¿Cuáles son los modelos de gobierno corporativo?
La distribución del poder dentro de la empresa limita los derechos de las diferentes instituciones de la empresa y ajusta la relación entre ellas a través de la estatuto básico de la empresa. Aunque la estructura de gobierno de las empresas modernas en varios países sigue básicamente el marco de separación de la toma de decisiones, la ejecución y la supervisión, existen diferencias en las configuraciones específicas y la distribución de derechos.
1. Junta de accionistas
Teóricamente, la junta de accionistas es la máxima autoridad de la empresa. Los accionistas de las empresas británicas y estadounidenses están muy dispersos y un número considerable de accionistas sólo tienen un pequeño número de acciones. El coste de implementar sus derechos de gobernanza es muy alto. Por lo tanto, es imposible considerar la junta de accionistas como un órgano permanente de la empresa o convocar frecuentemente reuniones de representantes de los accionistas sobre temas importantes relacionados con el desarrollo de la empresa para tomar decisiones relevantes. En este caso, la junta de accionistas delega su poder de decisión en varios grandes accionistas o autoridades, que forman el consejo de administración. La relación entre la junta de accionistas y el consejo de administración es en realidad una relación de principal-agente. Los accionistas confían el poder de decisión diario de la empresa al consejo de administración, y el consejo de administración promete a los accionistas hacer que la empresa funcione de forma saludable y obtenga beneficios satisfactorios.
2. Junta Directiva
La junta directiva es el órgano permanente de la asamblea de accionistas. Las facultades del consejo de administración son delegadas por la junta general de accionistas. En cuanto al número, autoridad y función de la junta directiva, las leyes de sociedades de varios países tienen regulaciones claras, y el Reino Unido y Estados Unidos no son una excepción. Además de las disposiciones pertinentes de la Ley de Sociedades, cada empresa también explica en sus estatutos las cuestiones relacionadas con el consejo de administración. La composición del consejo de administración varía según la naturaleza de la empresa. Cuando se trata de gobierno corporativo, a menudo se analiza en función de diferentes empresas. Para desempeñar mejor sus funciones, además de la composición de su personal, el consejo de administración también debe prestar atención a la gestión interna del consejo de administración. Los consejos de administración de empresas británicas y estadounidenses tienen dos características distintivas en la gestión interna:
Primero, se crean diferentes comités dentro del consejo de administración para ayudar al consejo de administración a tomar mejores decisiones. En términos generales, los consejos de administración de empresas británicas y estadounidenses están afiliados en su mayoría a comités como comités ejecutivos, comités de nombramientos y destituciones, comités de remuneración y comités de auditoría. Estos comités generalmente están dirigidos directamente por el presidente, y algunos de hecho realizan la mayoría de las funciones de toma de decisiones de la junta directiva, porque algunas empresas tienen demasiados directores y es difícil responder al entorno de mercado en constante cambio tomando decisiones. según los procedimientos normales. También es posible que quien toma las decisiones no esté dispuesto a permitir que demasiadas personas compartan su poder de decisión, porque es al mismo tiempo el presidente y el mayor accionista y tiene una gran influencia en los asuntos de la empresa. En este caso, el Consejo de Administración es un órgano permanente de la Asamblea General de Accionistas y el Comité Ejecutivo pasa a ser un órgano permanente del Consejo de Administración. Además de estos comités con funciones obvias de toma de decisiones de gestión, algunas empresas también tienen algunos comités auxiliares, como comités de auditoría, que ayudan principalmente a la junta directiva a fortalecer su comprensión de las leyes pertinentes y de la auditoría interna de la empresa, de modo que los no ejecutivos los directores en la junta pueden centrar su atención en el control financiero y los problemas existentes, de modo que la gestión financiera pueda realmente desempeñar su papel como mecanismo y mejorar la comprensión de la junta directiva sobre la información financiera y los principios de contabilidad selectiva; el comité de remuneración determina principalmente la remuneración; de los talentos superiores de la empresa; el comité directo del presidente es un comité convocado por el presidente en cualquier momento para discutir cuestiones especiales, actas y recomendaciones que se presentan a la junta directiva. Aunque depende directamente del presidente, siempre es responsable ante toda la junta directiva y no sólo de actuar según las intenciones del presidente. Algunas empresas de Estados Unidos han establecido comités de gobierno corporativo para abordar cuestiones especiales de gobierno corporativo.
