Método de análisis de capacidad empresarial (2)

(3) Estrategia de estabilidad

La estrategia de estabilidad empresarial significa que las condiciones operativas esperadas de la empresa durante el período estratégico se mantienen básicamente en el nivel estratégico debido a las limitaciones. del entorno operativo y las condiciones internas. Punto de partida para la estrategia de rango y nivel.

Las empresas que adoptan una estrategia estable no necesitan cambiar sus metas y objetivos, solo necesitan concentrar recursos en su alcance comercial y productos originales para aumentar su ventaja competitiva. La estrategia estable es adecuada para empresas que tienen pocos cambios en el entorno de pronóstico durante el período estratégico pero que han tenido éxito en las primeras etapas. El riesgo de adoptar esta estrategia es relativamente pequeño. Las empresas pueden aprovechar al máximo diversos recursos en los campos de producción y operación originales; reducir la enorme inversión de capital y los riesgos de desarrollo necesarios para desarrollar nuevos productos y nuevos mercados y evitar el costo de la reasignación de recursos. combinación Prevenir los desequilibrios causados ​​por un desarrollo demasiado rápido.

Sin embargo, existen ciertos riesgos al adoptar una estrategia estable. Una vez que el entorno externo de una empresa cambia significativamente, los objetivos estratégicos, el entorno externo y la fortaleza de la empresa estarán desequilibrados y la empresa tendrá problemas. Una estrategia de estabilización también puede debilitar fácilmente la conciencia de riesgo de una empresa e incluso formar una cultura corporativa de miedo y evitación de riesgos, reduciendo la sensibilidad y adaptabilidad de la empresa a los riesgos.

(4) Estrategia de retirada

La llamada estrategia de retirada es una estrategia para que las empresas se retiren activamente de un mercado o industria que carece de perspectivas de desarrollo. El propósito de esta estrategia es transferir adecuadamente los recursos de la empresa y reducir los obstáculos y costos para la salida de la empresa. Las principales vías de retirada de las empresas son:

1) Franquicia. Este método implica que la empresa se venda a una empresa autorizada con poderes limitados y reciba un pago único. La empresa franquiciada puede utilizar la marca registrada de la empresa franquiciada, pero debe cumplir estrictamente con los procedimientos operativos del licenciante. Este enfoque también se incluye en las estrategias de internacionalización corporativa.

2) Subcontratación. Este método se refiere a una empresa que permite que otras empresas produzcan ciertos productos de la empresa o operen ciertos negocios de la empresa mediante licitaciones. A diferencia de la franquicia, el vendedor vende parte de su negocio, exigiendo al comprador que proporcione una determinada cantidad de productos o servicios. De esta forma, el comprador tiene una posición de monopolio durante la duración del contrato. Una empresa puede transferir una parte de su negocio a otras que no sea apta para el desarrollo interno, pero aun así mantener la propiedad original.

3) Agotado. Se refiere a que la empresa matriz vende una de sus unidades de negocio a otra empresa, rompiendo así todas las relaciones y logrando la transferencia completa de los derechos de propiedad.

4) Gestión y compras apalancadas. Se produce cuando una empresa vende la mayor parte de su negocio a su dirección o a otro consorcio, conservando la empresa matriz una participación accionaria a corto o medio plazo. Para el comprador esto equivale a un pago aplazado.

5) Dividir la producción en acciones/split. No hay un cambio inmediato y completo de todas las acciones. Parte de la empresa matriz se convierte en una entidad jurídica estratégica, formando la propiedad de la filial en forma de múltiples acciones. Los accionistas de las empresas matrices todavía controlan en gran medida estos negocios. Una filial separada de una empresa matriz puede considerarse una organización casi independiente.

6) Permutas de activos y transacciones estratégicas. En este caso, la transferencia de propiedad se produce mediante el intercambio de activos entre empresas. De esta manera, las dos empresas deberían coincidir y la empresa vendedora y la empresa compradora deberían poder aceptar los activos de la otra. Esta práctica es común entre las empresas que cotizan en bolsa. Por ejemplo, la empresa matriz intercambia activos con sus subsidiarias que cotizan en bolsa para aumentar el valor de las acciones de la empresa que cotiza en bolsa; y algunas empresas que cotizan en bolsa mediante compras clandestinas o fantasma inevitablemente tendrán reemplazos de activos para reemplazar los activos malos de la empresa fantasma con los de la empresa. buenos activos.

