Casos clásicos de cambio de cultura corporativa

Hablando de Ford Motor Company, es realmente una empresa llena de una historia gloriosa. Como segundo fabricante de automóviles del mundo, Ford Motor Company tiene su propio negocio único, pero también viene con su propio equipaje. La cultura corporativa orientada a la producción de Ford Motor Company estableció gradualmente bases de producción en todo el mundo, pero también formó gradualmente la mentalidad de sucursales en todo el mundo. Ante la invasión masiva de "precios bajos y alta calidad" por parte de las empresas automotrices japonesas, Ford Motor Company lanzó la primera ola de transformación. Además de reducir costos mediante despidos, también ha lanzado una serie de planes de reforma de la calidad de los productos.

Después de experimentar el dolor de las reformas en las décadas de 1980 y 1990, Ford comenzó a enfrentar el nuevo desafío de la "reforma cultural". En 1998, el consejo de administración decidió nombrar a Nasser director general. Bajo la iniciativa de Nasser, Ford describió los cuatro elementos de la nueva cultura corporativa: tener un concepto global, centrarse en las necesidades del cliente, seguir buscando el crecimiento y creer firmemente que "los líderes son maestros", y gradualmente llevó a cabo reformas de la cultura corporativa. Consta principalmente de cuatro partes: Se trata de un proceso de aprendizaje de medio año de duración, dirigido a los altos directivos de las empresas. En primer lugar, los estudiantes deben participar en cinco días de formación intensiva. Durante estos cinco días, el equipo ejecutivo actuó como disertantes y realizó un proceso de formación de equipos con estos estudiantes, discutiendo los desafíos que enfrentó Ford y asignando tareas del proyecto a llevar a cabo en los próximos seis meses.

En el próximo medio año, los estudiantes deberán dedicar 1/3 de su tiempo a discutir, analizar y completar las tareas asignadas a través de correo electrónico, videoconferencia o incluso cara a cara. Durante este proceso, los estudiantes se reunirán nuevamente con los profesores, es decir, el equipo directivo superior, para discutir las dificultades y avances del proyecto.

Finalmente, los alumnos participarán en otra capacitación intensiva, propondrán ideas de reforma y compartirán, discutirán y aprenderán con el equipo directivo superior. Por lo tanto, durante esta capacitación intensiva, el plan de reforma se decidió inmediatamente y se implementó en una semana. Este programa se lanzó en 1996, cuando Nasser se hizo cargo de Ford. No sólo permitió que más de 100 ejecutivos de Ford se convirtieran en conferenciantes semilla en la empresa, sino que también promovió el plan de reforma global de Ford. Es similar al curso final, pero el objetivo educativo se extiende a los gerentes de nivel medio y junior, y el tiempo de ejecución es de aproximadamente 100 días. El método consiste en comenzar con un curso intensivo de tres días, luego asignar tareas específicas y pasar 100 días discutiendo, compartiendo y formulando planes de reforma entre los estudiantes. Finalmente, a través de una capacitación intensiva, discutimos y determinamos el plan de reforma.

Hay dos puntos especiales en todo el trabajo de liderazgo: primero, todos los estudiantes deben participar en un servicio comunitario de medio día dentro de los 100 días. El objetivo principal de este enfoque no es sólo hacer que estos futuros líderes conozcan el espíritu de "ciudadanía corporativa" enfatizado por Ford, sino también hacerles sentir que hay tantas personas que necesitan ayuda en sus vidas, de modo que no ya Tener una actitud quejosa o insatisfecha. Además, se espera que todos los estudiantes resalten las diferencias entre la cultura antigua y la nueva grabando videos que presenten el "nuevo Ford" y el "viejo Ford". Hablemos del propio negocio de Nasser. Cada viernes por la noche, envía un correo electrónico a aproximadamente 654,38 millones de empleados de Ford en todo el mundo para compartir sus puntos de vista sobre los negocios. También anima a todos los empleados a enviar comentarios sobre cualquier idea, comentario o sugerencia.

Nasser cree que si Ford quiere transformarse en una cultura orientada al cliente, debe formar a todos los empleados sobre cómo gestionar el negocio. Por lo tanto, en correos electrónicos semanales, hablará sobre las tendencias de desarrollo global, la fusión de Chrysler y Mercedes-Benz, el desarrollo del mercado asiático de Ford y otros temas, para que los empleados puedan comprender las perspectivas de gestión de los altos ejecutivos y luego tener perspectivas de pensamiento similares.

Desde la implementación del plan de reforma docente de Ford, la cultura de Ford Motor Company ha experimentado gradualmente algunos cambios químicos. No sólo hay más empleados involucrados en la transformación de la empresa, sino que también más ejecutivos están comprometidos con las ideas que enseñan. Aunque para una gran empresa como Ford, la reforma es ciertamente un proceso largo y arduo. Sin embargo, utilizando el modelo anterior, Ford está completando gradualmente su plan de reforma y esforzándose por convertirse en una empresa orientada al cliente.