En segundo lugar, los consejeros de las empresas se dividen en consejeros internos y consejeros externos. Los directores internos son empleados actuales de la empresa y personas que han sido empleados de la empresa en el pasado. Hay tres tipos de personas: uno son los forasteros que tienen estrechos vínculos comerciales y personales con la empresa; el otro son los forasteros contratados por la empresa y el tercero son los gerentes de otras empresas; Los directores externos generalmente constituyen la mayoría en la junta directiva de la empresa, pero generalmente no ocupan cargos en la empresa; los directores internos generalmente ocupan puestos importantes en la empresa y son miembros centrales de la administración de la empresa. La mayoría de las empresas en Estados Unidos tienen tres directores internos y pocas tienen más de cinco. Algunos directores externos son inversores privados que se convierten en accionistas importantes de la empresa comprando acciones en el mercado de valores, pero a menudo desconocen el negocio específico de la empresa. La mayoría de los directores externos se unen a los consejos corporativos como representantes de otras empresas, que a menudo son accionistas corporativos. La proporción de directores externos en empresas británicas y estadounidenses ha ido en aumento desde los años setenta. Es lógico que un aumento en la proporción de directores externos fortalecerá la supervisión y el control de los operadores por parte de la junta directiva. Sin embargo, entre las grandes empresas británicas y estadounidenses, es un fenómeno común que el director ejecutivo de la empresa se desempeñe simultáneamente como presidente de la junta directiva.
Esta doble identidad en realidad hace que el consejo de administración pierda su independencia y, como resultado, le resulta difícil desempeñar su función de supervisión.
3. Director General
Teóricamente, la junta directiva tiene el poder de ceder algunos derechos de gestión a los agentes. Este agente es el máximo ejecutivo del organismo de aplicación de políticas de la empresa. A esta persona generalmente se le llama director ejecutivo, que es el director ejecutivo. En la mayoría de los casos, el director general es también el presidente del consejo de administración. Incluso si el presidente no es concurrente, es casi seguro que la persona que ocupe este cargo será el director ejecutivo de la empresa y el sucesor del presidente de la empresa. Sin embargo, a medida que las operaciones y la gestión de las empresas se vuelven cada vez más complejas y las funciones de los gerentes se vuelven cada vez más especializadas, la mayoría de las empresas tienen un asistente bajo el director ejecutivo que es responsable de los negocios diarios de la empresa. Este asistente es el director comercial (director de operaciones). oficial). En la mayoría de las empresas, este puesto lo ocupa generalmente el presidente de la empresa, que es el segundo director ejecutivo de la empresa después del director general. En algunas empresas, el presidente también actúa como director ejecutivo y presidente de la empresa. Además, se ha nombrado un director comercial para ayudar al presidente y al director general. Además, la empresa tiene otros puestos ejecutivos, como el de director financiero. En la secuencia administrativa de las empresas británicas y estadounidenses, el director ejecutivo ocupa el puesto más alto, seguido por el presidente de la empresa, el director comercial y el director financiero. Debajo del presidente, la empresa suele tener varios vicepresidentes responsables de operaciones específicas, incluidos vicepresidentes ejecutivos y vicepresidentes senior. Estos vicepresidentes generalmente son responsables de un importante departamento comercial de la empresa o, como representantes del presidente y director ejecutivo de la empresa, actúan como presidente y director ejecutivo de una filial importante. Dado que el director ejecutivo se crea como agente del consejo de administración de la empresa, qué derechos se le otorgan, cuántos derechos se le otorgan y bajo qué circunstancias los determina el consejo de administración de cada empresa. El establecimiento de un director general refleja una mayor concentración de los derechos de gestión de la empresa.
4. Introducción al sistema de auditoría externa
Cabe señalar que las empresas británicas y americanas no cuentan con consejos de supervisión, sino que la empresa contrata a una firma de auditoría especializada para que se encargue de ello. el informe anual de auditoría del estado financiero de la empresa. Aunque se ha establecido un comité de auditoría dentro del consejo de administración de la empresa, sólo sirve para ayudar al consejo de administración o a la oficina central a supervisar el estado financiero y el estado de las inversiones de las filiales. Dado que los mercados de valores en países como el Reino Unido y los Estados Unidos están muy desarrollados, la negociación de acciones depende en gran medida de la verdadera divulgación del estado financiero de la empresa, y las instituciones de auditoría establecidas por la empresa inevitablemente tendrán desviaciones en la puntualidad y autenticidad. de divulgación de información. Por lo tanto, en países como el Reino Unido y los Estados Unidos han aparecido desde hace mucho tiempo firmas de auditoría formadas por contadores independientes. Son contratadas por empresas relevantes para auditar de forma independiente las condiciones operativas de la empresa y emitir informes de auditoría para demostrar imparcialidad. Los informes financieros anuales de las empresas angloamericanas van acompañados de un informe de auditoría emitido por el auditor jefe de la sociedad de auditoría. Las agencias de auditoría gubernamentales también auditan las condiciones operativas de la empresa de manera regular o irregular y revisan las calificaciones de las firmas de auditoría cada año. Este sistema de auditoría independiente no sólo elimina la evasión fiscal de la empresa, sino que también garantiza en gran medida la verdadera divulgación de la información sobre el estado financiero de la empresa, lo que es útil para las operaciones de la empresa que respetan la ley.
