¿Por qué las empresas que simplemente ganan dinero no sobreviven por mucho tiempo?
La existencia de una organización debe ser significativa y valiosa. En otras palabras, los objetivos de la organización deben motivar a los empleados. Por otro lado, está mal que una empresa sólo se preocupe por ganar dinero. Si una organización sólo sabe cómo ganar dinero, no tendrá mucha pasión ni deseo. Por supuesto, los rendimientos monetarios son una señal de la eficiencia de una organización o empresa, pero ese no es el significado de la vida corporativa.
Bede Zucker propuso hace muchos años la teoría de los "animales económicos". Ganar dinero, afirmó, es el equivalente a oxígeno para la empresa. Por supuesto que no se puede vivir sin oxígeno, lo que significa que ganar dinero es importante, pero el propósito de la vida no es respirar aquí. Entonces, para una organización o empresa, lo que queremos preguntar es si tiene significado, si su existencia es valiosa y si contribuye a la sociedad. Medir el valor de una empresa depende de cómo los empleados la evalúan y de si se sienten orgullosos y apasionados de trabajar en ella.
Shell Oil Company es una empresa altamente descentralizada. A raíz de la agitación en la industria petrolera mundial en la década de 1970, se descubrió que ayudar a los gerentes a aclarar sus supuestos, identificar las contradicciones inherentes a esos supuestos y pensar en nuevos supuestos y nuevas estrategias era una fuente de ventaja competitiva superior.
Varias características de Shell Oil lo convierten en un buen ambiente para experimentar con modelos psicológicos. Fue formada originalmente como una empresa intercultural en 1907 por la Royal Dutch Petroleum Company y la Shell Transport and Trading Company, con sede en Londres. Shell Oil cuenta actualmente con más de 65.438.000 empresas operativas en todo el mundo, dirigidas por directivos de diversos orígenes culturales.
Estas ramas con características culturales locales gozan de un alto grado de autonomía. Cuando se formó Shell Oil Company, sus gerentes tuvieron que aprender a operar por consenso porque personas de diferentes países y culturas no podían imponer lo que pensaban que era correcto a sus colegas de otros países. A medida que Shell Oil creció y se volvió más global, la construcción de consenso intercultural se volvió aún más importante. Sin embargo, a principios de la turbulenta década de 1970, la tradición de gestión por consenso de Shell Oil se topó con un cuello de botella. Comenzaron a tener una nueva comprensión del verdadero consenso, es decir, debe basarse en un modelo mental común. Pierre Wack, ex planificador senior de Shell Oil Company, ha publicado numerosos artículos en Harvard Business Review. Recordó la exploración de modelos mentales de Shell Oil: "A menos que podamos influir en las imágenes mentales de los tomadores de decisiones importantes sobre las condiciones reales, nuestra visión del futuro es como agua vertida sobre una piedra que no puede condensarse".
Ese fue el año antes de que se fundara la OPEP y comenzara la crisis energética. Después de analizar las tendencias a largo plazo en la producción y el consumo de petróleo, Wacker descubrió que las condiciones estables y predecibles del mercado que eran familiares para los gerentes petroleros de Shell estaban cambiando. Mientras que Europa, Japón y Estados Unidos se vuelven cada vez más dependientes de las importaciones de petróleo, las reservas de petróleo de países exportadores de petróleo como Irán, Irak, Libia y Venezuela están disminuyendo día a día. Arabia Saudita incluso ha alcanzado el límite de. su producción de petróleo. Estas tendencias sugieren que el crecimiento históricamente estable de la demanda y la oferta de petróleo eventualmente se transformará en un mercado de vendedores dominado por una escasez crónica de oferta, un exceso de demanda y el control de los exportadores de petróleo. Los planificadores petroleros de Shell prevén que el cambio llegará eventualmente por parte de la OPEP. Así que convencieron a la gran mayoría de los gerentes petroleros de Shell para que se dieran cuenta de los cambios que se avecinaban y hicieran algunos cambios en su toma de decisiones.
También está la BP. En teoría, sólo necesita vender petróleo y gas, pero si cree que su propósito es extraer petróleo de los pozos, nunca se convertirá en líder de la nueva transición energética. Como resultado, ha sido el país que más ha invertido en energía solar durante la última década. No gana dinero invirtiendo en esta área, pero sabe que debe invertir en ella, y lo hace siguiendo un comportamiento estrecho de corto plazo. Convertirse en un "líder en conversión de nueva energía" representa un valor corporativo que los empleados pueden aceptar y por el que luchar, lo que hace que los empleados de BP estén llenos de pasión.