2. Estrategia competitiva general

La competencia es un tema eterno para la supervivencia y el desarrollo de las empresas, y la estrategia de competencia es el contenido central de la estrategia general de una empresa. La estrategia competitiva es la toma de decisiones y selección que realiza una empresa sobre el tipo y alcance de las ventajas competitivas para obtener ventajas competitivas, y el desarrollo de planes de acción para lograr ventajas competitivas.

Las estrategias competitivas generales incluyen la estrategia de bajo coste, la estrategia de diferenciación y la estrategia clave.

(1) Estrategia de bajo costo

Las empresas que implementan una estrategia de bajo costo deciden convertirse en un fabricante de bajo costo en su industria y utilizar el bajo costo de producir productos como su ventaja competitiva.

1) Métodos para reducir costes. Las principales formas que tienen las empresas de reducir costos son lograr economías de escala, aplicar tecnologías patentadas y mejorar las materias primas. Diferentes industrias utilizarán diferentes métodos para reducir costos.

2) Principios de formulación de estrategias de bajo coste.

① Principio dominante. Las empresas que implementan estrategias de bajo costo no sólo deben convertirse en operadores de bajo costo en su industria, sino también convertirse en líderes de bajo costo, de lo contrario, las empresas de bajo costo no podrán formar una ventaja competitiva.

②Principio de bajo coste durante todo el proceso. El costo en la estrategia de bajo costo no solo se refiere al costo de producir productos, sino que también incluye el costo de todo el proceso de producción y operación de la empresa, incluido el costo de desarrollo de tecnología de productos, servicios, marketing y otras actividades. Las empresas suelen pasar por alto esto último.

③El principio del menor coste total. La estrategia de precios bajos persigue el menor costo total del producto. Es razonable que el aumento en el costo de una determinada parte del producto resulte en una reducción significativa en el costo total de todo el producto.

④Respetar los principios. La estrategia de bajo costo requiere que las empresas persistan durante mucho tiempo. El principio dominante determina que la estrategia de bajo costo no se puede lograr de la noche a la mañana. Requiere que las empresas reduzcan continuamente los costos en todos los aspectos y canales.

(2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es una estrategia en la que una empresa se esfuerza por establecer cualidades únicas que sean diferentes de otras empresas de la industria, obteniendo así niveles de remuneración superiores a los generales. .

1) Formas de lograr la diferenciación. ① Utilice materias primas y otros factores de entrada con propiedades únicas. Los factores que componen un producto, como las materias primas, tienen una gran influencia en el rendimiento del producto. Las materias primas especiales producirán propiedades únicas del producto. ② Realizar actividades de desarrollo tecnológico. A través de actividades de desarrollo tecnológico, los productos tienen una apariencia y funcionalidad únicas. Como por ejemplo ordenadores portátiles. ③Actividades estrictas de producción y operación. Las actividades de producción reales afectarán directamente el rendimiento, la confiabilidad y la apariencia del producto. Sólo operaciones de producción estrictas pueden producir productos de alta calidad. ④Actividades especiales de marketing. Satisfacer las necesidades de los clientes en cualquier lugar, devoluciones y cambios de productos gratuitos y un servicio posventa perfecto pueden formar las características de una empresa. ⑤Ampliar el alcance del negocio. Las empresas pueden formar sus propias características con su amplio alcance comercial.

2) El principio de diferenciación estratégica. (1) Principio de beneficio. Cuesta más establecer y formar características propias que otras empresas, es decir, el coste de la unicidad. Los beneficios excedentes derivados de la implementación de una estrategia de diferenciación deberían ser mayores que la suma de los costos únicos. ②Principio de idoneidad. En primer lugar, al implementar una estrategia de diferenciación, no busque demasiadas diferencias, siempre que haya una o dos características únicas que sean significativamente diferentes de otras empresas de la industria. Porque establecer la unicidad requiere costo, y los clientes no reconocen fácilmente un exceso de unicidad. En segundo lugar, la prima del producto resultante de la singularidad también debe ser adecuada. Una prima demasiado alta hará perder muchos clientes y, en última instancia, reducirá las ganancias. ③Principio de eficacia. No toda la unicidad puede formar diferencias obvias. El enfoque de la unicidad debe ser el rendimiento, las funciones y otros aspectos que preocupan especialmente a los clientes, y debe haber mejoras y mejoras significativas. Sólo así la estrategia de diferenciación podrá ser eficaz.