El modelo germano-japonés El modelo de gobernanza germano-japonés se denomina modelo orientado al control bancario y sus características esenciales son las siguientes:
1. de la empresa.
Actualmente, los bancos alemanes y japoneses están en el centro del gobierno corporativo. En el proceso de desarrollo económico, los bancos se han involucrado profundamente en los negocios de sus empresas afiliadas, formando un sistema bancario principal con características únicas. El llamado banco principal se refiere al primer banco de la empresa que acepta préstamos, que se denomina banco principal de la empresa. Los préstamos otorgados por el banco principal se denominan préstamos en serie, incluidos préstamos a largo plazo y préstamos a corto plazo. .
El principal sistema bancario de Japón es un sistema multifacético, que incluye principalmente tres niveles básicos: primero, la relación banco-empresa, es decir, la relación entre las empresas y el banco principal en términos de financiación, participación accionaria e información. intercambio, gestión, etc.; en segundo lugar, la relación entre bancos se refiere a la relación entre bancos basada en la relación entre empresas; en tercer lugar, la relación entre el gobierno y los bancos, es decir, la relación entre los departamentos reguladores gubernamentales y la industria bancaria. Estos tres niveles de relaciones están entrelazados y se restringen entre sí, formando un todo orgánico, o una red centrada en los bancos y formada a través de participaciones mutuas entre empresas. En Alemania, el gobierno reconoce desde hace tiempo el papel de los bancos en la promoción del crecimiento económico. Al principio, los bancos eran sólo acreedores de las empresas y sólo se dedicaban a conceder préstamos a las empresas. Pero cuando una empresa que recibe un préstamo bancario no cumple con el préstamo bancario, el banco se convierte en el accionista mayoritario de la empresa y puede poseer tantas acciones de una empresa como desee. En Alemania no existen restricciones legales, pero el importe no puede exceder el 65.438+05% del capital del banco.
Normalmente, los bancos alemanes poseen menos del 10% del total de las acciones de una empresa.
Además, los bancos alemanes también poseen acciones de forma indirecta, es decir, también sirven como custodios de las acciones que poseen los accionistas individuales. La mayoría de los accionistas individuales en Alemania suelen entregar sus acciones a bancos en los que confían para su custodia, y los accionistas pueden transferir sus derechos de voto al banco para que los ejerzan. Este tipo de transferencia sólo requiere la firma de un poder sobre el acuerdo de almacenamiento, y la distribución de intereses entre accionistas y bancos generalmente se determina de antemano. De esta forma, el banco obtiene una gran cantidad de derechos de voto por poder y puede ejercer los derechos de voto de las acciones en nombre de los depositantes. En 1988, las acciones depositadas en los bancos alemanes alcanzaron los 411,5 mil millones de marcos, lo que representaba aproximadamente el 40% del valor total del mercado de valores interno en ese momento. Junto con las acciones propiedad de los bancos (alrededor del 9%), los bancos gestionan directa e indirectamente alrededor del 50% de las acciones cotizadas alemanas.
Aunque los bancos comerciales son los mayores accionistas de las empresas alemanas y japonesas, lo que muestra las características de una propiedad relativamente concentrada de las empresas, todavía existen ciertas diferencias entre los dos. En los grupos empresariales japoneses, los bancos, como núcleo del grupo, suelen poseer un gran número de acciones de las empresas del grupo y controlan los principales canales de financiación externa de estas empresas. Las empresas alemanas dependen más del control directo de los grandes accionistas porque la propiedad de las grandes empresas está muy concentrada, lo que da a los grandes accionistas suficientes incentivos para controlar a los directivos. Además, como las empresas alemanas dependen más del financiamiento interno, los bancos alemanes no pueden ejercer una influencia efectiva sobre las empresas controlando fuentes de financiamiento externas como los bancos japoneses.
2. Las personas jurídicas poseen acciones o las personas jurídicas poseen acciones entre sí.
La participación de personas jurídicas, especialmente la participación de personas jurídicas mutuas, es una característica básica de la estructura de propiedad de las empresas alemanas y japonesas, que destaca especialmente en las empresas japonesas. Después de la Segunda Guerra Mundial, la diversificación de la propiedad y el rápido crecimiento del número de accionistas fueron manifestaciones importantes de la estructura de propiedad descentralizada de las empresas japonesas. Sin embargo, en la estructura de propiedad diversificada, la propiedad no se concentra en personas físicas sino en personas jurídicas. Esto forma el fenómeno de la propiedad de personas jurídicas en las empresas japonesas y constituye una característica importante de la propiedad de personas jurídicas.
