1) ¿La empresa revisa frecuentemente su inventario y sus costos de inventario?
2) ¿Conocen los gerentes comerciales los costos de pedido, recepción y envío?
3) ¿La empresa ha rechazado niveles razonables de inventario de materias primas, trabajos en curso y productos terminados?
4) ¿El gerente comercial comprende la relación entre ventas e inventario?
5) ¿Saben los directivos de empresa qué es un lote de producción razonable?
6) ¿Cuenta la empresa con un sistema de control de inventarios eficaz?
1) ¿La empresa ha realizado estudios de tiempos y trabajo en todos los puestos?
2) ¿Son eficientes los puestos de producción?
3) ¿El director de producción es capaz y está muy motivado?
4) ¿Los estándares de producción de la empresa son claros, razonables y eficaces?
5) ¿La empresa ha formulado políticas de producción razonables y efectivas?
6) ¿Están las tasas de ausentismo y rotación de empleados por debajo de niveles aceptables?
7) ¿Cómo está la moral de los trabajadores de producción?
1) ¿Cuenta la empresa con un sistema de control de calidad eficaz?
2) ¿Se han calculado y evaluado los siguientes costos de control de calidad?
1) Costos de control de calidad preventivo
2) Costos de control de calidad de inspección
3) Costos únicos de control de calidad
Empresas turísticas ¿Cuáles son las condiciones para la gestión de la capacidad de producción? 1. El negocio principal tiene ciertas ventajas entre sus pares y su posición en la industria es estable.
2. La industria en la que se va a entrar tiene perspectivas brillantes y ventajas competitivas evidentes.
3. Se garantiza que los fondos, el talento y la experiencia de gestión ingresarán a nuevas industrias.
4. Existe una cierta correlación entre la nueva industria y el negocio principal. La diversificación de las empresas turísticas adopta principalmente tres formas: la primera es la alianza horizontal, es decir, la agrupación de las empresas turísticas; la segunda es la integración vertical, que incluye la integración hacia atrás de la oferta para las empresas turísticas y la integración hacia adelante de las terminales de ventas para los usuarios finales; El tercero es la integración vertical, es decir, una combinación mixta de los dos métodos anteriores, que involucra centros comerciales, empresas de automóviles, empresas de comida rápida, entretenimiento, recreación y otras industrias relacionadas con el turismo.
En el camino de implementación, las empresas turísticas pueden adoptar dos modelos según su situación real y sus necesidades de desarrollo:
1. Modelo de expansión interna de autodesarrollo
La mayoría de los grupos de empresas turísticas del mundo han crecido gradualmente a través de la autoexpansión interna. Las empresas turísticas chinas también han adoptado este enfoque en el proceso de diversificación, y la mayoría de ellas han logrado el éxito. Por ejemplo, comienza con la industria hotelera y luego se expande al comercio, servicios, bienes raíces, finanzas y seguros y otros campos; o comienza con agencias de viajes y luego establece gradualmente un grupo empresarial de transporte turístico, desarrollo turístico y catering turístico. En términos generales, las empresas adoptan el modelo de autoexpansión interna basándose principalmente en las siguientes condiciones: ① El costo de la expansión interna es menor que el costo de las fusiones y adquisiciones externas ② El campo al que se debe ingresar es una industria emergente y la empresa no puede; obtener oportunidades de diversificación a través de adquisiciones; (3) Los recursos que posee la empresa ya tienen la capacidad de competir en nuevos campos. Según este modelo, las empresas turísticas utilizan las ventajas de sus recursos existentes, incluidas las redes de marketing y las bases de clientes, para ampliar su negocio a industrias upstream y downstream relacionadas directa o indirectamente con su negocio principal, mejorar la eficiencia de las operaciones industriales y ser bien recibidas por los clientes, ahorrando así. Muchos costos asociados con la exploración de nuevos mercados.
La desventaja es que las empresas necesitan superar las barreras de entrada para ingresar a industrias relacionadas y tienen que pagar una cierta cantidad de tiempo, dinero y costos laborales para desarrollar la capacidad de producción y cultivar talentos.
