¿Cómo configurar la estructura organizativa interna de la empresa?
El segundo paso es analizar y determinar la carga de trabajo responsable de la función objetivo de cada subsistema. Este paso requiere analizar y determinar la carga de trabajo de las funciones objetivo de cada subsistema en la empresa en función del modelo de análisis del sistema del árbol de funciones objetivo. Hay dos variables a considerar: una es el tamaño de la empresa; la otra es la naturaleza industrial de la empresa.
El tercer paso es determinar los departamentos funcionales. Este paso requiere determinar los departamentos de gestión funcional de la empresa en función de la carga de trabajo de cada subsistema dentro de la empresa y la relación entre los diferentes subsistemas.
Es decir, las funciones objetivo de los subsistemas que están interrelacionados, son independientes y tienen una pequeña carga de trabajo se fusionan, y un departamento de gestión funcional es la unidad principal responsable de coordinar las funciones objetivo del subsistema fusionado y. resumen. Las funciones objetivo del subsistema de controles y contrapesos se delegan a diferentes unidades, departamentos o roles laborales.
El cuarto paso es equilibrar la carga de trabajo. Este paso requiere que la carga de trabajo de las unidades y departamentos propuestos esté aproximadamente equilibrada. Porque las unidades y departamentos con demasiada carga de trabajo a menudo conducen a períodos de gestión demasiado largos, y las unidades y departamentos con cargas de trabajo demasiado pequeñas a menudo conducen a períodos de gestión demasiado pequeños.
Por lo tanto, es necesario enderezar la duración de la gestión mediante el equilibrio de la carga de trabajo entre unidades y departamentos. Lo que es necesario señalar aquí es que los subsistemas con controles y contrapesos deben evitar asignar sus funciones objetivo a la misma unidad, es decir, se debe dar prioridad a garantizar que las funciones objetivo de los subsistemas con controles y contrapesos se lleven a cabo por separado.
El quinto paso es establecer la configuración de unidades, departamentos o puestos subordinados. Si la escala de las subsidiarias, empresas independientes y sucursales afiliadas a la empresa aún es grande y el departamento de gestión funcional de nivel superior no puede asumir completamente la coordinación y el resumen de las funciones objetivo de sus subsistemas correspondientes, es necesario establecer departamentos funcionales correspondientes o puestos especializados en este nivel.
El sexto paso es dibujar un organigrama. Este paso requiere construir intuitivamente la relación entre unidades, departamentos y puestos en toda la empresa, así como el trabajo correspondiente de las funciones objetivo de los subsistemas.
Séptimo, preparar documentos de análisis del sistema empresarial. Este paso es establecer normas para la estructura organizacional de la empresa. El documento de análisis del sistema empresarial describe específicamente las funciones objetivo de cada subsistema dentro de la empresa, qué unidades, departamentos o puestos deben ser responsables de ello, así como el contenido de la responsabilidad, y aclara las responsabilidades y autoridades.
Paso 8: escriba una declaración organizacional basada en el documento de análisis del sistema empresarial. Este paso consiste en analizar y definir las responsabilidades laborales específicas, competencias, vías de transmisión de información y vías de circulación de recursos de cada unidad, departamento, institución y puesto con base en la estructura organizacional.
El noveno paso es formular estándares de trabajo para unidades, departamentos y puestos. Definir claramente las responsabilidades, objetivos y requisitos de cada unidad, departamento y puesto.
Paso 10: realizar un análisis de trabajo basado en documentos de análisis del sistema empresarial, instrucciones organizativas y estándares de trabajo de unidades, departamentos y puestos, y escribir instrucciones de trabajo. Además de aclarar el contenido anterior, también es necesario aclarar las condiciones y calificaciones para el cargo.
El undécimo paso es resumir y discutir los documentos anteriores y promulgarlos formalmente después de su aprobación para completar el ajuste y cambio de la estructura organizacional.
Datos ampliados
La gestión de la estructura organizativa empresarial y la reconstrucción organizativa son de gran importancia. La historia de "tres monjes sin agua para comer" es bien conocida, y también se rumorea la historia de "tres títeres que rivalizaron con Zhuge Liang". De hecho, este es el efecto de la gestión de la estructura organizacional.
Que una empresa sea excelente o pueda vivir mucho tiempo no depende de cuán grande sea, sino de si la estructura organizacional de la empresa permite a los empleados comunes crear grandes logros a través de esfuerzos extraordinarios:
Por el contrario, los empleados excelentes sólo producirán resultados promedio. Entonces, ¿qué causa estos dos efectos combinados completamente diferentes? ¿O por qué “el todo puede ser mayor que la suma de sus partes” o viceversa? La razón fundamental es que diferentes estructuras organizativas y diferentes combinaciones de elementos conducen a diferentes coordinaciones o sinergias entre elementos.
Si la estructura organizacional está bien administrada, puede generar un efecto de convergencia y amplificación de la fortaleza general. De lo contrario, es fácil que aparezcan "arena esparcida" o incluso una situación "emocionante" en la que las fuerzas se anulan entre sí. Quizás basándose en este efecto, la gente suele considerar la "organización" como el "cuarto factor" que presta igual atención a los tres principales factores de producción: personas, dinero y materiales.
Es en este sentido que el magnate estadounidense del acero Carnegie dijo: "Quítenme todas mis fábricas, equipos, mercados y fondos, pero mientras la gente de la empresa y la organización sigan ahí, entonces el cuatro. Seguiré siendo el rey del acero el próximo año”. A partir de esto, no es difícil ver la importancia de la gestión de la estructura organizacional y el trabajo organizacional.
En los últimos años, la atención a la ventaja competitiva de las empresas ha comenzado a centrarse en la estructura interna y el comportamiento de las organizaciones. Algunas instituciones de investigación han propuesto que el núcleo de la competitividad y la ventaja competitiva de las empresas no depende de la posesión de recursos o capacidades organizacionales específicos, que normalmente pueden ser imitados o adquiridos por otras empresas.
La investigación de Burt Consulting también señala que la ventaja competitiva proviene del mecanismo operativo interno de una organización, que asegura la coordinación de diferentes aspectos de la gestión empresarial, como su alcance en el mercado, sus habilidades, recursos y procedimientos. Una empresa puede verse como un sistema en el que sus elementos constitutivos son interdependientes y todos los elementos deben estar coordinados en el mercado.
Es la compleja y confusa relación complementaria de estos elementos, así como la capacidad de la organización para coordinar los objetivos estratégicos y el grado de ejecución, lo que confiere a las empresas algunas capacidades especiales difíciles de imitar por completo, formando el fuente de ventaja competitiva organizacional.
Enciclopedia Baidu-Estructura organizativa empresarial
Enciclopedia Baidu-Estructura organizativa