Según las estadísticas, de 1949 a 1984, el porcentaje de participación de los accionistas individuales en Japón cayó del 69,1% al 26,3%, mientras que el porcentaje de participación de los accionistas corporativos aumentó del 15,5% al 67%. la proporción de accionistas individuales en Japón se redujo a veintidós.
Debido a que Alemania y Japón no tienen restricciones legales sobre las participaciones mutuas entre personas jurídicas, es muy común que las empresas alemanas y japonesas posean acciones entre sí. Hay dos formas de participación accionaria mutua entre personas jurídicas. Una es la participación accionaria vertical, como Toyota, Sumitomo, etc., que logra el propósito de una estrecha cooperación en producción, tecnología, circulación y servicios mediante el establecimiento de una relación entre matriz y subsidiaria. El otro son las participaciones accionarias circulares, como Mitsubishi Corporation y Softbank Group One, con el propósito de establecer activos estables y relaciones comerciales entre sí.
En resumen, la participación mutua entre empresas fortalece la conexión entre empresas relacionadas, haciéndolas interdependientes, interpenetrándose y restringiéndose entre sí, formando una "comunidad de destino" hasta cierto punto.
3. Mecanismo estricto de supervisión de los accionistas
El mecanismo de supervisión de los accionistas de las empresas alemanas y japonesas es un modelo de "iniciativa" o "positiva", es decir, los accionistas de la empresa pasan principalmente por un intermediario confiable Persona u organización (generalmente un banco) que ejerce el poder de los accionistas entre instituciones o accionistas para controlar y supervisar el comportamiento de los gerentes de la empresa, logrando así el propósito de participar en el control y supervisión de la empresa. Si los accionistas no están satisfechos con los directivos de las empresas, no sólo "votan con los pies", como las empresas británicas y estadounidenses, sino que directamente "hablan con las manos". Sin embargo, las características de los mecanismos de supervisión de las empresas alemanas y japonesas son diferentes.
4. Características del mecanismo de supervisión de las empresas alemanas
El mecanismo de supervisión de las empresas alemanas tiene dos características:
Primero, las funciones de ejecución empresarial de las empresas alemanas. Está separada de la función de supervisión y se han creado dos órganos de gestión correspondientes, a saber, el consejo ejecutivo y el consejo de supervisión, que comúnmente se denominan consejo doble. Por ley, las sociedades anónimas deben establecer una junta directiva de dos niveles. El consejo de supervisión es el órgano representativo y de supervisión de los intereses de los accionistas y empleados de la empresa. El derecho de sociedades alemán estipula que las principales responsabilidades del consejo de supervisión son: en primer lugar, nombrar y destituir a los directores ejecutivos y supervisar si los directores ejecutivos operan de conformidad con los estatutos de la empresa; en segundo lugar, tomar decisiones sobre asuntos operativos importantes de la empresa; , como un aumento o disminución del capital de la empresa debido a un endeudamiento excesivo, en tercer lugar, consiste en revisar los libros de cuentas de la empresa, inventariar los activos de la empresa y convocar una junta de accionistas si es necesario. Por lo general, a los miembros del consejo de supervisión de las empresas alemanas se les exige una destacada competencia profesional y una rica experiencia en gestión. El Presidente del Consejo de Supervisión es elegido por los miembros del Consejo de Supervisión y debe ser confirmado por los votos de más de dos tercios de los miembros. El Presidente del Consejo de Supervisión tiene dos votos al votar.
Desde esta perspectiva, el consejo de supervisión de una empresa alemana es el verdadero órgano para que los accionistas ejerzan los derechos de control y supervisión, porque tiene el poder de nombrar y destituir a los gerentes de la empresa y otros altos directivos. De esta manera, tanto en términos de forma organizativa como de las facultades otorgadas, se asegura que los accionistas puedan ejercer verdaderamente sus debidas funciones de control y supervisión. Dado que el propio banco posee un gran número de derechos de voto y de representación de acciones, debe tomar la iniciativa en la elección del consejo de supervisión de la empresa. Un informe realizado en Alemania en 1976-1977 mostró que de las 85 empresas más grandes de Alemania, el banco ocupaba puestos en los consejos de supervisión de 75 y se desempeñaba como presidente de los consejos de supervisión de 35 empresas.