2. Diversificación mediante fusiones y adquisiciones externas.
Las empresas logran un desarrollo diversificado a través de fusiones, adquisiciones y fusiones y adquisiciones mixtas de empresas relacionadas interesadas en ingresar a la industria. Por ejemplo, Jin Jiang International Group, el grupo hotelero turístico más grande de China, se centra en la industria hotelera y se expande mediante fusiones y adquisiciones a la industria financiera, la industria del transporte, la industria inmobiliaria, la industria de procesamiento de alimentos, la industria de administración de propiedades, el comercio y otros. industrias. Actualmente existen más de 100 empresas de diversos tipos. Con el rápido desarrollo de la industria del turismo, las fusiones y adquisiciones se han convertido en un medio importante para que las empresas turísticas de mi país logren operaciones grupales, en red y a gran escala. Muchas empresas implementan fusiones y adquisiciones para diversificar sus operaciones mediante adquisiciones de acciones, intercambios de activos, etc. Según estadísticas incompletas (2), desde junio de 1993, cuando salió a bolsa la primera empresa turística, hasta finales de 2004, cotizaron en bolsa 40 empresas turísticas cuyo negocio principal era el turismo o una proporción considerable del negocio turístico, y se produjeron 103 fusiones y Las adquisiciones, incluidas las fusiones y adquisiciones mixtas, las fusiones horizontales y las fusiones y adquisiciones verticales, representaron el 63%, 31% y 6% respectivamente. Las fusiones y adquisiciones de empresas turísticas se dirigen principalmente a dos tipos de empresas: primero, el valor de la empresa adquirida está subestimado y el costo de las fusiones y adquisiciones empresariales es menor que el tiempo y la energía necesarios para la autoexpansión; segundo, los campos emergentes tienen perspectivas de crecimiento, pero lo son; en crisis financiera debido a la mala gestión y otras razones de las empresas. El período de entrada para las empresas turísticas que ingresan a nuevos campos a través del control de capital es más corto y pueden aprovechar mejor las oportunidades de mercado, obtener experiencia de producción, tecnología y ventajas de gestión de productos en nuevos campos en un corto período de tiempo y reducir en gran medida los costos de entrada. Sin embargo, las deficiencias de este método también son obvias. Cuando las empresas llevan a cabo fusiones y adquisiciones entre industrias, los gerentes a menudo enfrentan dificultades en la integración industrial entre diferentes industrias. Cuando las empresas turísticas realizan fusiones y adquisiciones industriales, los gerentes se enfrentan al problema de integrar los mecanismos de gestión y las diferencias de cultura corporativa entre las diferentes empresas.
Los dos métodos anteriores para implementar la diversificación tienen sus propias ventajas y desventajas. Las empresas eligen principalmente diferentes modelos de kits de expansión en función de la situación real y los objetivos de desarrollo. En términos de riesgos operativos, el modelo interno de autoexpansión de la empresa se desarrolla lentamente, pero los riesgos son menores, mientras que el modelo externo de fusiones y adquisiciones enfrenta mayores riesgos y mayores costos de gestión y coordinación, lo que aumenta los riesgos operativos de la empresa. Los resultados operativos muestran que el desempeño de las empresas cotizadas en turismo con baja diversificación es mucho mayor que el de las empresas de un solo negocio y las empresas con alta diversificación. Los beneficios generales de las empresas diversificadas de negocios no relacionados no son tan buenos como los de las empresas diversificadas relacionadas con negocios. basado en la competitividad central.
En tercer lugar, la integración de estrategias de diversificación de empresas turísticas
La implementación de una integración diversificada de recursos es crucial para el éxito de las estrategias de diversificación empresarial. Por lo tanto, después de la diversificación, una empresa debe integrar recursos internos y externos, aclarar la dirección y estrategia general de desarrollo de la empresa y resaltar el cultivo de la competitividad central de la empresa, para que la diversificación pueda realmente ejercer el efecto de 1+1 > 2. La integración diversificada de las empresas turísticas incluye principalmente los siguientes aspectos:
1. Unificación y fortalecimiento de la cultura corporativa
Como proveedor de productos de servicios con la cultura como connotación, la cultura corporativa de empresas turísticas Es la base y núcleo que sustenta y mantiene su desarrollo. Por lo tanto, para implementar una empresa turística diversificada, la primera tarea debe ser unificar las diferencias en la cultura corporativa, construir * * * conceptos de gestión comunes y fortalecer la cultura * * *. Después de que las empresas turísticas implementen operaciones diversificadas, deben establecer un posicionamiento cultural y conceptos culturales que se adapten a la etapa de desarrollo de la empresa y guiar el comportamiento de los empleados de acuerdo con los requisitos de la estrategia general de desarrollo de la empresa. Integre los intereses internos y las diferencias culturales de la empresa, promueva la comprensión y el reconocimiento de la cultura corporativa por parte de los empleados mediante la promoción de conceptos culturales corporativos y permita a los empleados adaptarse mejor al nuevo entorno y nuevos sistemas, reduciendo así los costos de gestión y coordinación de la empresa.
