Cinco pasos para la gestión empresarial

El contenido de gestión empresarial incluye gestión de planes, gestión de procesos, gestión organizacional, gestión estratégica y gestión cultural. Estos cinco contenidos están en una relación incremental, lo que requiere que las empresas implementen estos contenidos de gestión en secuencia. En otras palabras, primero debemos resolver el problema de la gestión de planes, luego resolver el problema de la gestión de procesos, luego la gestión organizacional, luego la gestión estratégica y finalmente la gestión cultural. Este orden no se puede revertir, no se puede alterar y no se puede hacer sólo una cosa ignorando las demás. Una buena gestión empresarial requiere el desarrollo armonioso y la sinergia de estos cinco contenidos, y la sinergia de estos cinco contenidos es la capacidad del sistema de la empresa. Sólo las empresas con capacidades de sistema pueden aspirar a poseer capacidades básicas.

1 Gestión planificada

La gestión planificada suele asociarse con la economía planificada. La consecuencia directa de este sesgo es que la gestión se encuentra en un estado de desorden. En términos de su comprensión del plan en sí, la mayoría de la gente piensa que el plan es un conjunto de datos y un texto guía para los indicadores de evaluación. Nadie pensó seriamente que la planificación en sí fuera parte de la gestión. La gestión de planes consiste en resolver el problema de si la relación entre objetivos y recursos coincide. Por tanto, la gestión de planes incluye tres elementos clave: objetivos, recursos y las relaciones de coincidencia entre ellos.

Los objetivos son el punto básico de la gestión de planes. La gestión del plan también se considera gestión por objetivos. La realización de la gestión por objetivos requiere tres condiciones: en primer lugar, un fuerte apoyo de la alta dirección; en segundo lugar, las metas deben ser comprobables; en tercer lugar, las metas deben ser confirmadas por los altos directivos;

Los recursos son los objetos de la gestión del plan. La comprensión de muchas personas sobre la gestión de planes está relacionada principalmente con las metas y, por lo general, piensan que las metas son el objeto de la gestión de planes. De hecho, el objeto de la gestión de planes son los recursos, y los recursos son las condiciones para lograr las metas. La única forma de lograr tus planes es adquirir recursos.

Hacer coincidir objetivos y recursos es el resultado de la gestión del plan. También se puede decir que la relación de coincidencia entre los dos es el estándar para medir la calidad de la gestión del plan. La gestión del plan se puede lograr cuando los recursos pueden respaldar las metas; cuando los recursos no pueden respaldar las metas o superarlas. ¿Soñador? , o un desperdicio de recursos. Por lo tanto, no necesitamos preocuparnos por el tipo de objetivos que establece la empresa o el tamaño de la misma. Sólo debemos preocuparnos por tener los recursos para apoyar los objetivos. Cuando una empresa ingresa al mercado internacional con un alto perfil, ¿tiene talentos internacionales, canales internacionales y productos que cumplen con los estándares internacionales? Sin ellos, no importa cuán altas sean tus ambiciones, son en vano.

2 Gestión de procesos

La clave para mejorar la eficiencia empresarial son los procesos. Para lograr la gestión de procesos, es necesario cambiar algunos hábitos de la gestión tradicional: en primer lugar, romper con el hábito de la gestión funcional; en segundo lugar, cultivar hábitos de pensamiento sistemático y, en tercer lugar, formar una cultura corporativa orientada al rendimiento;

Romper hábitos funcionales. ¿Heredan en gran medida los departamentos funcionales de las empresas chinas el antiguo sistema oficial? ¿egoísmo? En cambio. ¿Orientado al servicio? .

¿Estás en línea? ¿egoísmo? En este caso, los privilegios de cada departamento funcional se amplían y todos solo se centran en el grado de cumplimiento de las funciones del departamento y el control de gestión vertical. Los comportamientos funcionales entre departamentos a menudo carecen de conexiones orgánicas completas, lo que resulta en una disminución de la eficiencia general. de la empresa. Por eso debemos romper con el hábito de dividir funciones.

