¿Qué es la integración de valor?

La mayoría de las empresas tienden a caer en diversos malentendidos en la gestión de costes. Por ejemplo, los gerentes prestan más atención al control de los costos de producción, pero ignoran el control de los costos de marketing, los costos de servicios y los costos de logística, se centran en el análisis de costos de las actividades individuales que constituyen el proceso de negocio, pero ignoran la perspectiva de captación; la relación entre actividades. Examinar los costos de la empresa; 3. El método de análisis de costos se basa demasiado en métodos y sistemas contables, pero carece de análisis de comportamientos de costos que no están incluidos en la contabilidad.

En el curso de MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en Estados Unidos, se propone una nueva teoría de análisis de recursos empresariales: el análisis de la cadena de valor, que utiliza un método sistemático para examinar las actividades y relaciones de las empresas para encontrar ventajas competitivas. . recursos. El autor cree que el objetivo esencial de la gestión de costos corporativos debería ser obtener un costo acumulativo más bajo que los competidores a través del comportamiento corporativo y obtener una ventaja en costos. Por lo tanto, con la ayuda de la teoría de la cadena de valor, queremos examinar los costos corporativos desde la perspectiva del comportamiento corporativo en lugar de métodos contables. Este artículo pretende describirlo desde los siguientes aspectos: 1. Identificar la propia cadena de valor de la empresa y utilizarla para recopilar costos y asignar activos; 2. Analizar los factores estructurales que influyen en el comportamiento de los costos de la empresa desde la perspectiva de la cadena de valor; 3. Controlar la influencia Varios factores de costos pueden reconstruir la cadena de valor de la empresa y reducir los costos de la empresa desde una perspectiva estratégica. 4. Mantener y consolidar la ventaja de costos de la empresa a largo plazo para lograr la durabilidad de la ventaja de costos.

1. Utilice el método de análisis de la cadena de valor para determinar las actividades de valor relacionadas con la gestión de costos y divida las actividades de valor de la empresa en cinco actividades principales y cuatro actividades auxiliares. Las cinco actividades principales incluyen (1) actividades de insumos, como recepción, almacenamiento y configuración; (2) operaciones de producción, que son actividades relacionadas con la conversión de insumos en productos finales; (3) actividades productivas, como transporte y almacenamiento de productos terminados; productos, contacto con el cliente, tramitación de pedidos, etc. (4) Actividades de ventas destinadas a permitir que los clientes comprendan y compren productos, como publicidad, promociones, honorarios de agencias de ventas, etc. (5) Actividades de servicio, incluyendo capacitación, reparaciones, mantenimiento, actualizaciones de piezas, etc. , todo con el fin de incrementar el valor agregado del producto.

Las cuatro actividades auxiliares incluyen (1) Actividades de adquisiciones, que se refieren a las actividades de compra de todos los insumos utilizados en la cadena de valor de la empresa, como la compra de materias primas y suministros, la compra y construcción de activos fijos, etc. (2) Actividades de desarrollo tecnológico. Todas las actividades de valor involucran componentes técnicos, como desarrollo de nuevos productos, transformación tecnológica, marcas, patentes, experiencia, desarrollo de software, etc. (3) Actividades de gestión de recursos humanos, incluida la contratación, formación, desarrollo, motivación, etc. (4) La infraestructura empresarial se refiere a hardware como instalaciones de fábrica, maquinaria y equipos, así como una gran cantidad de software como gestión general, planificación, finanzas, derecho, gestión de calidad y relaciones públicas.

Existen otras categorías de actividades de valor corporativo. Por ejemplo, según la relación entre los productos producidos, se puede dividir en tres tipos: 1. Las actividades directas se refieren a actividades que crean valor directamente para los compradores, como suministro, producción, ventas, etc.; se refieren a garantizar la continuación de las actividades directas. Las actividades son de amplio alcance, ricas en contenido y fáciles de pasar por alto. (3) Las actividades de garantía de calidad se refieren a actividades que garantizan la calidad de diversas actividades de valor de la empresa, como el registro de marcas y la contratación; de asesores legales, fusiones y adquisiciones, y otras actividades de reorganización de activos. Esta clasificación tiene implicaciones prácticas para la gestión de costos. Vale la pena señalar que los costos de las actividades indirectas y las actividades de garantía de calidad no se han entendido correctamente y no se les ha prestado suficiente atención en la gestión de costos empresariales. Este artículo discutirá esto.

