Qué puede hacer la gestión de proveedores

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Contenido de gestión de proveedores

El sistema de indicadores de gestión de proveedores incluye siete aspectos: Calidad, Costo, Entrega, Servicio, Tecnología, Activo, Personas y Proceso, conocidos colectivamente como QCDSTAP, que es la primera letra de cada palabra en inglés. Los primeros tres indicadores son comunes a todos los ámbitos de la vida, son relativamente fáciles de contar, son indicadores duros y son una manifestación directa del desempeño de la gestión de proveedores. Los últimos tres indicadores son relativamente difíciles de cuantificar y son indicadores blandos, pero lo son; la base para garantizar los tres primeros indicadores. Los indicadores de servicio están en el medio y son una manifestación importante del valor agregado del proveedor. Los primeros tres indicadores son ampliamente aceptados y aplicados; el conocimiento y la comprensión de los indicadores restantes son desiguales y su implementación puede reflejar el nivel de gestión de proveedores.

Indicador de calidad

(Calidad)

El más utilizado es la tasa por millón de defectuosos. La ventaja es que es sencillo y fácil de implementar. La desventaja es que un tornillo tiene la misma proporción que un motor que vale 10.000 yuanes. Cualquier problema de calidad se considerará un producto defectuoso. Los proveedores pueden mejorar las tasas de aprobación generales manipulando las tasas de aprobación de productos simples y de bajo valor. Los estándares varían ampliamente entre industrias. Por ejemplo, en la industria "variada y de pequeño volumen", donde hay muchos tipos de compras y el volumen de compra es pequeño, se considera a nivel mundial una tasa de defectos de 3.000 por millón, pero bajo el estándar de cero defectos de la masa; industria procesadora, el 80% de los proveedores con este nivel de calidad son Eliminar objetos.

El Costo de la Mala Calidad (COPQ) compensa la falta de productos defectuosos por millón. El concepto es que productos con diferentes costos tendrán diferentes pérdidas causadas por problemas de calidad; el mismo producto defectuoso, que aparece en diferentes lugares de la cadena de suministro, causará diferentes pérdidas (como reemplazo, reparación, garantía, interrupción de la producción, pérdida de credibilidad y pérdida de negocios futuros). Por ejemplo, si la falla ocurre en la ubicación del cliente, el impacto es mayor y se supone que el peso es 100; si la falla ocurre en la línea de producción de la empresa, el impacto es considerable y se supone que el peso es 10; si la falla ocurre en el taller de producción del proveedor, el impacto es el más pequeño y se supone que el peso es 1. El precio de este producto es de 1000 yuanes. Hay un producto defectuoso en cada uno de los tres enlaces anteriores. El costo total de calidad es de 111 000 yuanes (10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000). Este indicador ayuda a resolver problemas de calidad al comienzo de la cadena de suministro. Es popular en algunas industrias con alto valor agregado, alto contenido tecnológico y cadenas de suministro complejas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, fabricantes de equipos originales (OEM). industrias de fabricación de aviones y de fabricación de equipos) se utiliza con mayor frecuencia.

Existen muchos indicadores en el campo de la calidad, como la tasa de aprobación de muestras por primera vez, la tasa de reedición de problemas de calidad (para aquellos proveedores con hábitos arraigados que son difíciles de cambiar), etc. . Independientemente de los indicadores de calidad, sólo si el calibre estadístico es consistente y comparable se puede aumentar el reconocimiento interno y de los proveedores de la empresa. Y las estadísticas de calidad no son el objetivo. El objetivo final de la estadística es descubrir deficiencias en los sistemas, procesos, formación de los empleados, tecnología, etc. del proveedor a través de síntomas (problemas de calidad), e instar a su rectificación para alcanzar altos estándares de calidad.

Indicadores de costes

(Coste)

Los más utilizados son las reducciones anuales de precios. Cabe señalar que la diferencia de precio unitario de compra se utiliza junto con la reducción de precio total. Por ejemplo, si el precio anual se reduce un 5%, el coste total se ahorrará 2 millones. En el funcionamiento real, las estadísticas de diferencia de precio de compra son mucho más complicadas de lo que parece. Creo que quienes lo han experimentado sentirán lo mismo. Por ejemplo, ¿cuándo entrará en vigor el nuevo precio? El comprador lo fijará en función de la fecha de entrega, mientras que el proveedor lo fijará en función de la fecha del pedido; estas deben acordarse con el proveedor de antemano.