2. Innovar continuamente el sistema de gestión organizacional.
Después de que las empresas turísticas diversifican sus negocios, especialmente en campos no relacionados, necesitan rediseñar el sistema de gestión original basándose en nuevas características y procesos comerciales, incluida la configuración de departamentos y la división de derechos y responsabilidades. Entre ellos, el más importante es la transformación de las posiciones empresariales de los empleados. Como empresa intensiva en capital humano, debe seguir el principio centrado en los empleados, prestar atención a la capacitación de los empleados, implementar una gestión humanista, mejorar la atracción y cohesión de la empresa hacia talentos destacados y garantizar y mantener las ventajas del capital humano de la empresa.
3. Fortalecer el control de gestión.
Después de que la empresa se diversifica, el número de productos que opera aumenta y las fuentes de ganancias también aumentan. Sin embargo, cuando se invierte en nuevos campos, a menudo resulta difícil tener en cuenta los campos originales al mismo tiempo, lo que provoca la dispersión de los recursos. En términos generales, las empresas turísticas tienden a diversificarse hacia nuevas industrias de moda con altos márgenes de beneficio.
En este caso, las empresas estarán más inclinadas a nuevas industrias de alta rentabilidad y aumentarán la inversión para mantener una alta tasa de crecimiento. Sin embargo, si las industrias de alta rentabilidad recién incorporadas y la industria del turismo tienen una gran extensión, una vez que su desarrollo fracase, junto con la disminución del desempeño de la principal industria turística, conducirá directamente al fracaso de las operaciones diversificadas del turismo. empresas. Por lo tanto, las empresas turísticas deben elaborar planes de inversión desde el nivel de desarrollo a largo plazo de toda la empresa, coordinar la relación entre los diferentes departamentos de la empresa y desarrollar un conjunto de mecanismos de control. Esto garantiza que quienes toman las decisiones de la empresa tengan control sobre las operaciones generales.
En general, la elección de la dirección de diversificación, la vía de implementación y el proceso de integración posterior a la diversificación se han convertido en el contenido principal de la estrategia de diversificación de las empresas turísticas. Todas las partes están interconectadas y se hacen eco entre sí. El manejo inadecuado de cualquier aspecto puede conducir al fracaso de la estrategia de diversificación de la empresa. Por lo tanto, antes de que una empresa decida implementar la diversificación, debe tener un conocimiento profundo del campo en el que está a punto de ingresar, simular y evaluar el proceso de implementación, y considerar integralmente los riesgos y problemas que pueden surgir después de la diversificación, para poder Comprender los recursos internos y externos después de la diversificación. Recombinarse con el medio ambiente para reducir diversos problemas en el proceso de rodaje y lograr el éxito.
Para medir la capacidad de producción de una empresa, generalmente se basa en el proceso y, por supuesto, el proceso de procesamiento de productos terminados. La cantidad de productos terminados almacenados es la encarnación de la capacidad de producción.
No importa qué tan rápido sea el proceso anterior, el producto terminado se ensamblará en productos terminados y se almacenará después de pasar la inspección de calidad. El resultado final de todo el proceso productivo se consigue en el producto acabado.
Por supuesto, la capacidad de producción es un indicador integral en la ejecución de la producción empresarial actual. Sin el suministro de calidad y cantidad del proceso anterior, el siguiente proceso no puede continuar. La estrecha cooperación y el entrelazamiento de cada proceso son los componentes básicos de la capacidad de producción. En esencia, esta cadena es una combinación perfecta de humanos y máquinas, siendo los humanos el factor decisivo. Desde esta perspectiva lo que importa es la persona, no cualquier proceso.
Cuando una empresa tiene un exceso de capacidad de producción, se deben considerar principalmente los costos diferenciales de los diferentes productos b.
Solo las partes variables (como costos de materiales adicionales, etc.)
Algunas son costos fijos y no se consideran aquí (como el alquiler de fábrica, etc.)