(3) Estrategia clave

La estrategia clave es diferente de otras estrategias competitivas. Es una estrategia que selecciona una parte de la industria o ciertos segmentos del mercado como su mercado objetivo y área competitiva para satisfacer plenamente las necesidades del mercado en esta área. No se trata de una ventaja competitiva integral, sino de una ventaja dentro de un determinado rango competitivo.

Hay dos formas de centrarse en la estrategia: una es obtener ventajas de costos en el mercado objetivo; la otra es centrarse en obtener ventajas obvias de diferenciación en el mercado objetivo. El primer método consiste en obtener beneficios del comportamiento de los costos del mercado objetivo, y el segundo método consiste en obtener beneficios satisfaciendo las necesidades especiales del mercado objetivo.

La estrategia clave es una estrategia formada aplicando las dos primeras estrategias a mercados objetivo segmentados.

3. Estrategias en las diferentes etapas de la industria

(1) Estrategia de la industria emergente

1) Características de las industrias emergentes. Las características de las industrias emergentes incluyen principalmente: ①Incertidumbre tecnológica. Las industrias emergentes tienen muchas incertidumbres y sus estructuras de productos y tecnologías de producción son inmaduras y requieren más investigación, mejora y determinación. ②El costo de producción es alto, pero cae rápidamente. Las industrias emergentes tienen una escala de producción baja y una tecnología inmadura, por lo que los costos de producción son altos al principio. Con la mejora de la tecnología de procesos, la mejora de la capacidad de producción y el rápido aumento de la productividad laboral y la producción, los costos de producción caerán drásticamente. ③Alto riesgo. Debido a la incertidumbre de la tecnología, la producción y la demanda del mercado en las industrias emergentes, los riesgos comerciales de las empresas son muy altos.

2) Formulación de estrategias para industrias emergentes. Debido a estructuras industriales inestables y reglas de competencia poco claras, las industrias emergentes tienen gran libertad para formular estrategias. El contenido de la formulación de la estrategia incluye los siguientes aspectos: ①Selección del momento de entrada. Las oportunidades de entrada adecuadas son opciones estratégicas clave para la competencia en las industrias emergentes. Hay dos factores básicos a considerar en la selección del momento: uno es el riesgo de entrada en la industria; el otro son los obstáculos y beneficios de la entrada en la industria, que son contradictorios. Cuando los riesgos de la industria son bajos, existen muchas barreras de entrada y pequeños retornos. Se debe sopesar y comparar cómo elegir la oportunidad. ②Selección del método de competición. Para los competidores que ingresan a la industria, se pueden adoptar diferentes métodos: restringir la entrada, es decir, hacer todo lo posible para evitar que potenciales competidores emergentes ingresen a la industria fomentando la entrada, utilizando licencias comerciales para alentar a los competidores a ingresar, a fin de formar rápidamente una industria; ; en libre Bajo el modelo de laissez-faire, las empresas sólo se centran en mejorar su propia fuerza competitiva, independientemente de si entran competidores.

(2) Estrategia de industria madura

1) Características de las industrias maduras. ①El crecimiento de las ventas es lento y la competencia por la cuota de mercado se está intensificando. En las industrias maduras, la demanda del mercado prácticamente se ha satisfecho. Si una empresa quiere aumentar las ventas, sólo puede ampliar su participación dentro de la capacidad de mercado existente y aumentar la participación de mercado. La competencia en torno al foco de la competencia: participación de mercado, precio, servicio y promoción será cada vez más feroz. ② El costo y el servicio se han convertido en el contenido central de la competencia. Por un lado, el crecimiento del volumen de ventas es lento; por otro, los compradores y la tecnología son cada vez más maduros, lo que hace que los competidores presten más atención a los costos de los productos y a los servicios de preventa y posventa. (3) Los niveles de ganancias de la industria han disminuido. Debido al lento crecimiento de las ventas y a una competencia de precios y cuota de mercado cada vez más feroz, los beneficios en las industrias maduras han disminuido significativamente en comparación con las etapas de inicio y desarrollo de la industria. ④El crecimiento de la capacidad industrial es lento. Afectada por la caída de las ventas y los beneficios, el crecimiento de la capacidad de la industria ha sido muy lento.