Reembolso por compra múltiple significa que cuando el monto de la compra excede una cierta cantidad, el proveedor le dará al comprador un cierto porcentaje de reembolso. Esta cláusula ofrece a compradores y vendedores un incentivo para aumentar el monto de la compra. Las condiciones de pago significan que cuando la empresa tiene fondos suficientes, se anima a los proveedores a recibir el pago por adelantado, pero la empresa recibe un descuento. Por ejemplo, el pago se realizará dentro de los 10 días posteriores a la llegada de la mercancía y se otorgará al comprador un descuento del 2%. Puede que no sea realista establecer indicadores específicos para estos dos aspectos. Muchas empresas los cuentan como parte de la diferencia de precio de compra anual.

Algunas empresas también cuentan en cuántos proveedores destinan el 80% de sus gastos. El objetivo es reducir el número de proveedores y aumentar las economías de escala. Es difícil determinar indicadores específicos porque diferentes empresas, industrias e incluso la misma empresa en diferentes entornos de mercado tienen diferentes números óptimos de proveedores.

Por ejemplo, en un mercado de compradores, cuanto menor sea el número de proveedores, mejor, por lo que las economías de escala son mejores, pero cuando el vendedor tiene limitaciones de capacidad de producción, materias primas insuficientes, etc., y hay muchos proveedores, la del comprador es la misma. el riesgo es relativamente bajo. Las estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos muestran que en 2004, el 9,4% de los proveedores representaban el 80% del volumen de adquisiciones. Esta proporción disminuyó año tras año, alcanzando el 7,7% y el 7,6% en 2005 y 2006, respectivamente. El objetivo de estas estadísticas son las grandes empresas estadounidenses, cuyos importes de adquisiciones oscilan entre decenas y decenas de miles de millones de dólares. Aún no se han visto estadísticas para las pequeñas y medianas empresas.

Tasa de entrega a tiempo

（Entrega a tiempo）

La tasa de entrega a tiempo otorga la misma importancia a la calidad y el costo. El concepto es sencillo, pero los métodos de cálculo son muchos. Por ejemplo, las tasas de entrega a tiempo pueden ser diferentes por pieza, por pedido o por línea de pedido. Generalmente se utiliza porcentaje. La desventaja es la misma que la relación calidad por millón: un tornillo tiene la misma relación que un motor. La gente en la línea de producción dirá que el producto no se puede ensamblar sin ninguno de ellos. Tiene sentido. Pero desde la perspectiva de la gestión del suministro, un tornillo con un ciclo de producción de sólo unos pocos días sigue siendo diferente de un motor con un plazo de entrega de varios meses.

Para el inventario administrado por el proveedor (VMI), debido a que existen puntos de inventario mínimos y máximos, la entrega a tiempo se puede medir mediante niveles relativos de inventario. Por ejemplo, si el inventario es cero, el riesgo es muy alto; si el inventario es inferior al punto más bajo, el riesgo es bastante alto; si el inventario es superior al punto más alto, el riesgo de falta de existencias es; pequeño pero el riesgo de que el inventario caduque es mayor. De esta manera, el desempeño de entrega del proveedor se puede medir contando las diversas situaciones mencionadas anteriormente. Con base en la demanda futura de materiales y los planes de suministro de los proveedores, también se puede predecir la tendencia futura de los puntos de inventario.

Vale la pena señalar que el costo, la calidad y la entrega a tiempo deben considerarse de manera integral. Si estos indicadores se dividen en diferentes departamentos, la disputa entre departamentos puede ser grave. Por ejemplo, en algunas grandes empresas de Estados Unidos, los costos pertenecen al departamento de gestión de suministros y la calidad es responsabilidad del departamento de gestión de calidad. Para reducir costos, el departamento de gestión de suministros se esfuerza por comprar en países de bajo costo para garantizar la calidad, el departamento de gestión de calidad se opone firmemente; La prolongada disputa entre ambos conduce a menudo al fracaso de las estrategias de adquisiciones globales. Una solución es tener un departamento responsable de los tres indicadores, obligándolos a considerarlos todos.

Los tres indicadores principales anteriores se pueden contar objetivamente. Aunque no existe un indicador estadístico perfecto, siempre que el calibre estadístico sea consistente y haya comparabilidad entre diferentes proveedores y el mismo proveedor en diferentes períodos, puede reflejar bien el desempeño general del proveedor. Los indicadores de servicio, tecnología, activos, empleados y procesos que se analizan a continuación son relativamente subjetivos y no estadísticamente intuitivos, pero son una parte importante de la medición del desempeño del departamento de gestión de suministros.

