¿Cuáles son los métodos de gobierno corporativo?
La gestión moderna también se denomina "análisis de puestos". Hoy en día, algunas empresas grandes y medianas de países económicamente desarrollados conceden gran importancia a la gestión y clasificación de puestos de trabajo "estilo cajón", y han establecido sistemas de clasificación de puestos en diversos grados basados en la gestión "estilo cajón". La gestión "estilo cajón" describe que cada gerente tiene especificaciones de trabajo claras en el cajón de su escritorio. En el trabajo de gestión no puede haber trabajo sin poder, ni responsabilidad sin poder, ni poder sin responsabilidad. Deberes, responsabilidades, poderes e intereses deben estar alineados entre sí. Hay cinco pasos para que una empresa lleve a cabo una gestión "estilo cajón": el primer paso es establecer un equipo de análisis del trabajo compuesto por varios departamentos de la empresa y el segundo paso es manejar correctamente la relación entre centralización y descentralización; el tercer paso es centrarse en la situación general de la empresa. Los objetivos se descomponen capa por capa y el alcance de las responsabilidades y la autoridad se implementan paso a paso. El cuarto paso es escribir la "Descripción del puesto" y el "Trabajo"; Especificaciones" y formular los requisitos para cada puesto de trabajo; el quinto paso debe tener en cuenta la combinación del sistema de evaluación y el sistema de recompensa y castigo.
Gestión de "crisis"
Con la competencia cada vez más feroz en la economía global, un número considerable de grandes empresas de fama mundial han entrado en la etapa de mantenimiento y declive. Para cambiar esta situación, las empresas estadounidenses han prestado más atención a la implementación de una gestión de producción "de tipo crisis", desencadenando una ola de "gestión apocalíptica". La comunidad empresarial estadounidense cree que si un operador no puede comunicarse bien con los empleados y no puede mostrarles que existe una crisis, rápidamente perderá credibilidad y, por lo tanto, perderá eficiencia y eficacia. William Weiss, presidente de empresas tecnológicas estadounidenses, considera que el mundo entero se ha convertido en un campo de batalla competitivo y que la industria mundial de las telecomunicaciones desempeña un papel importante en la reforma. Por lo tanto, nombró vicepresidentes a dos altos directivos que fueron audaces en la reforma, despidió a cinco altos directivos que preferían reformas graduales y dio amplia publicidad entre los empleados a la crisis de algunas empresas que perdían usuarios debido al descuido de la calidad del producto y al aumento de los costos. Quiere que todos los empleados sepan que si las empresas de tecnología no siempre dan prioridad a la calidad del producto, los costos de producción y los usuarios, el fin de la empresa se acerca.
2. Gestión del "un minuto"
Actualmente, muchas empresas occidentales han adoptado la regla de la gestión del "un minuto" y han logrado resultados notables. El contenido específico es: un minuto de gol, un minuto de elogio y un minuto de castigo. El llamado objetivo de un minuto significa que todos en la empresa registran claramente en una hoja de papel sus principales objetivos y responsabilidades. Cada objetivo y sus criterios de prueba deben expresarse claramente en 250 palabras, que se pueden leer en un minuto. Esto hará que sea más fácil para todos entender claramente por qué y cómo lo hacen, y comprobar periódicamente su trabajo en consecuencia. Un cumplido de un minuto es un estímulo para RR.HH. El enfoque específico es que los gerentes corporativos a menudo dedican poco tiempo a seleccionar las partes correctas de lo que los empleados han hecho para elogiar. Esto permite que cada empleado sepa lo que ha hecho, trabaje más duro y se desarrolle hacia la perfección. El castigo de un minuto es cuando algo se debería hacer bien pero no se hace bien. Primero critique a la persona en cuestión de manera oportuna, señale sus errores y luego recuérdele: "Cuánto lo valoras, pero lo que no te satisface es su trabajo aquí y ahora". Sólo aquellos que han cometido errores de esta manera están dispuestos a aceptar las críticas y tener cuidado de no cometer los mismos errores en el futuro.
3. Gestión “Rompiendo el Formato”
En muchas gestiones corporativas el propósito de la innovación se consigue en última instancia a través de la gestión del personal. Por lo tanto, todas las empresas desarrolladas del mundo implementan activamente reformas del sistema de gestión de personal de acuerdo con los cambios en las situaciones de competencia interna para estimular la creatividad de los empleados. En las empresas japonesas y coreanas, el "sistema de antigüedad" se adoptó en el pasado y el número de años de servicio se utiliza como nivel de promoción y estándar salarial. Este sistema se adapta a los requisitos del rápido desarrollo empresarial y proporciona oportunidades para el empleo y desarrollo de la fuerza laboral. Desde la década de 1980, estas empresas desarrolladas han entrado en una etapa de bajo crecimiento y relativa estabilidad. El "sistema de clasificación basado en la antigüedad" ya no puede satisfacer el deseo de ascenso de los empleados, lo que lleva a una disminución de la vitalidad de las organizaciones corporativas y del personal. A principios de la década de 1990, las empresas desarrolladas en Japón y Corea del Sur comenzaron a reformar sus sistemas de personal y promovieron vigorosamente un nuevo sistema de personal "no estructurado" que determinaba los ascensos y descensos de categoría de los empleados en función de su capacidad y desempeño laboral, y logró resultados notables.