Al igual que con la expansión de la capacidad de producción empresarial, ¿qué cambios se producirán en el modelo de comportamiento de costos y por qué? Los costos de una empresa se dividen en tres categorías:
La primera categoría: costos fijos. Como obras de construcción, fábricas, edificios de oficinas, grandes instalaciones y equipos;
La segunda categoría: costes de recursos humanos. Como gastos de contratación, mantenimiento, capacitación y desarrollo de empleados;
La tercera categoría: costos de producción y operación (incluidos I + D, adquisiciones, fabricación, almacenamiento, marketing y servicios) costo = costo fijo + costo de recursos humanos + costo de producción y operación.
Con la expansión de la capacidad de producción, es inevitable construir fábricas y comprar equipos, y los costos fijos de las empresas aumentarán. Para contratar nuevos empleados, es necesario capacitar a los empleados recién contratados y el costo de los recursos humanos también aumentará. También aumentarán los gastos de fabricación, compras, almacenamiento, marketing, servicios, etc., y aumentarán los costos de producción y operación. Pero, en general, la expansión de la capacidad de producción aumentará la producción de las empresas y aumentará sus ingresos.
El cálculo del punto de equilibrio es muy importante.
¿Cuáles son los dos elementos básicos de la cultura corporativa? El chino-estadounidense Jialun cree que los dos elementos básicos de la cultura corporativa son los valores fundamentales y la ejecución. Esperamos que le resulte útil.
En las condiciones de la economía de mercado, las empresas buscan el establecimiento de ventajas competitivas a largo plazo para lograr el desarrollo sostenible, y la ventaja competitiva sostenible de la empresa proviene de los recursos estratégicos de la empresa y de la competitividad central cultivada. Entre ellos, la competitividad central generalmente puede incluir las capacidades técnicas, las capacidades de gestión y la cultura corporativa de la empresa. Una excelente cultura corporativa constituye una parte importante de la competitividad central de la empresa.
¿Cuáles son los factores básicos que determinan las capacidades de producción y gestión de la sociedad moderna? Uno de los principales factores que afectan la productividad es la ciencia y la tecnología. A menudo se dice que la ciencia y la tecnología son las principales fuerzas productivas. Entonces, ¿cuál es la manifestación directa de la ciencia y la tecnología? Debería ser una instalación de producción. El dispositivo de producción debe ser el principal representante de la tecnología de producción avanzada y la producción puede duplicarse. Sin él, el poder humano no puede satisfacerse. El segundo es la tecnología de producción. Con buenos equipos, no será eficaz sin tecnología avanzada. El tercero son los procesos tecnológicos avanzados, sin procesos tecnológicos científicos y razonables, por muy buenos que sean los equipos, no serán eficaces. gestión. Si la gestión no es buena, los equipos, la tecnología y los procesos iniciales no se pueden combinar orgánicamente y no se puede mejorar la capacidad de producción.
Cuántas copias del certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora se requieren.
¿Necesito entregar una copia a la autoridad de aprobación? 1. Para solicitar un certificado de capacidad de producción para una empresa procesadora, en principio, la empresa operadora deberá presentar una solicitud a la autoridad de aprobación económica y comercial exterior en el lugar donde está registrada la empresa procesadora. Después de que la empresa procesadora complete el certificado de capacidad de producción de la empresa procesadora de acuerdo con los requisitos del formulario, será revisado y aprobado por la autoridad de aprobación económica y comercial exterior de la empresa operadora. Las autoridades de aprobación de economía y comercio exterior utilizan materiales escritos e inspecciones in situ para inspeccionar las empresas procesadoras, y está estrictamente prohibido que las empresas "tres no" (sin fábricas, sin equipos de procesamiento y sin trabajadores) realicen negocios de procesamiento;
2. Impedir que las empresas participen en contrabando y otras actividades ilegales en nombre del comercio de procesamiento. Después de pasar la inspección, la autoridad de aprobación económica y comercial extranjera estampará el sello de aprobación de la empresa de procesamiento comercial (empresa de capital nacional) o el sello de aprobación de la empresa de procesamiento comercial de la empresa con inversión extranjera en el formulario del certificado de capacidad de producción de la empresa de procesamiento.
3. El certificado de capacidad de producción de la empresa transformadora se expedirá por triplicado, uno se conservará en la autoridad de aprobación del comercio exterior y el otro se presentará en la aduana competente del lugar donde se encuentre la empresa transformadora. ubicado para su archivo, uno será conservado por la empresa operadora y el otro por la empresa procesadora. Cuando una empresa procesadora solicita un manual comercial de procesamiento en la aduana de la misma zona aduanera, puede proporcionar una copia además del certificado de capacidad de producción original de la empresa procesadora por primera vez.