Indicadores de servicio

(Servicio)

Los servicios no se pueden contar de forma intuitiva. Sin embargo, el servicio es una parte importante del valor de un proveedor. El fallecido director de adquisiciones de IBM, Gene Richter, tres veces ganador de la "Medalla de oro de adquisiciones" de la revista estadounidense "Procurement", resumió la experiencia de su vida y una cosa es afirmar el valor del servicio de los proveedores. El servicio no se nota en el precio, pero el valor sí. Por ejemplo, entre los mismos proveedores, uno tiene capacidades de diseño y puede hacer sugerencias razonables para el diseño del comprador, mientras que el otro sólo puede procesar según los planos. Es evidente cuál tiene mayor valor.

Los servicios son intangibles y el enfoque será diferente en diferentes empresas e industrias. Pero lo más importante es que los servicios involucran a las personas y la satisfacción de los usuarios se puede medir mediante encuestas. Por ejemplo, si una empresa espera que los proveedores proporcionen sugerencias racionales a los diseñadores, acorten el tiempo de entrega de nuevos productos tanto como sea posible, cooperen activamente con el personal de calidad en las investigaciones de calidad y cooperen activamente con el personal de compras en la programación y agilización de los productos, entonces la La empresa puede enviar un breve cuestionario al personal relevante. Investigue qué tan satisfechos están con cada uno de los puntos anteriores y qué áreas necesitan mejorar. Cuantas más personas se cuenten, los resultados estadísticos serán representativos. Además, los proveedores reciben la señal de que la empresa cuenta con la calidad de su servicio y que la opinión de cada persona cuenta. Se intentará evitar el fenómeno en el que sólo la autoridad competente puede expulsar a los proveedores.

Indicadores técnicos

(Tecnología)

Para industrias con altos requisitos técnicos, la clave para que los proveedores agreguen valor es porque cuentan con tecnologías únicas. Una de las tareas del departamento de gestión de suministros es ayudar al departamento de desarrollo a formular un plan de desarrollo tecnológico y encontrar proveedores adecuados. Esta tarea será fundamental para el éxito de la empresa dentro de unos años y debería convertirse en una métrica para el departamento de gestión de suministros y evaluarse periódicamente.

Desafortunadamente, el departamento de gestión de suministros suele estar ocupado con las negociaciones diarias de despacho, calidad y precios, y no tiene energía ni interés en el desarrollo tecnológico de la empresa. Elige proveedores de manera casual, lo que sienta las bases para varios problemas unos años más tarde.

Para el departamento de gestión de suministros, los indicadores técnicos también incluyen la adquisición de tecnologías de la información aplicadas. Este indicador favorece el uso de tecnología avanzada por parte de compradores y proveedores para ahorrar costos y mejorar la eficiencia. Las estadísticas del Centro de Investigación sobre Adquisiciones Avanzadas de los Estados Unidos muestran que en 2004, el 7,7 por ciento de los proveedores y compradores cooperaron mediante la contratación electrónica, y en 2006 alcanzó el 13,5 por ciento; en 2004, la contratación electrónica representó el 17,3 por ciento del importe de las adquisiciones; en 2006, representaba el 20,5%. La profundidad y amplitud de las aplicaciones de tecnología de la información aumentan año tras año y el departamento de gestión de suministros es la principal fuerza impulsora.

Gestión de activos

(Activo)

La gestión de suministros afecta directamente la gestión de activos de la empresa, como la tasa de rotación de inventario y el flujo de caja. El departamento de gestión de suministros puede transferir inventario a los proveedores a través del inventario administrado por el proveedor (VMI), pero lo que es más importante, puede reducir el inventario en toda la cadena de suministro mejorando los mecanismos de pronóstico y los procesos de adquisición. Por ejemplo, en la industria de fabricación de equipos semiconductores de Estados Unidos, debido al fuerte carácter cíclico de la industria, la sobreprevisión y la sobreproducción son muy comunes, y las grandes empresas con frecuencia cancelan decenas de millones de dólares en inventario. Al final, parecía que la industria estaba ganando mucho dinero, pero no quedaba mucho después de excluir el inventario vencido. Pero algunas empresas se han convertido en líderes en sus industrias al reducir con éxito los inventarios mejorando los mecanismos de previsión y compra. Por lo tanto, los indicadores de desempeño del departamento de gestión de suministros deben incluir la rotación de inventario. Esto también puede evitar compras excesivas para obtener concesiones de precios.