Desarrollar hábitos de pensamiento sistemático. La orientación a procesos se centra en los objetivos y el tiempo, es decir, la orientación a la demanda del cliente y del mercado. Considera el comportamiento de la empresa como un conjunto de procesos en el proceso general, gestiona y controla este conjunto y enfatiza la coordinación y objetivación de todo el proceso. . Cada trabajo es parte del proceso, un nodo en el proceso. Su finalización debe cumplir con los requisitos de tiempo de todo el proceso, y el tiempo es uno de los criterios más importantes de todo el proceso. El tiempo como coordenada básica determina que debemos pensar en los problemas de forma sistemática, no sólo en función de nuestro departamento o ubicación.

Formar una cultura corporativa orientada al desempeño. Formar una cultura corporativa orientada al desempeño es la garantía de la gestión de procesos. La gerencia debe prestar atención a cambiar los conceptos de los empleados, alentar a cada empleado a participar en la reingeniería de procesos a través de conceptos que los empleados puedan comprender, valorar las sugerencias de los empleados y completar los cambios gerenciales. Sin esa atmósfera cultural, la gestión de procesos sólo puede convertirse en una mera formalidad. Ésta es también la razón fundamental por la que muchas empresas no pueden tener éxito en la introducción de la reingeniería de procesos.

3 Organización y Gestión

El poder y la responsabilidad siempre han sido dos aspectos que hay que equilibrar en la gestión, y mantener estos dos aspectos en equilibrio es un problema que hay que solucionar en gestión organizacional. De la teoría organizacional clásica, sabemos que el diseño de la estructura organizacional debe seguir cuatro principios básicos: Primero, comando unificado. Una persona sólo puede tener un supervisor directo. El segundo es el alcance de la gestión. El rango de gestión "eficaz" es de 5 a 6 personas. El tercero es la división del trabajo. Realizar la división horizontal y vertical del trabajo según autoridad, responsabilidad y especialización. El cuarto es la departamentalización. Reúnen a empleados de una misma profesión resultantes de la división del trabajo en un departamento, y están dirigidos y coordinados por un gerente. El principio clásico del diseño organizacional es simplemente equilibrar la relación entre poder y responsabilidad. Por tanto, la realización de la gestión organizacional requiere dos condiciones: especialización y descentralización.

Especialización. La especialización puede resolver muchos problemas, incluida la conciencia de servicio, la posibilidad de compartir y, lo que es más importante, puede eliminar el culto al poder por parte de la gente. Si todo se basa en el profesionalismo y respeta las normas y la ciencia, la gente ya no dependerá del poder y el estatus para entregar información e instrucciones.

Descentralización. Muchas empresas también tienen manuales y sistemas de descentralización, pero como no comprenden correctamente lo que significa descentralización, su implementación a menudo sale mal. La descentralización significa que una vez distribuido el poder, no se puede recuperar, mientras que la delegación sí se puede recuperar. A mucha gente le gusta desdibujar la línea entre descentralización y delegación.

4 Gestión estratégica

La competitividad central de una empresa incluye tres características básicas: en primer lugar, la competitividad central proporciona el potencial para ingresar a mercados diversificados, en segundo lugar, la competitividad central debe hacer una contribución clave; el valor que los clientes valoran; en tercer lugar, la competitividad fundamental debe ser una capacidad difícil de imitar para los competidores. Obviamente, estas tres características reflejan que el elemento más crítico de la competitividad central es definir la competitividad central de una empresa desde la perspectiva de las necesidades del cliente. La capacidad de no satisfacer las necesidades de los clientes y hacer contribuciones clave al valor que más valoran los clientes no es una competitividad central. La competitividad fundamental debería ser, en primer lugar, la capacidad de comprender profundamente y captar con precisión el mercado y las necesidades de los clientes. Respecto a este punto, Haier lo resumió así: ¿estar a cero distancia de los clientes significa estar lejos de los competidores? .