En caso de mala gestión por parte de los directivos y la alta dirección de la empresa, el representante del banco en el consejo de supervisión se unirá a otros representantes para exigir la reorganización del consejo ejecutivo y la sustitución del personal directivo clave. Puede verse que Alemania brinda a los accionistas la posibilidad de ejercer control y supervisión en la elección de los miembros del consejo de supervisión y la determinación de las funciones del consejo de supervisión, y la posesión directa de acciones de la empresa por parte de los bancos hace que sea una realidad para los accionistas ejercer efectivamente sus funciones. fuerza.
En segundo lugar, una característica importante que distingue el mecanismo de supervisión de Alemania de otros países es la participación de los empleados en la toma de decisiones. Dado que Alemania fue históricamente un país donde el socialismo utópico y el movimiento obrero fueron extremadamente activos, los primeros socialistas propusieron la teoría de la gestión democrática de los trabajadores hace más de 200 años. En 1848, cuando la Asamblea Nacional de Frankfurt debatía sobre derecho comercial, se propuso crear comités de trabajadores como órganos de toma de decisiones en las empresas. El Código de Comercio revisado en 1891 reconoció legalmente por primera vez al comité de trabajo. La famosa "Constitución de Weimar" formulada por la República Alemana de Weimar también estipula que los trabajadores y empleados deben determinar los salarios y las condiciones de trabajo en pie de igualdad con los empresarios. Los trabajadores y empleados deben tener representantes legales en la empresa y, a través de ellos, proteger sus propios intereses sociales y económicos. beneficios económicos. Especialmente después de la Segunda Guerra Mundial, con la separación de la propiedad del capital y los derechos de gestión, la conciencia de los trabajadores alemanes sobre la participación aumentó aún más y Alemania promulgó una serie de regulaciones sobre la participación en la toma de decisiones. En la actualidad, hay 18,6 millones de empleados en empresas alemanas que implementan sistemas de participación de los empleados, lo que representa el 85% del número total de empleados. En Alemania, la participación de los empleados se puede dividir en tres formas. Se trata de una sociedad anónima, una empresa conjunta o una sociedad de responsabilidad limitada con más de 2.000 empleados. La base legal de este modelo participativo es la Ley de Decisión Participativa aprobada en 1976. Principalmente se trata de candidatos al Consejo de Supervisión. El tamaño del consejo de supervisión depende del tamaño de la empresa. Hay 20 miembros en el consejo de supervisión de las empresas con más de 2.000 a 1.000 personas. Entre los representantes de los trabajadores en el consejo de supervisión, los empleados y los altos directivos se eligen de forma proporcional, pero cada grupo tiene al menos un representante. En segundo lugar, la participación en la toma de decisiones de las empresas con más de 65.438+0.000 empleados, como las sociedades anónimas y las sociedades de responsabilidad limitada, involucra al consejo de administración y al consejo de supervisión. Los gerentes laborales deben asistir a las reuniones de la junta directiva. El número de supervisores se ha fijado en 11, y el proceso de asignación de puestos consiste en que los trabajadores y la dirección propongan 4 representantes y 1 "otro miembro" respectivamente, más 1 tercero "neutral" aceptable para ambas partes. Entre ellos, no se permite que el "otro personal" tenga dependencia alguna tanto laboral como patronal, ni pueda proceder de empresas que tengan interés en la empresa. El tercero son las sociedades anónimas y las empresas conjuntas con más de 500 empleados. Está previsto que los representantes de los trabajadores representen 1/3 del consejo de supervisión. Cuando el número total de puestos en el consejo de supervisión supera 1, debe haber al menos 1 representante de los trabajadores y 1 representante de los trabajadores. Los representantes de los trabajadores son nombrados por el comité de trabajadores y luego elegidos directamente por los empleados.
De esta manera, los empleados pueden participar en las principales decisiones comerciales de la empresa enviando sus propios representantes a la junta de supervisores, que es la llamada "participación de la junta de supervisores en la toma de decisiones", haciendo que la La toma de decisiones de la empresa es más abierta y propicia para la supervisión de las operaciones de la empresa. Propicio para la estabilidad y el desarrollo sostenible de la empresa. Dado que los empleados ocupan determinados puestos en el consejo de supervisión, la posibilidad de que una empresa se fusione y se absorba se reduce en cierta medida. Ésta es una de las principales razones por las que las empresas alemanas rara vez se ven amenazadas por inversores extranjeros, protegiendo así los incentivos de los directivos para realizar inversiones a largo plazo.
