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¿Qué significa COA del producto?

El COA del producto es un certificado antifalsificación y un símbolo importante para determinar si un producto es auténtico.

COA, el nombre completo es CertificateOfAuthenticity, también conocida como etiqueta de certificación genuina. La marca antifalsificación se puede pegar, imprimir o transferir en la superficie del objeto o en el embalaje del producto. materia, o en los accesorios de la materia (como etiquetas de productos, tarjetas de visita y tarjetas antifalsificación), una marca con efecto antifalsificación. Las características antifalsificación y los métodos de identificación de los carteles antifalsificación son el alma de los carteles antifalsificación. Las etiquetas antifalsificación son uno de los productos de tecnología antifalsificación. Anti-falsificación cree que cuando los productos salen de fábrica, deben seguir los ocho requisitos técnicos que siguen las etiquetas antifalsificación al salir de fábrica:

1. Unicidad de la identidad

Antifalsificación La unicidad e intransferibilidad de las características de identificación antifalsificación de los productos técnicos. Por ejemplo, en la lucha contra la falsificación digital, un producto tiene una marca antifalsificación con un código de identidad. Cada marca antifalsificación solo se puede utilizar una vez y no se puede transferir.

2. Período de estabilidad

En condiciones de uso normales, el tiempo más corto que las características de identificación antifalsificación de los productos con tecnología antifalsificación se pueden mantener de forma continua. Por ejemplo, las tintas fluorescentes y las tintas que cambian de temperatura tienen un período de descomposición.

3. Período de seguridad

En condiciones de uso normales, el tiempo más corto para que las características de identificación antifalsificación de los productos de tecnología antifalsificación se copien con éxito. Esto es lo que más preocupa a los clientes y el fabricante debería proponer un período de compromiso.

4. Fuerza antifalsificación

La durabilidad y confiabilidad de la función de identificar la autenticidad y prevenir la falsificación. La fuerza contra la falsificación consta de cuatro factores: la cantidad de características de identificación contra la falsificación, la cantidad de exclusividad de la tecnología contra la falsificación, la dificultad de imitación y el costo de la imitación.

5. Adaptabilidad de uso

La capacidad de las características de identificación antifalsificación de los productos tecnológicos antifalsificación para adaptarse a los requisitos de uso del objeto u objeto de servicio.

6. Rendimiento de la identificación

Las características de identificación antifalsificación de los productos con tecnología antifalsificación pueden identificarse correctamente mediante órganos sensoriales o máquinas (instrumentos) dentro del tiempo de identificación requerido. La identificación de primera línea enfatiza la capacidad intelectual del público en general para identificar características de identificación antifalsificación, que pueden identificarse a través de los sentidos; la identificación de segunda línea enfatiza la identificación a través de instrumentos simples (como lupa, puntero láser, discriminador de fluorescencia ultravioleta, etc.); la identificación de tercera línea enfatiza la identificación a través de instrumentos especiales (como la identificación por ADN) que es identificada por peritos y sirve como base para la determinación judicial. La identificación de segunda línea y la identificación de tercera línea enfatizan la naturaleza implícita de las características de identificación antifalsificación.

7. Requisitos del entorno de uso

El rendimiento antifalsificación de los productos tecnológicos contra la falsificación debe poder cumplir con los requisitos del entorno de uso normal del tema en cuestión.

8. Seguridad técnica y confidencialidad

La tecnología utilizada para diseñar y producir productos tecnológicos antifalsificación debe ser segura y confidencial. Además, también se debe considerar la adaptabilidad del costo económico, es decir, el costo de uso debe reducirse tanto como sea posible cumpliendo con los requisitos técnicos contra la falsificación.