2. Agregación de la cadena de valor empresarial y asignación de costos Desde la perspectiva de la gestión de costos, las actividades de valor de las empresas son comportamientos de costos. Los administradores pueden captar los principales componentes de los costos empresariales, pero aquellas actividades de valor que actualmente tienen una pequeña proporción pero que están en un estado de crecimiento y pueden eventualmente cambiar la estructura de costos de la empresa se pasan por alto fácilmente. Esto se puede superar aplicando métodos de análisis de la cadena de valor a la gestión de costos.

El costo de cada actividad de valor de la empresa incluye:

1. El costo de las operaciones de subcontratación: materias primas, materiales de reserva y consumibles de bajo valor invertidos en la producción; Costo de recursos humanos: Los gastos incurridos por una empresa para adquirir o reemplazar recursos humanos, como el costo de adquirir recursos humanos (reclutamiento, empleo, colocación, etc.), el costo de desarrollar recursos humanos (educación en el trabajo, formación en el puesto de trabajo, formación fuera del puesto de trabajo, estudios complementarios, etc.), el coste de mantener los recursos humanos (salarios, bonificaciones, prestaciones, atención médica, vivienda, seguro social, etc.), así como el Costos de rotación de recursos humanos (salarios y beneficios de los jubilados). 3. Gastos capitalizados: se refiere a gastos con un período de beneficio de un año o más de un ciclo operativo. Tales como activos fijos (edificios, maquinaria y equipo, herramientas de trabajo, herramientas de transporte, etc.), activos intangibles (patentes, marcas registradas, etc.), activos diferidos (gastos preliminares como tarifas de registro de empresas, tarifas de decoración, tarifas de mejora de equipos de alquiler). , etc.).

En la gestión de costos, las empresas deben asignar los costos anteriores a diversas actividades de valor en la cadena de valor. El propósito de la asignación es generar una cadena de valor que refleje la distribución de costos, comparar la distribución de costos de diversas actividades de valor y encontrar avances que puedan aumentar los costos.

¿Cómo se reparten los costes? El principio general es: los costos de insumos y los costos de recursos humanos de las operaciones de subcontratación deben asignarse a sus actividades; los gastos capitalizados se asignan a actividades que utilizan, controlan o tienen un impacto significativo en su uso.

Generalmente existen tres métodos de asignación: 1. Cuando la relación causal entre los costos y las actividades de valor empresarial se puede identificar directamente, como los costos de producción, se puede asignar directamente 2. Aunque la relación directa no se puede determinar, cuando se puede confirmar; que se generarán ingresos futuros, estos se pueden asignar directamente. La amortización se realiza en función de las características de los activos, como la depreciación de los activos fijos durante el período beneficioso, la amortización de activos intangibles, etc. 3. Si no existe una relación causal y los ingresos no pueden predecirse, los costos se reconocerán inmediatamente como gastos corrientes, como intereses, gastos de entretenimiento comercial, honorarios de litigios, etc., y se calcularán inmediatamente como gastos corrientes.

La asignación de costos anterior debe basarse en un determinado año fiscal o año operativo y es diferente de la asignación en los registros contables. Estos datos de asignación de costos son principalmente para la toma de decisiones estratégicas, por lo que los requisitos de precisión se pueden ajustar de acuerdo con el principio de costo-beneficio.

A través de la agregación y asignación de costos, se puede encontrar que la suma de los costos indirectos de las actividades y los costos de las actividades de aseguramiento de la calidad, que se han ignorado en el pasado, representa mucho más de lo que los gerentes estimaron inicialmente. Además, con los desafíos de la economía del conocimiento, las empresas modernas aumentarán su inversión en tecnología de la información. El establecimiento de sistemas de redes, sistemas de automatización y sistemas de apoyo a las decisiones hará que los costos indirectos representen una proporción cada vez mayor de los costos totales.

En tercer lugar, los factores estructurales que afectan el costo de la empresa son producto del entorno. Muchos factores del entorno externo e interno de la empresa afectan el comportamiento del valor de la empresa y, a su vez, afectan el valor. costo de la empresa. La interacción entre estos factores determina el comportamiento del valor de la empresa; pero también cabe señalar que ningún factor puede ser el único factor en el nivel de costos de la empresa, es decir, el costo de la empresa es una función multivariada. Analizar los factores que influyen en las actividades de valor corporativo puede ayudar a las empresas a juzgar su comportamiento de costos desde la fuente y obtener una comprensión profunda de cómo cambiar su comportamiento de costos.