5. Características del mecanismo de supervisión corporativa de Japón
La doble identidad del Banco de Japón determina que debe desempeñar un papel de liderazgo en el ejercicio fijo del poder de supervisión. El Banco de Japón y sus accionistas corporativos monitorean de cerca a los directores de las empresas obteniendo activamente información comercial. Por un lado, los bancos, como principales accionistas de la empresa, sólo existen como "socios comerciales tranquilos" cuando la rentabilidad es buena. Por otro lado, si los beneficios de la empresa empiezan a disminuir, el banco principal, debido a su posición especial, puede obtener información muy pronto a través de cuentas corrientes comerciales, crédito a corto plazo y contacto personal a largo plazo con los principales socios comerciales de la empresa. , etc., y detectar problemas a tiempo. Si la situación continúa deteriorándose, el banco principal puede reemplazar a los máximos dirigentes de la empresa convocando una junta de accionistas o un consejo de administración.
La junta directiva de Japón es muy similar a la de Estados Unidos. Básicamente implementa la integración de agencias de ejecución empresarial y agencias de toma de decisiones. Sin embargo, en Japón hay muy poca representación de los accionistas en la junta directiva. En total, sólo el 9,4% de ellas son accionistas (el 5,7% son accionistas importantes y el 3,7% son representantes de los accionistas). Entre las empresas que cotizan en bolsa, especialmente las grandes, sólo el 3,9% son accionistas y la mayoría del resto son directivos internos de nivel medio y superior. De la composición del consejo de administración se desprende que éste no es la institución donde los accionistas realmente ejercen el poder de supervisión. Además, aparentemente los bancos no están representados en los consejos de administración de las empresas japonesas. De hecho, no es así. En los directorios de las empresas japonesas, más de un director suele ser un ex director del banco principal de la empresa, lo cual es una práctica común entre los bancos comerciales japoneses. El ex ejecutivo era en realidad un ejecutivo que recopilaba información para el banco principal y seguía de cerca la empresa. Cuando no está satisfecho con el desempeño de los supervisores de la empresa, puede utilizar las asambleas de accionistas para destituir a esos gerentes. Las empresas japonesas también ejercen influencia sobre sus ejecutivos mediante reuniones periódicas del "club de directivos". Si bien las reuniones del "club de gerentes" son una estructura informal de gobierno corporativo, en realidad son donde los bancos y otros accionistas importantes de las empresas realmente ejercen su poder. En la reunión del "Club de Gestores", las personas responsables, incluidos bancos y accionistas de la empresa, discuten con los directivos de la empresa los proyectos de inversión de la empresa, la selección de directivos y las principales políticas de la empresa.
Debido a las diferencias en las condiciones nacionales y en los entornos de crecimiento y desarrollo empresarial, los modelos de gobierno familiar en Corea del Sur y el Sudeste Asiático tienen similitudes y diferencias. Entre las características de los modelos de gobernanza familiar en Corea y el sudeste asiático, algunas son iguales en forma y contenido, y otras son iguales en forma pero diferentes en contenido. Para facilitar la investigación, este artículo atribuye las mismas características de forma a los puntos comunes de los modelos de gobernanza familiar en Corea y el sudeste asiático, mientras que las diferencias de contenido se distinguen al elaborar las características relevantes. Al mismo tiempo, algunas características sólo existen en el modelo de gobernanza familiar del sudeste asiático, y algunas características sólo existen en el modelo de gobernanza familiar de Corea del Sur. Este artículo atribuye estas características a diferencias en las características de los modelos de gobernanza familiar en Corea del Sur y el Sudeste Asiático. A continuación se describen las características de los modelos de gobernanza familiar en Corea del Sur y el sudeste asiático desde dos aspectos: puntos en común y diferencias.
1. La propiedad o el capital social de la empresa está controlado principalmente por miembros de la familia.
En las empresas familiares de Corea y el sudeste asiático, hay cinco situaciones en las que los miembros de la familia controlan la propiedad o el capital social de la empresa. En el primer caso, la propiedad inicial de la empresa pertenece a un empresario. Cuando un empresario se jubila, la propiedad del negocio pasa a sus hijos, quienes son copropietarios del negocio. En el segundo caso, la propiedad inicial del negocio es compartida por hermanos o primos que participan en el negocio. Cuando una empresa está dirigida por un empresario de segunda generación, la propiedad de la empresa se comparte entre los hijos de los hermanos o primos del empresario. En el tercer caso, la propiedad de la empresa es controlada conjuntamente por miembros de la familia relacionados por sangre, matrimonio o parentesco, y luego pasa a la segunda o tercera generación de empresarios. En la cuarta situación, cuando un empresario familiar o empresa familiar establece una empresa conjunta con otros empresarios o empresas ajenas a la familia, ésta es controlada por el empresario familiar o empresa familiar después de que el capital social de la empresa se transmite a la segunda o tercera generación. En la familia, se forma una familia. Situación que los miembros controlan conjuntamente. En el quinto caso, algunas empresas familiares cerradas, bajo la presión de la apertura o la socialización, transfieren parte de sus acciones a otras personas o empresas ajenas a la familia, o transforman la empresa y la hacen cotizar en bolsa, formando así una empresa familiar diversificada con derechos de propiedad, sin embargo, la propiedad de estas empresas familiares diversificadas todavía está controlada principalmente por miembros de la familia. Las cinco situaciones anteriores existen en un gran número de empresas familiares en Corea y el Sudeste Asiático, y las cinco situaciones anteriores incluyen la situación básica en la que la propiedad o el capital de las empresas familiares en Corea y el Sudeste Asiático están controlados por miembros de la familia.