2) Formulación de estrategias para industrias maduras. Según las características de las industrias maduras, las empresas pueden formular las contramedidas estratégicas correspondientes:

(1) Estrategia competitiva clara. Debido a la feroz competencia en industrias maduras, las empresas deben tener ventajas obvias, como costos bajos y características únicas del producto, si quieren ocupar una determinada participación de mercado.

②Combinación racional de productos.

La feroz competencia en costos y participación de mercado requiere que las empresas consideren integralmente estos dos factores, combinen y combinen productos y seleccionen productos únicos y rentables.

③Precios razonables. En las primeras etapas de formación y desarrollo de la industria, el precio de los productos a menudo se dividía en categorías y se adoptaba el método de precio promedio. Las industrias maduras tienden a calcular el costo de los productos individuales basándose en la nueva capacidad de producción y en consecuencia el precio, sin considerar si el precio promedio de las diferentes variedades perderá parte del mercado.

④Innovación tecnológica. La innovación tecnológica reducirá los costos de los productos y hará que las estructuras de los productos sean más razonables, lo cual es muy importante para las industrias maduras.

⑤Ampliar la gama de productos de los usuarios. Los costos de buscar nuevos clientes y aumentar la participación de mercado en la etapa madura son enormes. Es mejor aumentar los ingresos por ventas proporcionando a los clientes existentes productos de apoyo, servicios correspondientes y ampliando variedades y grados de productos.

6. Comprar activos baratos. Debido a la excesiva competencia en industrias maduras, algunas empresas a menudo pierden dinero y quiebran. La compra de activos baratos de empresas en quiebra puede lograr rápidamente una expansión de bajo costo y es muy eficaz para aumentar la participación de mercado de productos maduros.

⑦Elija el comprador adecuado. Los compradores estables y fiables son muy importantes para que las empresas mantengan su cuota de mercado a largo plazo.

⑧Selección del flujo del proceso. Diferentes procesos de producción pueden producir diferentes curvas de costos y características de producción y ventas.

9. Participar en concursos internacionales. Las etapas de desarrollo de las industrias en diferentes países no estarán completamente sincronizadas. Una industria que está madura en un país puede estar recién comenzando en otro. Aprovechar el desarrollo asincrónico de la industria causado por las diferencias regionales puede extender efectivamente la vida de la industria.

(3) Estrategia industrial en declive

1) Factores que influyen en la estrategia industrial en declive. ①Situación de la demanda. El proceso de reducción de la demanda tiene un fuerte impacto en la estrategia. Si se cree que es probable que la demanda aumente y se estabilice, los productores pueden permanecer en la industria; por el contrario, es posible que abandonen la industria. La velocidad y la forma en que disminuye la demanda también afectan la actitud de las empresas del sector. 2 barreras de salida. La retirada de las empresas manufactureras del mercado es la clave para la competencia en industrias en declive. Al igual que entrar en una industria, también existen barreras para salir de ella, como barreras de información, barreras de gestión, barreras gubernamentales y sociales. Cuanto mayores sean las barreras de salida, menor será el nivel medio de ingresos por inversiones de las empresas. ③Cambios en el panorama competitivo. La situación competitiva formada por los conflictos de precios entre competidores que compiten por una cuota de mercado tiene un gran impacto en la salida de las empresas. Las empresas con desventaja competitiva pueden salir, mientras que las empresas con ventaja competitiva permanecerán en la industria.

2) Formulación de estrategias para industrias en declive. (1) Estrategia de liderazgo. Su objetivo estratégico es convertirse en la única o una de las pocas empresas del sector. Sólo las empresas con este estatus pueden obtener los máximos beneficios de la industria. ②Estrategia de posicionamiento adecuada. Su objetivo es encontrar un mercado específico en una industria en declive donde exista una demanda estable, lo que pueda retrasar el declive de la industria y obtener ciertos beneficios. ③Estrategia de cosecha. Esta estrategia consiste en que la empresa no agregará ninguna inversión nueva y solo utilizará el costo de mantenimiento más bajo para obtener la mayor cantidad de ingresos posible. ④Estrategia de salida rápida. Esta estrategia implica vender una empresa al comienzo de una decadencia de la industria para maximizar las ganancias.