Combinando las teorías básicas de gestión, gestión financiera, gestión de producción, marketing y muchas prácticas de gestión de costos empresariales, se puede encontrar que los factores estructurales que afectan los costos son los siguientes:

Capítulo 1. La elección del tamaño de la empresa. La expansión de escala ha llevado a un nuevo equilibrio en la asignación de factores de producción, como la colaboración profesional y los niveles de gestión técnica, ha estimulado una nueva productividad y ha reducido significativamente los costos. Sin embargo, cuando la escala excede un cierto nivel, conducirá a la complejidad de la coordinación y la reducción de la eficiencia de la gestión, y las condiciones naturales de producción tienden a deteriorarse, es decir, las economías de escala exceden el punto crítico y se convierten en economías de escala. escala. Las empresas deben escalar a un nivel apropiado para lograr los costos más bajos posibles.

En segundo lugar, el efecto renta diferencial. La ubicación geográfica es obviamente un factor independiente que afecta los costos empresariales, generando diferencias en mano de obra, administración, energía, infraestructura, materias primas, necesidades de consumo de productos, métodos de transporte, comunicaciones, niveles salariales, cargas impositivas, etc. Las empresas con ubicaciones estratégicas pueden obtener beneficios excedentes que superan el beneficio social promedio. La ubicación geográfica de una empresa tiene razones externas como su historia, escala industrial y políticas nacionales, pero esto no significa que la empresa no haga nada al respecto. Las empresas pueden rediseñar el lugar donde se llevan a cabo actividades de valor, e incluso reubicar infraestructura, revitalizar y reemplazar bienes inmuebles para reducir costos.

En tercer lugar, el efecto del aprendizaje de conocimientos. Después de que una empresa ingresa a una industria, con el tiempo, descubrirá y aprenderá muchos mecanismos y experiencias de reducción de costos en la toma de decisiones, planificación, organización y programación de la producción, mejorando la eficiencia laboral, mejorando los procesos operativos y la eficiencia en la utilización de activos. El resultado directo de esta actividad de aprendizaje es que el costo unitario de los productos de la empresa disminuirá. Este es el efecto de aprendizaje del conocimiento o efecto de derrame del conocimiento. Este efecto no sólo puede permitir a las empresas adquirir experiencia en la reducción de costos a través del aprendizaje, sino que también puede hacer que las empresas pierdan la persistencia de las ventajas de costos debido a la difusión de su propio conocimiento en toda la industria.

En cuarto lugar, el grado de utilización de la capacidad de producción depende no sólo de las condiciones ambientales y del comportamiento inversor de los competidores, sino también de la elección de las estrategias de producción y comercialización. En diferentes etapas de cada ciclo de producción, la utilización de la capacidad de una empresa se ve más afectada por factores como la estacionalidad y el carácter cíclico que causan fluctuaciones en la demanda. Este nivel de regulación de la utilización determina el grado razonable en que se pueden reducir o aumentar los costos empresariales.

Quinto, integración y conexión.

El tema de la integración involucra la actitud de la empresa hacia la cooperación externa, es decir, la estrategia de fabricación o subcontratación. Demasiado autocontrol hará que la dirección comercial de la empresa se desarrolle en profundidad, pero conducirá a la dispersión de los recursos empresariales, una gestión cada vez más rígida y una respuesta lenta al mercado, mientras que demasiada subcontratación hará que la empresa dependa demasiado del exterior; mundo y desarrollar su propia especialización. Ambas situaciones no favorecen que las empresas reduzcan costes. El uso apropiado de la integración puede evitar el uso de costos de mercado que son más altos que los costos propios, lo que permite a las empresas evitar proveedores con fuerte poder de negociación y lograr la economía de las operaciones conjuntas. A veces, las empresas quieren eliminar las integraciones. En este momento, no sólo debemos considerar si esta medida ayudará a reducir costos, sino también si perjudicará la estrategia corporativa. Los problemas de conexión incluyen conexiones internas en la cadena de valor empresarial y conexiones verticales en los canales de marketing. Las actividades en una cadena de valor están interrelacionadas y cambiar la forma en que se implementa a veces puede tener efectos inesperados de reducción de costos.