2. Los principales derechos de gestión de la empresa están en manos de los miembros de la familia.
En las empresas familiares de Corea del Sur y el Sudeste Asiático, existen dos situaciones principales en las que los miembros de la familia controlan los derechos de gestión de la empresa. En un caso, los derechos de gestión de la empresa están controlados principalmente por miembros de la familia que están relacionados por sangre y en el otro caso, los derechos de gestión de la empresa están controlados principalmente por miembros de la familia que están relacionados por sangre y por miembros de la familia que están relacionados; por matrimonio.
3. Toma de decisiones corporativas para la empresa matriz
Debido a la influencia de la ética confuciana, la toma de decisiones de las empresas familiares en Corea del Sur y el Sudeste Asiático se incluye en la toma de decisiones internas. secuencia de la familia. Las decisiones corporativas importantes, como iniciar un nuevo negocio, desarrollar un nuevo negocio, nombrar y despedir personal, decidir sobre el sucesor del negocio, etc., las toman los padres, que también son los fundadores de la familia. Los miembros de la familia también deben obtener el consentimiento de los padres.
Incluso si estos padres se han retirado de la primera línea de las operaciones comerciales, las decisiones importantes que toman los miembros de la familia de segunda generación deben buscar la opinión de sus padres. Cuando el liderazgo de una empresa familiar pasa a la segunda o tercera generación, el poder de decisión de los padres de la generación anterior también se transfiere a los sucesores de la segunda o tercera generación, y las decisiones que estos toman generalmente están sujetas a la aprobación de sus antecesores o la obediencia en nombre de otros miembros de la familia. Sin embargo, en comparación con la generación anterior de padres de familia, la autoridad absoluta para tomar decisiones de los padres de familia de segunda o tercera generación ha disminuido, lo que también es la razón fundamental de las contradicciones o conflictos en las empresas familiares de segunda o tercera generación.
4. Incentivos duales y limitaciones de los operadores
En las empresas familiares de Corea y el Sudeste Asiático, los operadores están motivados y limitados por los intereses y las relaciones familiares. Para la primera generación de empresarios familiares, sus actividades comerciales suelen ser para honrar a sus antepasados o hacer que sus familias vivan una vida mejor, dejando un legado para las generaciones futuras. Para los operadores de empresas familiares de segunda generación, heredar el negocio dejado por sus padres, mantener y aumentar el valor de los activos de los miembros de la familia como accionistas corporativos y mantener los vínculos familiares son los principales mecanismos para motivar y limitar su comportamiento empresarial. Por lo tanto, en comparación con los operadores de empresas no familiares, los operadores de empresas familiares son menos propensos al riesgo moral y al individualismo egoísta, por lo que es innecesario utilizar sistemas estandarizados para supervisar y restringir a los operadores. Sin embargo, este mecanismo de incentivo y restricción basado en intereses familiares y relaciones consanguíneas ejerce una mayor presión sobre los empresarios familiares y deja ocultos peligros de desintegración de las empresas familiares.
5. Gestión familiar de los empleados corporativos
Las empresas familiares en Corea del Sur y el Sudeste Asiático no sólo aplican las ideas confucianas de "armonía" y "pan-amor por el pueblo" a la empresa. unidad de los miembros de la familia, pero también Úselo en la gestión de los empleados para crear y cultivar una atmósfera familiar en la empresa para que los empleados tengan un sentido de pertenencia y logro. Por ejemplo, el Golden Lion Group de Malasia no despidió a sus empleados ni siquiera cuando la economía estaba en recesión. Si un empleado tiene un mal desempeño, la empresa no lo despedirá inmediatamente, sino que tendrá una conversación sincera con el empleado para analizar y solucionar el problema. Esta atmósfera de gestión familiar ha generado un poder tremendo en la empresa. El Consorcio de Asia Central, patrocinado por la indonesia Lin Shaoliang, implementa un sistema de jubilación con salario completo para empleados mayores de edad con más de 25 años de servicio, lo que aumenta su lealtad a la empresa. Por poner otro ejemplo, las empresas familiares coreanas ofrecen a sus empleados diversas instalaciones de bienestar, como dormitorios, comedores, autobuses interurbanos, hospitales para empleados, baños públicos, guarderías y condiciones para que los empleados continúen sus estudios. La gestión familiar de los empleados por parte de empresas familiares en Corea del Sur y el Sudeste Asiático no sólo mejora el sentido de lealtad de los empleados hacia la empresa, mejora la afinidad y la cohesión entre los directivos de la empresa y los empleados, sino que también reduce y debilita las fricciones y contradicciones entre los empleados. y la empresa, asegurando el buen desarrollo de la empresa.