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Otra es pensar en quiénes son sus partes interesadas. Otra es analizar qué tienen estos actores. El valor es intercambiable. En tercer lugar, debemos diseñar una revolución en Internet con una "estructura de transacción" beneficiosa para todos que nos lleve a una era en la que se pueda intercambiar valor empresarial. En tercer lugar, debemos diseñar una "estructura de transacciones" beneficiosa para todos en la era de la revolución de Internet y la competencia de modelos de negocios. ¡Las dificultades que afrontan hoy las empresas chinas pueden descubrirse mediante la reconstrucción de los modelos de negocio! La era de la competencia de modelos de negocio. ¡Las dificultades que afrontan hoy las empresas chinas pueden descubrirse mediante la reconstrucción de los modelos de negocio! En la edición de octubre de junio de 2007 5438 065438, publicamos el artículo "Cómo diseñar un modelo de negocio", que proponía seis elementos: posicionamiento, modelo de ganancias, sistema de negocios, recursos y capacidades clave, estructura de flujo de caja libre y maximización del valor corporativo. Estos seis elementos pueden ayudarte a observar y analizar el modelo de negocio de una empresa, pero es un poco complicado para los emprendedores que quieren "crear" un modelo de negocio. ¿Cuál es el punto de pensar? ¿Puedes explicar en una frase qué es un "modelo de negocio"? Éste es el propósito de este capítulo. Un modelo de negocio es una “estructura de transacción de partes interesadas”. Esto se debe a que el "negocio" se materializa como una serie de "transacciones" y el "modelo de negocio" es la "estructura de transacción" alcanzada por las partes interesadas. Los modelos de negocio han existido desde la antigüedad. ¿Por qué se han convertido hoy en día en la clave de la competencia empresarial? Esto se debe a que, con el desarrollo de los negocios, cada vez más sujetos participan en las transacciones, y la revolución de Internet ha reducido en gran medida el costo de la información en las transacciones, lo que permite combinar de manera efectiva recursos previamente aislados y dispersos, y más "partes interesadas" Oportunidades para trascender fronteras geográficas y culturales y se mezclan. Esto ha provocado una revolución en los “modelos de negocio”. En la competencia futura, las empresas necesitarán reconstruir constantemente sus modelos de negocios para tener vitalidad a largo plazo e incluso sobrevivir. Miremos casos como los de Boeing y Visa International para iniciar un viaje de reflexión sobre la innovación de modelos de negocio. Boeing reestructura su modelo de negocio ¿Por qué Boeing necesita reestructurar su modelo de negocio? Deberíamos empezar por su competencia con Airbus. La clave de la competencia de las "empresas fabricantes de aviones" es cómo conseguir más pedidos de los clientes, lo que también depende en gran medida de cómo desarrollar nuevos modelos. Después de que Airbus invirtiera decenas de miles de millones de euros para lanzar el proyecto A380 en 2000, su cuota de mercado creció rápidamente. En 2003, en el mercado mundial de la aviación civil con 100 asientos o más, las entregas representaron el 54% y los pedidos el 52%, superando ambos al anterior líder del mercado, Boeing. Ante el desafío del Airbus A380 al Boeing 747, Boeing decidió a finales de 2003 utilizar materiales compuestos de fibra de carbono para desarrollar un avión civil de largo alcance, pequeño, rápido y eficiente en el consumo de combustible, llamado Boeing 787. Sin embargo, es probable que el desarrollo de nuevos aviones fracase, lo que representa un enorme riesgo financiero. El fabricante de aviones estadounidense Lockheed perdió 2.500 millones de dólares con su "Samsung Airliner", casi llevando a la empresa al borde de la quiebra, y posteriormente se retiró del mercado de la aviación civil. Además, el aumento de los precios del combustible e incluso los ataques terroristas pueden provocar cambios significativos en los pedidos de aviones, aumentando los riesgos. "El coste de invertir en I+D es casi tan aterrador como el capital de riesgo", afirmó Allen Mulally, ex presidente del negocio de aviones comerciales de Boeing. Para ello, Boeing ha adoptado un nuevo "modelo de negocio" que cambia la "estructura del acuerdo" con " stakeholders" (proveedores) no sólo distribuye los costos de desarrollo y fabricación a sus proveedores en todo el mundo, sino que también ayuda a Boeing a obtener pedidos de aviones en los países y regiones donde opera. Millones de piezas, suministradas por más de 5.000 proveedores en todo el mundo.