IV. Formas estratégicas de buscar ventajas en costos Hay dos formas para que las empresas obtengan ventajas en costos: primero, en vista de los factores estructurales antes mencionados que afectan los costos, seleccionar actividades de valor que representen una proporción significativa. del costo total de acuerdo con el principio de importancia controlar o cambiar los factores estructurales que lo afectan para obtener ventajas en costos; el segundo es reconstruir la cadena de valor original y diseñar, producir y vender productos de una manera más eficiente;

(1) Controlar los factores estructurales que afectan los costes 1. Seleccionar escala. Se pueden utilizar imágenes para ilustrar el propósito de elegir la escala para reducir costos.

La Figura 1 ilustra tres estructuras de costos de diferentes tamaños. a, B y C representan las curvas de costos promedio de empresas pequeñas, medianas y grandes respectivamente, y la escala se selecciona de acuerdo con la demanda del mercado. Si la demanda es Q1, entonces se elige la escala A porque el costo promedio de A es menor en este momento de manera similar, cuando no hay demanda para Q3, si se elige la escala B, el costo promedio A2 es menor; La escala representada por C sólo es deseable cuando la demanda es considerable. Por ejemplo, el número de tiendas de la cadena de supermercados Hualian de Shanghai es inferior a 35, y será exiguo si crece de 35 a 70 tiendas. Ahora ha crecido a 165, con un margen de rentabilidad del 12%. Este factor incide en la organización del espacio de producción, los costos de transporte y distribución de materias primas y productos. Se debe considerar la ubicación geográfica: cerca del origen de las materias primas; suministro de energía suficiente; clima adecuado; asignación de recursos humanos cerca del mercado de consumo; de instituciones de enseñanza y de investigación científica, etc.

3. Aprender gestión del conocimiento. El efecto de la curva de aprendizaje hace necesario que las empresas fortalezcan la gestión del aprendizaje. Las empresas deben formular objetivos estratégicos de aprendizaje junto con estrategias competitivas, evaluar el conocimiento estratégico para determinar el ciclo de actualizaciones de conocimiento y tecnología, determinar la estructura organizacional para respaldar la estrategia de aprendizaje, incorporar el aprendizaje en los contratos de evaluación como base para la evaluación del personal y aprobar objetivos internos. planes de formación y la eficiencia y calidad de las redes de aprendizaje, para determinar el punto de entrada y el punto de referencia para alcanzar a los competidores. Deberíamos mantener la vigilancia y las medidas preventivas necesarias contra la difusión de conocimientos y utilizar medios legales para proteger los derechos de propiedad intelectual. Las empresas deben hacer pleno uso de Internet, estar familiarizadas con el funcionamiento y las tendencias de desarrollo de los mercados financieros, los mercados de capital, los mercados de talentos y los mercados pares del mundo, y tener visión de futuro sobre diversas oportunidades y crisis. Shenzhen Huawei High-Tech Company salió casi ilesa de la agitación financiera de años anteriores porque supo analizar los cambios en el mercado mundial y tomar ciertas medidas preventivas.

4. Equilibrar las operaciones de producción y ajustar las fluctuaciones de la demanda del mercado.

Las empresas pueden controlar desde dos aspectos: la producción y las ventas. El objetivo del control del proceso de producción es prevenir y detener desviaciones del objetivo durante la producción y garantizar el equilibrio y la estabilidad de la producción. Se ha demostrado que el método de línea de equilibrio, el método de control gráfico y el método de tarjeta de producción son formas efectivas de ahorrar costos. En términos de ventas, las fluctuaciones de la demanda se pueden ajustar hasta cierto punto mediante la planificación, como expandir los productos a productos cíclicos y menos estacionales, estudiar a los clientes con demanda estable, salir de la temporada baja durante la temporada alta y empujar a los competidores a áreas con grandes fluctuaciones de la demanda.