El presidente Hannover dijo: "El credo de las organizaciones autoritarias tradicionales es la gestión, la organización y el control, mientras que el credo de las organizaciones que aprenden será la visión, los valores y los modelos mentales. Una empresa saludable será aquella que pueda adoptar un enfoque holístico Una empresa que reúne a las personas y desarrolla el modelo mental más perfecto para cualquier situación actual “El proceso de exploración de modelos mentales con sus colegas de la empresa fue tan largo como el de Shell Oil, pero enorme en casi todos los sentidos. . diferente.
La palabra "company" en inglés fue introducida del francés y significa "cada persona comparte una barra de pan". La palabra "Shang" en caracteres chinos significa "el significado de la vida" y "el significado de la vida". Así pues, Oriente y Occidente han estado explorando el significado de la vida hace mucho tiempo. Todos tienen la oportunidad de hacer una cosa juntos. Éste es el significado de hacer negocios. Si todos nos unimos y hacemos un buen trabajo, tendremos suficiente oxígeno para seguir adelante.
Aunque una empresa tiene su propio castillo teórico, también es una actividad práctica y un arte. Cuando se combinan infinitas actividades de gestión con un colorido arte de gestión, la gestión se convierte en vida. La vida requiere pasión y la gestión también requiere pasión. Porque la pasión puede convertir los deseos ocultos de las personas en motivación e inspirarlas constantemente a seguir adelante. Por eso, también llamamos a la pasión "el fuego que enciende los ideales". Tiene una enorme fuerza motriz y los directivos deben mirarla con admiración. La naturaleza, prestar atención a la naturaleza, valorarla y estudiarla se han convertido en una nueva tendencia en la gestión contemporánea.
Debes entender que la base de la gestión de la pasión es "el amor, la felicidad y la innovación". Cualquier pensamiento de gestión tiene sus propios valores fundamentales, y es a través de estos valores que se transmiten nuevas ideas, que gradualmente se arraigan en los corazones de las personas y cambian gradualmente el comportamiento de las personas de manera consciente. Por lo tanto, la gestión de la pasión puede atraer y retener talentos sobresalientes al crear un ambiente humanista relajado y una atmósfera corporativa ilimitada para el desarrollo personal, de modo que todos en la empresa estén llenos de pasión, creen constantemente nuevos logros y realmente logren el reino de "la pasión se convierte en mariposa". . Para que las empresas llenen de pasión a sus empleados, deben confiar en la cultura, los conceptos y las medidas específicas.
Por supuesto, en el entorno actual en el que la gente debate ampliamente sobre la cultura corporativa y trata de hacer que sus empresas aprovechen al máximo sus ventajas culturales, es necesario señalar claramente que el sistema de cultura corporativa no es solo un Cosa superficial que siente la gente, como las actividades de los empleados de la empresa, diversas organizaciones de bienestar de la empresa, lemas, etc. , también incluye una serie de acuerdos del sistema de bienestar social empresarial que afectan la lealtad de los directivos y empleados de la empresa hacia la empresa. Incluyendo el índice de felicidad que disfrutan los empleados en el trabajo, el índice de relación armoniosa entre superiores y subordinados de la empresa y sus pares, y el confort psicológico y espiritual que sienten los gerentes y empleados al trabajar para la empresa.
Comparado con las empresas occidentales, el sistema cultural de las empresas chinas tiene ventajas comparativas. El confucianismo y el taoísmo han influido gradualmente en muchos empresarios en China y están flexibilizando la gestión empresarial en China, lo que podemos llamar gestión humanizada. Creo que en la tendencia de desarrollo mundial actual, la competitividad o vitalidad de una empresa no proviene enteramente de los incentivos de salarios y bonificaciones, sino que depende en gran medida del reconocimiento por parte de todos los empleados de los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa y del honor de sus propios objetivos. sensación empresarial. En este sentido, una gestión rígida sólo puede desempeñar un papel negativo, mientras que una gestión flexible tiene amplias perspectivas.
El propósito de la existencia de una empresa es crecer. Sin embargo, el crecimiento de una empresa no puede garantizar su crecimiento continuo ni puede evitar las pérdidas del crecimiento empresarial. Por lo tanto, la verdadera propuesta del crecimiento empresarial radica en cómo mantener la vitalidad. Sólo manteniendo la vitalidad una empresa puede seguir creciendo.