Por el lado de los proveedores, la gestión de activos refleja el nivel de gestión general del proveedor. Incluye activos fijos, activos corrientes, pasivos a largo plazo, pasivos a corto plazo, etc. Estos tienen índices correspondientes (los índices estándar pueden ser diferentes en diferentes industrias: por ejemplo, en la industria de procesamiento por contrato, la tasa de rotación de inventario suele ser de docenas o cientos, mientras que en algunas grandes industrias de fabricación de equipos, seis veces al año es un mundo). -nivel de clase) . Como departamento de gestión de suministros, revisar el balance del proveedor periódicamente (por ejemplo, cada trimestre) es un medio eficaz para detectar tempranamente los problemas operativos del proveedor. El flujo de caja, los niveles de inventario, la rotación de inventario, los pasivos a corto plazo, etc. pueden afectar el desempeño futuro del proveedor y también determinar si el comprador puede obtener reducciones de precios anuales.

A menudo se pasa por alto la gestión de activos de proveedores. La idea general es que mientras el proveedor pueda entregar los productos a tiempo, no me importa cuánto inventario construya o cuánto dinero deba. Pero el problema es que si los proveedores no gestionan bien sus activos, los costos inevitablemente aumentarán. La lana proviene de las ovejas: los crecientes costes se trasladan a los clientes o ellos mismos pierden dinero y no pueden garantizar el rendimiento. Ambos resultados afectan el lado de las compras. En algunas industrias basta con cambiar de proveedor, porque el mercado es muy transparente y comprar es como comprar cosas en un supermercado. Pero para más industrias, cambiar de proveedor traerá muchos problemas e incertidumbres, y el costo será alto. Por lo tanto, instar a los proveedores existentes a que rectifiquen y cumplan las normas suele ser un enfoque en el que todos ganan.

Personas y Procesos

(Personas y Procesos)

Para el departamento de gestión de suministros, la calidad de los empleados afecta directamente al desempeño de todo el departamento y también es un factor importante para acceder a otros departamentos. La clave del respeto. La educación escolar, la formación profesional, la experiencia laboral, la rotación laboral, etc. son formas de mejorar la calidad de los empleados. Se pueden establecer indicadores en consecuencia, por ejemplo, el 100% de los empleados reciben una semana de capacitación profesional cada año, el 50% de los empleados están certificados como gerentes de compras profesionales y la tasa de cambio de empleo es inferior al 2%.

La gestión de procesos es la optimización de los procesos de negocio relacionados con los proveedores, como previsión, reabastecimiento, planificación, firma de contratos, control de inventario, comunicación de información, etc. El desempeño del proveedor se rige en gran medida por los procesos del comprador. Por ejemplo, en el proceso de pronóstico, cómo determinar el inventario mínimo y máximo, y con qué frecuencia se actualizan y pasan a los proveedores, afecta directamente la planificación de la capacidad de producción y la capacidad de entrega a tiempo del proveedor. Otro ejemplo es el reabastecimiento. Los diferentes tipos de productos deben reponerse con qué frecuencia, cuáles son los puntos de reabastecimiento y cuál es el tiempo de entrega de adquisiciones. Esto no solo afecta la gestión del inventario de la empresa, sino que también afecta la planificación de la producción del proveedor.

El proceso determina el rendimiento. La gestión puede lograr efectos temporales mediante la movilización y el énfasis, pero sin cambiar el proceso y las reglas que lo sustentan, este efecto es temporal. La clave para la gestión y mejora de procesos es determinar metas y estrategias, documentar el proceso, implementar el proceso, identificar personas responsables y realizar evaluaciones periódicas.

Sobre esta base, se desarrollan una serie de indicadores para garantizar que el proceso funcione de una manera predeterminada y están vinculados a la tasa de entrega a tiempo, tasa de calificación de calidad, etc. mencionada anteriormente. De esta manera, se forma un círculo de gestión cerrado desde el proceso hasta el desempeño, y luego desde el desempeño hasta el proceso. Vale la pena señalar que la mejora de procesos es más gradual que revolucionaria, porque cada empresa siempre tiene un proceso existente, que es poco probable que sea derrocado y debe optimizarse mediante ajustes continuos.

El valor de los indicadores reside en su especificación y orientación del comportamiento. El sistema de indicadores de gestión de proveedores no solo orienta el comportamiento de los proveedores, sino que también es una base importante para evaluar el desempeño del departamento de gestión de suministros. Para los siete sistemas de indicadores principales mencionados anteriormente, diferentes empresas pueden formular enfoques correspondientes en diferentes etapas de desarrollo. En términos de indicadores específicos, debemos esforzarnos en ser simples, prácticos y equilibrados.