5. Identificar los vínculos e integrar adecuadamente los factores de costos dentro de la cadena de valor a menudo están interrelacionados. Si las empresas pueden comprender y utilizar con precisión este vínculo, pueden cambiar su situación de costos. Por ejemplo, el costo de calidad de una empresa consta de dos partes: costos de inspección preventiva y costos de pérdida de producto. Si el costo del primero aumenta, el costo de la pérdida de producto disminuirá. Por el contrario, si el primero es pequeño, el segundo será grande. Sólo la suma más pequeña de los dos es el costo de calidad óptimo. Asimismo, se pueden controlar los costos de inventario y los costos de tenencia de efectivo. Tanto la integración como la disolución tienen el potencial de reducir costos, por lo que es muy necesario utilizar la integración de manera sistemática, integral y adecuada. Lenovo Computer Company ha abierto más de 200 fábricas de piezas y más de 20 centros de montaje y depuración en Dongguan, Guangdong. Tiene evidentes ventajas de costes y es un modelo para comprender y manejar correctamente la integración y la conexión.

(2) La reingeniería y la reconstrucción de la cadena de valor pueden lograr importantes ventajas de costos debido a dos mecanismos: en primer lugar, la reingeniería no equivale a una mejora y la reconstrucción de la cadena de valor cambiará fundamentalmente la estructura de costos, en segundo lugar, después de un período; De idas y venidas, las empresas han reafirmado los principales factores que afectan a los costes, modificando así su base competitiva. Los métodos para reconstruir la cadena de valor incluyen: adoptar diferentes procesos; aprovechar las diferencias de automatización; cambiar las ventas indirectas a ventas directas; adoptar nuevos canales de distribución hacia adelante (hacia materias primas) o hacia atrás (hacia productos), etc.

Para dar dos ejemplos, primero, Shiseido ha estado esperando introducir productos (cosméticos) en China a través de los canales de distribución de la sede, pero ha logrado pocos avances. Posteriormente, se estableció una empresa conjunta en Pudong, Shanghai, para producir y vender productos directamente en China. Esta medida para reestructurar la cadena de valor reduce significativamente los aranceles, los fletes y los costos laborales. En segundo lugar, Southwest Airlines solía viajar a grandes aeropuertos durante mucho tiempo y competía frontalmente con muchas grandes empresas, lo que daba como resultado ganancias muy escasas. Posteriormente se abrieron nuevas rutas para brindar servicios de bajo costo de corta distancia entre ciudades pequeñas y medianas: solo se necesitan 15 minutos para detenerse y despegar, lo que aumenta la densidad de vuelos y equivale a alargar el vuelo cuando no hay; cabinas de primera clase, sin asientos designados, no se proporcionan comidas para reducir los precios de los billetes, los pasajeros pueden comprar billetes en las máquinas expendedoras de la puerta de embarque para ahorrar comisiones; y obtener evidentes ventajas de costes.

5. Mantenimiento a largo plazo y consolidación de la ventaja de costos El valor estratégico de la ventaja de costos depende de su persistencia: la persistencia de costos existirá sólo cuando la fuente de la ventaja de costos de la empresa sea difícil de copiar e imitar. competidores. Hay dos ideas básicas para mantener las ventajas de costos: una es desarrollar fuentes duraderas de ventajas de costos y ampliar su cantidad, la otra es establecer barreras (como barreras arancelarias en el comercio internacional) para evitar la difusión de la experiencia y la invasión de competidores; Operaciones específicas, como el establecimiento de alianzas para obtener derechos de franquicia, el mantenimiento de rentas diferenciales, la búsqueda de apoyo político gubernamental, el estatus de monopolio de mercado, etc., pueden convertirse en fuentes de ventajas de costos duraderas.

Por ejemplo, en los últimos años, Sichuan Changhong ha estado involucrada en una guerra de precios, utilizando precios bajos para competir por participación de mercado. Al ganar una escala de mercado que hace que sus competidores se sientan inferiores, se ha desarrollado y expandido. una fuente duradera de ventajas de costos.

Otro ejemplo, la American Microsoft Corporation confió en construir su propio software de oficina "Windows" y utilizar disposiciones legales para proteger la propiedad intelectual y otras barreras para consolidar su asombrosa ventaja en costos. En 1998, en comparación con General Motors (empresa Fortune 500), las ventas de Microsoft representaban el 5% de las de esta última, mientras que sus beneficios representaban el 44% y su valor bursátil era 2,4 veces mayor que el de esta última. Esto muestra su ventaja de costos.

En resumen, la clave para aplicar el análisis de la cadena de valor en la gestión de costos empresariales es analizar e identificar cuidadosamente los factores estructurales que afectan los costos y luego buscar formas estratégicas de desarrollar ventajas de costos basadas en estos factores de manera duradera. fuente para mantener y consolidar las ventajas de costos.