6. Débil supervisión externa de los bancos
En el sudeste asiático, muchas empresas familiares participan en la industria bancaria. Entre ellas, algunas empresas familiares comenzaron como bancos y luego ampliaron sus áreas de negocio a otras industrias. También hay algunas empresas familiares que, aunque inicialmente iniciaron su negocio en otras industrias no bancarias, gradualmente ampliaron sus áreas de negocio hacia la industria bancaria cuando el negocio se desarrolló hasta cierto punto. Como empresa familiar, el banco, al igual que otras empresas familiares, es una herramienta para hacer realidad los intereses familiares. Por tanto, el banco debe obedecer a los intereses generales de la familia y servir a otras empresas familiares. Por lo tanto, un banco familiar es básicamente una restricción blanda para una serie de empresas pertenecientes a una misma familia. Muchas empresas familiares que no participan en el sector bancario generalmente obtienen financiación de los bancos a través de garantías mutuas entre una serie de empresas subordinadas, lo que también debilita la supervisión de las empresas familiares por parte de los bancos. En Corea del Sur, los bancos están controlados por el gobierno y son un medio importante para que el gobierno intervenga en las actividades económicas. Sólo cuando las actividades de producción y operación de las empresas cumplan con los requisitos de las políticas macroeconómicas e industriales del gobierno podrán obtener grandes cantidades de préstamos preferenciales de los bancos. De lo contrario, será difícil obtener préstamos de los bancos. Por lo tanto, para sobrevivir y desarrollarse, las empresas familiares coreanas se dedican a establecer negocios y realizar actividades comerciales en torno a las políticas macroeconómicas e industriales del gobierno. Esta situación permite a las empresas familiares coreanas obtener un flujo constante de préstamos sin restricciones de los bancos. Además de su función de recaudación de fondos, los bancos en Corea del Sur son sólo herramientas para otorgar préstamos y prestan poca atención a a qué empresas se destinan los préstamos y si las empresas que los reciben son financieramente sanas. Esto hace que las empresas familiares coreanas estén menos sujetas a problemas. supervisión y restricciones bancarias.
7. El gobierno tiene grandes limitaciones para el desarrollo de las empresas.
Las empresas familiares en Corea del Sur y el Sudeste Asiático están sujetas a restricciones gubernamentales en su desarrollo.
En los países del sudeste asiático, las empresas familiares son comunes entre los chinos, que son minorías étnicas en estos países (excepto Singapur) y controlan el sustento económico del país. Existe una gran brecha entre la economía china y la economía local. Por lo tanto, las empresas familiares en China suelen verse restringidas por diversos obstáculos establecidos por el gobierno. Para desarrollar sus negocios, las empresas familiares chinas se ven obligadas a mejorar sus relaciones con el gobierno en forma de cooperación con el gobierno y empresas estatales, empresas conjuntas con empresas estatales y colocación de funcionarios gubernamentales jubilados y familiares de funcionarios gubernamentales en las empresas. En Corea del Sur, las restricciones gubernamentales a las empresas familiares se reflejan principalmente en la orientación y el apoyo del gobierno al desarrollo empresarial. Si las actividades comerciales de las empresas familiares cumplen con los requisitos de las políticas macroeconómicas y industriales nacionales, el gobierno proporcionará diversas orientaciones políticas preferenciales y apoyo en términos de finanzas, finanzas e impuestos. Por el contrario, el gobierno impondrá restricciones en los términos. de finanzas, finanzas e impuestos. Por lo tanto, en Corea del Sur y el Sudeste Asiático, el desarrollo de las empresas familiares está restringido por el gobierno. Sin embargo, en el Sudeste Asiático, las principales medidas tomadas por el gobierno hacia las empresas familiares son restricciones, mientras que en Corea del Sur, las principales medidas tomadas por el gobierno. El gobierno hacia las empresas familiares son orientación y apoyo.