El establecimiento y cultivo de la competitividad central es extremadamente importante para establecer la posición de liderazgo en el mercado y la fuerza competitiva de una empresa. Para ello, las empresas deben adoptar una visión de largo plazo desde una perspectiva estratégica. La propia empresa necesita examinar su propio negocio, recursos y capacidades, y observar las tendencias de desarrollo de la demanda del mercado y la evolución tecnológica, utilizando el espíritu y la capacidad innovadores de la empresa para determinar la dirección de desarrollo de la competitividad central de la empresa y aclarar las tecnologías; que constituyen la competitividad central de la empresa. Éstas son preguntas que la gestión estratégica debe responder. Por lo tanto, en pocas palabras, la gestión estratégica es un esfuerzo de gestión único para obtener competitividad central. En el proceso de integración de los elementos básicos de competitividad de una empresa, se necesita el apoyo de mecanismos y condiciones ambientales pertinentes.

La gestión estratégica incluye: mecanismos de gestión organizacional que favorecen el aprendizaje y la innovación, organizaciones descentralizadas de red plana con la gestión de equipos como núcleo, la creación de mecanismos dinámicos de incentivo a la innovación y empresas orientadas al mercado con la búsqueda del valor para el cliente. como atmósfera cultural central. Finalmente, se basa en un entorno colaborativo que es a la vez abierto y de confianza.

En base a esto, la competitividad central de una empresa es también una ventaja de capacidad basada en los recursos empresariales y un recurso estratégico heterogéneo, como la tecnología, la marca, la cultura corporativa, la red de marketing, la gestión de recursos humanos y la información. sistemas, modo de gestión, etc. Sólo fortaleciendo y destacando estos aspectos y estableciendo sistemas complementarios de conocimientos y habilidades podrán las empresas obtener ventajas competitivas sostenibles.

5 Gestión Cultural

El anuncio de la Lista de Ricos Americanos "Forbes" suele ser una ceremonia heroica, porque la riqueza de quienes entran en la Lista de Ricos Americanos se acumula gradualmente y puede ser hizo pública la medida. Cada vez que se anuncia la lista de las personas más ricas de China, excepto algunas historias legendarias, la mayoría de ellas no pueden soportar la especulación y consideración racional. Con el declive o la desgracia de las personas más ricas de China en Forbes, la gente en China ha comenzado a desconfiar de la riqueza, por lo que la gente ha notado la diferencia entre los ricos y los líderes empresariales: la riqueza por sí sola no puede convertirse en el pilar de la sociedad, y los líderes empresariales finalmente se han convertido en el foco de atención. Los líderes empresariales representan la dirección del espíritu nacional, son la raíz de la cultura corporativa de una empresa y son la encarnación de la forma de pensar y del modelo de gestión de la empresa.

La cultura corporativa es el alma central de una empresa y su característica esencial. ¿Con el desarrollo de las empresas, el desarrollo de la cultura corporativa suele experimentar un encanto de personalidad emprendedor (cultura emprendedora)? ¿Encanto de personalidad de equipo (cultura de equipo)? El encanto de la personalidad corporativa (cultura corporativa) eventualmente formará el encanto de la personalidad social (cultura de la competencia). Por lo tanto, la gestión de la cultura corporativa debe pasar por una transición gradual desde la orientación a objetivos de supervivencia, la orientación a reglas, la orientación al desempeño, la orientación a la innovación y la orientación a la visión para garantizar el crecimiento gradual de la empresa.

A medida que la competencia en el mercado y la competencia internacional se vuelven cada vez más feroces, las empresas chinas están promoviendo la transformación de la cultura corporativa en una cultura competitiva orientada a la visión, pero a esta transformación aún le queda un largo camino por recorrer.

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