Método de análisis de la capacidad empresarial. Primero, la tasa de crecimiento del capital contable = (aumento del capital contable en el período actual ÷ saldo inicial del capital contable) × 100%, y la tendencia de desarrollo se analiza comparando el valor de la empresa en cada período.

2. En segundo lugar, la tasa de crecimiento de los activos = (aumento de los activos corrientes ÷ saldo inicial de los activos) × 100%, y analiza la tendencia de desarrollo comparando el valor de la empresa en cada período.

3. Luego, tasa de crecimiento de las ventas = (aumento de los ingresos operativos en este período ÷ ingresos operativos en el período anterior) × 100%, y analice la tendencia de desarrollo comparando el valor de la empresa en cada período. .

4. Entonces, la tasa de crecimiento de la utilidad neta = (el crecimiento de la utilidad neta del período actual ÷ la utilidad neta del período anterior) × 100% Al comparar los valores de la empresa en cada período, la tendencia de desarrollo es. analizado.

5. En tercer lugar, tasa de crecimiento del beneficio operativo = (aumento del beneficio operativo en el período actual ÷ beneficio operativo en el período anterior) × 100% Analice la tendencia de desarrollo comparando los valores numéricos de la empresa en. cada período.

6. Finalmente, el análisis de la capacidad de desarrollo también se denomina análisis de la capacidad de crecimiento, incluida la tasa de crecimiento del capital social, la tasa de crecimiento de los activos, la tasa de crecimiento de las ventas y la tasa de crecimiento de las ganancias netas.

Métodos de análisis de la capacidad empresarial Capítulo 3 En el entorno de feroz competencia del mercado, las empresas sólo pueden lograr supervivencia a largo plazo produciendo productos que puedan satisfacer las necesidades de los consumidores y realizando transacciones con los consumidores. Por tanto, las capacidades de marketing de una empresa determinan su potencial de supervivencia y desarrollo. La fortaleza de las capacidades de marketing de una empresa se juzga principalmente por la competitividad de sus productos, sus capacidades de actividad de ventas, sus capacidades de desarrollo de nuevos productos y su capacidad de toma de decisiones en el mercado.

(1) Análisis de competitividad del producto

El denominado análisis de competitividad del producto se refiere a la posición en el mercado, la rentabilidad, el crecimiento, la competitividad y la estructura de los distintos productos que vende actualmente la empresa. Realizar análisis y los resultados del análisis proporcionarán instrucciones para mejorar la estructura del producto y desarrollar nuevos productos.

1. Análisis de posicionamiento en el mercado de productos

El análisis de posicionamiento en el mercado de productos consiste en juzgar la popularidad, la reputación y la imagen de los productos de la empresa a través de una investigación de mercado y medir la participación de mercado del producto. .

Entre ellos, la cuota de mercado es un indicador importante de la posición de un producto en el mercado y uno de los objetivos estratégicos más importantes de una empresa. Las empresas deben realizar estadísticas por variedad, región y período y compararlas con la competencia para descubrir problemas y descubrir las causas.

Además, cuando el foco de la competencia corporativa pasa de centrarse en el crecimiento de la participación de mercado a mejorar la calidad del mercado, se debe prestar especial atención a la proporción de clientes leales (medida por el porcentaje de clientes leales que representan la participación de mercado).

2. Análisis de rentabilidad del producto

La rentabilidad de los productos determina directamente la eficiencia de la empresa, por lo que las empresas deben establecer una cartera de productos de alto rendimiento. El análisis de la rentabilidad de los productos empresariales se puede llevar a cabo de acuerdo con los siguientes pasos:

(1) Realizar un análisis ABC de las ventas para descubrir los productos clave de tipo A que necesitan más investigación;

(2) Realizar un análisis de beneficio marginal, aclarar la contribución al beneficio marginal de varios productos de la empresa;

(3) Analizar el volumen de ventas, el costo, el beneficio, calcular la tasa de seguridad operativa y determinar las ventas objetivo. volumen.

3. Análisis de crecimiento del producto

El análisis de crecimiento del producto suele dibujar una curva del volumen de ventas de una empresa o de las ventas en los últimos años para observar su aumento, disminución y tendencias cambiantes. Los indicadores comúnmente utilizados incluyen la tasa de crecimiento de las ventas y la tasa de cambio del mercado.