Medidas de Gestión de Proveedores

1. Principios y Sistemas de Gestión de Proveedores

1. El departamento de compras o el departamento de soporte de la empresa está a cargo de los proveedores, la fabricación, las finanzas, I+D y otros departamentos proporcionarán asistencia.

2. Para los proveedores seleccionados, la empresa celebrará con ellos un acuerdo de cooperación de suministro a largo plazo, que estipulará específicamente los derechos y obligaciones de ambas partes, así como condiciones mutuamente beneficiosas.

3. La empresa puede evaluar la calificación crediticia de los proveedores e implementar diferentes gestiones según la calificación.

4. La empresa evalúa a los proveedores de forma periódica o irregular y rescinde los acuerdos de cooperación de suministro a largo plazo si no están cualificados.

5. La empresa puede emitir licencias de soporte de producción a empresas proveedoras de repuestos.

2. Selección y evaluación de proveedores

La empresa ha formulado el siguiente sistema de índices para la selección y evaluación de los niveles de proveedores

1. Incluyendo: (1) Excelente tasa de producto de materiales entrantes; (2) Sistema de garantía de calidad (3) Calidad de la muestra (4) Manejo de problemas de calidad;

2. Capacidad de entrega. Estos incluyen: (1) puntualidad en la entrega; (2) flexibilidad para ampliar la oferta; (3) puntualidad de las muestras; (4) capacidad para responder al aumento o disminución de los pedidos.

3. Nivel de precios. Incluyendo: (1) grado de descuento; (2) capacidad para absorber aumentos de precios; (3) espacio para la reducción de costos.

4. Capacidad técnica. Incluyendo: (1) El avance de la tecnología de procesos; (2) Capacidades de investigación y desarrollo de seguimiento; (3) Capacidades de diseño de productos; (4) La capacidad de responder a problemas técnicos.

5. Servicio de respaldo. Incluyendo: (1) Garantía de pedido esporádico; (2) Capacidades de servicio posventa de respaldo.

6. Recursos humanos. Incluyendo: (1) equipo directivo; (2) calidad de los empleados.

7. Estado actual de la cooperación. Incluyendo: (1) tasa de ejecución del contrato; (2) carga y proporción de suministro adicional anual promedio (3) duración de la cooperación (4) relación de cooperación armoniosa;

3. Método de selección de proveedores

1. Para cada tipo de material, el departamento de compras propondrá una lista de 5 a 10 proveedores candidatos después de un estudio de mercado;

2. La empresa establece un equipo de selección de proveedores compuesto por departamentos técnicos, de control de calidad y de compras;

3 Después de que el equipo de selección revisa inicialmente a los fabricantes candidatos, el departamento de compras lleva a cabo una investigación in situ. del fabricante, y ambas partes colaboran para completar la tabla de investigación;

4 Después de comparar las puntuaciones de cada fabricante candidato una por una y calcular la clasificación de puntuación total, se toma la decisión.

4. Solo aquellos que estén aprobados como proveedores pueden comprar; a aquellos que no estén aprobados se les pide que continúen mejorando y manteniendo las calificaciones de sus futuros candidatos.

5. Los proveedores serán reevaluados cada año, aquellos que no cumplan con los requisitos serán eliminados y los proveedores calificados serán reabastecidos del equipo candidato.

6. La empresa puede asignar diferentes niveles de crédito a los proveedores para su gestión. El proceso de calificación se refiere al método de selección de proveedores mencionado anteriormente.

7. Para los proveedores con mayor crédito, la empresa puede ofrecer un trato preferencial, como exención de inspección de materiales y pago prioritario de préstamos.

8. Medidas de gestión de proveedores

1. La empresa puede enviar personal de fábrica a tiempo completo a proveedores importantes o realizar inspecciones de calidad frecuentes a los proveedores.

2. La empresa realiza pruebas de calidad o inspecciones in situ de los bienes suministrados de forma regular o irregular.

3. La empresa reduce su excesiva dependencia de grandes proveedores individuales y diversifica los riesgos de adquisición.

4. La empresa formula estándares de aceptación para cada pieza comprada y procedimientos de entrega de aceptación con los proveedores.

5. Los departamentos de adquisiciones, I+D, producción y tecnología de la empresa pueden proporcionar orientación empresarial y capacitación a los proveedores, pero se debe prestar atención a la no proliferación o filtración del producto principal o de las tecnologías clave de la empresa.

6. La empresa puede invertir en proveedores importantes que tengan potencial de desarrollo y estén en línea con la política de inversión de la empresa para establecer relaciones de derechos de propiedad con los proveedores.