A medida que una empresa crece en escala, es fácil sufrir la "enfermedad de las grandes empresas". ¿Por qué?
La llamada "enfermedad de las grandes empresas" se refiere al hecho de que después de que una empresa se desarrolla a cierta escala, sin saberlo, surgen varias desventajas que obstaculizan el desarrollo sostenible de la empresa en el mecanismo empresarial, las funciones de gestión, etc., provocando que la empresa retroceda gradualmente. Un síndrome crónico de decadencia uniforme.
Los síntomas de la enfermedad de las grandes empresas generalmente incluyen: información deficiente, cuerpo rígido y "gordura" de grandes organizaciones; "enfermedades crónicas" de responsabilidades poco claras, toma de decisiones compleja y acción lenta del egoísmo; y contradicciones "Caos" que aumenta y dificulta la coordinación "pensamiento rígido" que se contenta con el status quo y se apega a las reglas;
Hay cuatro razones principales para la enfermedad de las grandes empresas: en primer lugar, el espíritu innovador de los líderes de las grandes empresas ha disminuido. Una vez que una empresa se expande a cierta escala, la política empresarial de "centrarse en la ofensiva" será reemplazada, sin saberlo, por "centrarse en la defensa".
En segundo lugar, la estructura de gobierno corporativo es imperfecta. En el apogeo del desarrollo empresarial, si no existe una estructura de gobernanza sólida, se producirá un declive.
En tercer lugar, el mecanismo de toma de decisiones corporativas falló. A medida que aumenta la escala de una empresa, aumenta el número de asuntos que requieren la toma de decisiones y el proceso de toma de decisiones se vuelve complejo.
En cuarto lugar, la organización está inflada y el personal tiene exceso de personal. Cuanto más grande es la empresa, más empleados quieren trabajar en la oficina central. La empresa crea un fenómeno en el que a las personas se les asignan tareas y la mayoría de las personas no tienen nada que hacer. A las empresas les resulta difícil adaptarse a los cambios del mercado.
En la década de 1980, General Electric Company en Estados Unidos padecía una enfermedad típica de las grandes empresas. En ese momento, General Electric se había convertido en un "dinosaurio económico" con 12 niveles gerenciales y 400.000 empleados, y su alcance comercial cubría más de 140 países y regiones de todo el mundo. Sin embargo, los síntomas de las grandes empresas son cada vez más prominentes: a medida que el negocio se expande, aunque las ventas aumentan significativamente, las ganancias por acción y el retorno de la inversión disminuyen, General Electric enfrenta muchas dificultades, como una menor competitividad y la insatisfacción entre los accionistas y la junta directiva;
En este momento, Welch se convirtió en el director general de General Electric y comenzó a llevar a cabo reformas drásticas en la estructura organizativa y en el negocio de la empresa. Welch vio claramente que la inflada estructura administrativa de GE era el quid de la cuestión, por lo que comenzó a racionalizar y fusionar departamentos, reduciendo las 43 "unidades estratégicas de negocios" originales a 14 y, al mismo tiempo, reorganizando algunas partes no competitivas de la empresa. las unidades estaban separadas. Welch utilizó mano de hierro para sacar a GE de la depresión y volver a convertirse en líder de la industria.