La reforma del sistema de personal de las empresas más grandes del mundo implica la exploración completa del potencial humano, fortaleciendo así el sistema de personal y la estructura organizativa de la empresa, centrándose en cultivar y formar un mecanismo de "hombre fuerte" dentro de la empresa y formando un Nuevo modelo meteorológico competitivo, de trabajo duro, emprendedor y pionero.
4. Gestión "armoniosa"
"Armoniosa" significa que la gestión debe enfatizar la cooperación entre el individuo y el todo, y crear un alto grado de armonía entre el todo y el individuo. . En términos de gestión, las empresas europeas y americanas enfatizan principalmente la lucha individual y permiten que diferentes directivos aprendan unos de otros de manera armoniosa. Sus características específicas son: 1. Tiene integridad e individualidad. Cada miembro de la empresa tiene un sentido de misión para la empresa: "Yo soy la empresa" es un lema rotundo de una gestión "armoniosa". 2. Autoorganización. Deje que los subordinados tomen sus propias decisiones y se gestionen por sí mismos. 3. Volatilidad. La gestión moderna debe implementar estrategias de gestión flexibles y avanzar e innovar en medio de las fluctuaciones. 4. Complementarse. Es necesario fomentar diferentes perspectivas y enfoques para que se complementen entre sí, convirtiendo las desventajas de una situación en ventajas en otra. 5. Dispersión individual y coordinación global. Las unidades, grupos e individuos de una organización son todos individuos dentro del todo. Los individuos son dispersos y originales, formando una imagen global mediante la coordinación. 6. Ritmo. Una atmósfera armoniosa y dinámica entre empresas e individuos puede inspirar el impulso y el orgullo internos de las personas.
5. Gestión "andante"
Este es un método de gestión innovador internacionalmente popular. Se refiere principalmente a que los ejecutivos corporativos observen la opinión pública, comprendan la verdad, se lleven bien con los subordinados y hagan. decisiones. Este estilo de gestión ha demostrado sus ventajas, por ejemplo:
(1) Los supervisores y subordinados también hacen lo mismo. Shimonoseki, presidente honorario de la Federación Empresarial de Japón, adoptó el enfoque de "tomar la iniciativa" y se convirtió en un empresario famoso en Japón. Antes de hacerse cargo de la Toshiba Electric Company de Japón, Toshiba ya no gozaba de la reputación de "cuna de la industria eléctrica" y la producción se estaba deteriorando. Después de que el Sr. Shi Guangfu asumió el cargo, inspeccionó las fábricas todos los días, visitó las fábricas y empresas de Toshiba en Japón, comió con los empleados y habló mucho. Por la mañana, siempre llegaba media hora antes que los demás, se paraba en la puerta de la fábrica, saludaba a los trabajadores y encabezaba la manifestación. Los empleados se sienten contagiados por esta atmósfera, que promueve la comunicación mutua y eleva la moral. Pronto, la producción de Toshiba volvió a la normalidad y logró grandes avances.
(2) Pequeña inversión, grandes retornos. La gestión ambulante no requiere mucho capital ni tecnología y puede mejorar la productividad de las empresas.
(3)Gestión visual. En otras palabras, el alto directivo puede ir a la línea de producción, reunirse y hablar con los trabajadores, y esperar que los empleados puedan darle sugerencias, comprenderlo e incluso discutir con él.
(4) Gestión in situ. ¿Por qué Japón tiene una productividad de clase mundial? Algunas personas piensan que se basa en la gestión in situ. El supervisor camina hasta el lugar sin parar todos los días, y los subordinados también arriesgan sus vidas para acompañar al señor.
(5) “Aquellos que se ganen el corazón del pueblo prosperarán”. Los líderes empresariales excelentes a menudo deberían acudir a los empleados que se encuentran unos pisos por debajo de él para comprender la opinión pública, comprender la verdad y escuchar más lo "incorrecto" que solo lo "bueno". No sólo debemos preocuparnos por el trabajo de nuestros empleados, sino también por su alimentación, vestimenta, vivienda y transporte. De esta manera, los empleados sienten que sus supervisores los valoran y, naturalmente, trabajarán duro. Con el apoyo y el esfuerzo de sus empleados, una empresa prosperará naturalmente. Ray Kroc, fundador del restaurante de comida rápida estadounidense McDonald's, es uno de los empresarios más influyentes de Estados Unidos. No le gusta sentarse en la oficina todo el día, pero dedica la mayor parte de su tiempo a la gestión "caminante", es decir, caminar, observar, escuchar y hacer preguntas en empresas y departamentos subordinados.
Cosas a tener en cuenta
Una vez, la empresa enfrentó una crisis de pérdidas graves. Crocker descubrió que una de las razones importantes era que los gerentes de varios departamentos funcionales de la empresa eran muy burocráticos y estaban acostumbrados. hasta recostarse cómodamente Sentado en la silla, daba órdenes y pasaba mucho tiempo precioso fumando y charlando. Así que a Crocker se le ocurrió un "plan brillante" que requería cortar todas las sillas de los gerentes y los gerentes tenían que cumplir. Al principio, mucha gente llamó loco a Crocker. Pronto, todos se dieron cuenta de sus "meticulosos esfuerzos" y salieron de la oficina uno tras otro para realizar una gestión de "recorrido" con el fin de comprender la situación de manera oportuna y resolver los problemas en el acto. Al final, la empresa convirtió las pérdidas en ganancias, promoviendo eficazmente su supervivencia y desarrollo.