4. Análisis de competitividad del producto

El análisis de competitividad del producto se centra en analizar las ventajas y desventajas de los productos que son competitivos con la empresa en términos de calidad, apariencia, empaque, marca, precio, servicio, etc.

5. Análisis de la estructura del producto

La estructura del producto, también conocida como cartera de productos, se divide en estructura de ancho y estructura de profundidad. La estructura de ancho se refiere a la estructura de serie del producto y la estructura de profundidad se refiere a la estructura de especificación de la misma serie. El propósito del análisis de la estructura del producto es descubrir las ventajas y desventajas del producto, descubrir las partes irrazonables de la estructura del producto y luego mejorar la estructura del producto, sentando las bases para mantener y mejorar la competitividad del producto. Específicamente, se pueden utilizar métodos como la matriz de Boston para el análisis.

(2) Análisis de las capacidades de la actividad de ventas

A partir del análisis de la competitividad del producto, el análisis de la organización de ventas, el desempeño de las ventas, los canales de venta, las actividades promocionales, etc., se refiere a la análisis de Analizar productos clave y productos con bajas ventas para determinar las capacidades de ventas de la empresa, los problemas existentes y las causas de los problemas, proporcionando así una base para formular estrategias.

1. Análisis de la organización de ventas

El análisis de la organización de ventas incluye principalmente los siguientes contenidos:

(1) Organización de ventas: incluida la dotación de personal, la división comercial, las responsabilidades y las autoridades. , Análisis de métodos de gestión, etc.

(2) Calidad del personal de ventas: incluido el análisis de la estructura del equipo de ventas, capacidades comerciales, calificaciones profesionales, capacitación y educación, calidad integral, etc.

(3) Gestión de ventas: incluye análisis de planes de ventas, informes estadísticos, fichas de clientes, estudios de mercado, incentivos de ventas, sistema salarial, etc.

2. Análisis del desempeño de ventas

El análisis del desempeño de ventas analiza principalmente la tasa de finalización del plan de ventas, el desarrollo regional y la eficiencia de la actividad de ventas, los principales indicadores y las fórmulas de cálculo.

3. Análisis del canal de ventas

El análisis del canal de ventas incluye principalmente los siguientes contenidos:

(1) Análisis de la estructura del canal de ventas: analiza diversas formas de ventas directas y Para las ventas indirectas, dibuje un diagrama de estructura de canales de ventas, calcule el índice de composición de ventas y la contribución a las ganancias de cada canal y analice la racionalidad de la estructura de canales existente.

(2) Análisis de gestión de intermediarios: según el tamaño y el crecimiento de las transacciones con intermediarios, clasifique y evalúe a los intermediarios desde dos aspectos: importancia y crecimiento, y determine aquellos que deben gestionarse y ampliarse en el futuro. . Proporcionar apoyo clave a los intermediarios.

(3) Análisis de gestión del canal de ventas: analice las políticas de integración de canales y gestión de canales de la empresa, centrándose en analizar si la relación de cooperación entre la empresa y los intermediarios conduce a un desarrollo común y beneficioso para todos.

4. Análisis de la actividad promocional

El análisis de la actividad promocional evalúa principalmente los métodos, contenidos y efectos de las actividades promocionales corporativas. Por ejemplo, si la proporción de fondos promocionales con respecto a las ventas es adecuada, si la combinación promocional es razonable, en qué medida las actividades promocionales contribuyen a aumentar el conocimiento del producto y ampliar las ventas, etc.

(3) Análisis de la capacidad de toma de decisiones del mercado

El análisis de la capacidad de toma de decisiones del mercado se basa en los resultados del análisis de competitividad del mercado de productos y del análisis de la capacidad de la actividad de ventas, y se lleva a cabo con las políticas y estrategias comerciales actuales de la empresa, comparar, identificar deficiencias en la toma de decisiones de mercado, evaluar y juzgar la capacidad de toma de decisiones de mercado de los líderes empresariales y explorar las estrategias comerciales a mediano y largo plazo que las empresas deberían adoptar para mejorar. el nivel de toma de decisiones de los líderes empresariales y promover el crecimiento y desarrollo sostenible de las empresas.

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