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Sección 1: De lo "tímido" a lo "dulce" - Caso de consultoría sobre el plan de propiedad de acciones para ejecutivos del Grupo Guowei

Declaración de antecedentes

Este es un Empresa nacional de gran escala de segunda clase que integra ciencia, industria, comercio y finanzas. Desde que las acciones de la compañía cotizaron en bolsa, sus beneficios económicos han aumentado año tras año y ha ganado el título de "Propietario principal de ganancias e impuestos" durante cuatro años consecutivos. No solo es famosa a nivel local, sino también conocida en la industria. . El autor eligió aquí el significado de "famoso" y nombró a la gran empresa del país Guowei. La directora del Grupo Guowei es una heroína elegante y generosa. El Hua Dan a cargo en ese momento fue asignado por la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales para ocupar un puesto tan grande. Ha trabajado duro en Guowei Group durante décadas y, antes de darse cuenta, tenía cincuenta y tantos años y su cabello era como la nieve.

El día de "retirarse a la segunda línea" está cada vez más cerca. Cuanto más das, más esperas algo a cambio. Finalmente, un día, en una reunión de gestión rutinaria, un ejecutivo que también había dedicado su vida al Grupo Guowei puso claramente sobre la mesa su idea de "esperar hacer algo de asistencia social antes de jubilarse". Como resultado, una piedra provocó mil olas y los pensamientos de todos fueron sorprendentemente consistentes. Como resultado, la decisión de implementar incentivos ejecutivos en la empresa obtuvo inmediatamente un consenso entre la alta dirección representada por la presidenta. Según le dijo después al consultor: "He trabajado toda mi vida y no he conseguido nada". Esta verdad expresa el sentimiento común de muchos jefes de empresas estatales en China. Se puede decir que el liderazgo del Grupo Guowei se enfrenta a problemas de retirada y propiedad, y se espera ampliamente la implementación de incentivos ejecutivos.

Por otro lado, el rápido desarrollo del Grupo Guowei en los últimos años también se ha beneficiado de un grupo de pilares internos. Desde la perspectiva de alentar a la generación más joven de líderes, la estructura salarial y las oportunidades de promoción de las empresas estatales no son competitivas. Los cuadros jóvenes, especialmente algunos gerentes profesionales reclutados en el mercado de talentos, también dijeron que hay dos factores que determinan su elección de carrera, uno son los canales de promoción y el otro son los ingresos personales. Cuando sus ingresos personales no cumplan con sus expectativas, considerarán cambiar de trabajo. Cuando lo viejo y lo nuevo se entrelazan, se sacuden los cimientos del desarrollo a largo plazo de esta empresa que cotiza en bolsa.

Proceso de determinación

Después de acordar por unanimidad implementar la política de incentivos, la siguiente pregunta es: ¿Qué tipo de personas pueden incluirse en el alcance del incentivo? Para Guowei Group, se trata esencialmente de dos equipos y un equipo. El presidente de la empresa del grupo es el presidente de la sociedad anónima. Salvo el director general de la sociedad anónima que no es líder de la empresa del grupo, el resto del personal también lo es. Esto también está en consonancia con los requisitos estatales para los altos directivos de las empresas que cotizan en bolsa. En caso contrario, se estima que el director general de la sociedad anónima ocupará también los cargos correspondientes en la empresa del grupo.

Hay muchos miembros de la junta directiva que están motivados. Cualquiera con un poco de sentido común sobre los incentivos ejecutivos sabrá que los incentivos ejecutivos son generalmente un sistema establecido por la junta directiva que representa los intereses de los accionistas para motivar, controlar y equilibrar a los altos ejecutivos. ¿Cómo trataste a las personas que formularon este sistema durante mucho tiempo? En realidad, la razón es muy simple: los miembros de las juntas directivas de las empresas estatales son los altos directivos. Los miembros del consejo de administración del Grupo Guowei no son accionistas, sino sólo representantes de los activos estatales. En otras palabras, ¡la relación principal-agente entre accionistas y ejecutivos todavía existe entre accionistas y miembros de la junta directiva! Éste es el fenómeno del ascenso de la relación principal-agente en la estructura de gobierno corporativo de mi país, como se muestra en la Figura 3-1. Los miembros de la junta directiva suelen estar incluidos en la categoría de incentivos, lo cual es un fenómeno típico y común en las empresas estatales chinas. La misma cara de la junta directiva y la alta dirección explica fundamentalmente por qué las políticas de incentivos ejecutivos formuladas por las empresas estatales a menudo ofrecen más incentivos que limitaciones.

Durante la etapa de planificación del plan, la dirección de Guowei Group se encontró con un problema espinoso: ¿quién formulará el plan de incentivos específico? ¿Deberíamos hacerlo nosotros mismos o llamar a un experto? Aunque nuestra propia gente está muy familiarizada con la situación dentro de la empresa, probablemente no sea factible en situaciones reales. Hay dos razones: en primer lugar, las personas dentro de la empresa a menudo quieren evitar sospechas ante las complejas relaciones humanas de la empresa y no están dispuestas a asumir tareas tan problemáticas y fácilmente ingratas que implican, además, el diseño de programas de incentivos para ejecutivos; Implica Hay muchos detalles operativos, lo que requiere que quienes formulan el plan no solo comprendan la empresa, sino también que comprendan las leyes, regulaciones y conocimientos del mercado de valores relevantes. El personal interno de la empresa suele tener capacidades limitadas y no puede asumir esta importante tarea.

Las bases de las asignaciones por puestos en las dos series son iguales, pero los coeficientes por puesto son diferentes.

El coeficiente laboral se utiliza para equilibrar las diferencias causadas por las diferentes responsabilidades laborales y la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, los coeficientes de puesto del vicepresidente y del director general son iguales, mientras que el coeficiente de puesto del presidente es el doble que el del vicepresidente y el director general. El producto del coeficiente de posición y la base de posición es el margen de posición, es decir, margen de posición = base de posición ╳ coeficiente de posición. Si un ejecutivo ocupa dos series de cargos, sus dietas serán acumulativas.

Luego, veamos la parte de la recompensa en acciones. Al igual que las asignaciones por puesto, los coeficientes de puesto también se utilizan para recompensar el desempeño. Sin embargo, los coeficientes de puesto involucrados en las asignaciones de acciones son diferentes de los utilizados en las asignaciones por puesto. Aquí, el equipo consultor utiliza como base los coeficientes de cargo de directores, subgerentes generales y secretarias, con un valor de 1, los coeficientes de cargo de vicepresidente y gerente general son 2 veces la base, y el coeficiente de cargo del presidente es 3 veces la base. Otra diferencia con la emisión de asignaciones por puesto es que el plan de acciones de desempeño solo calcula el coeficiente de posición del puesto más alto y no realiza cálculos acumulativos cuando los ejecutivos ocupan múltiples puestos. Según el coeficiente de posición, el monto de la recompensa anual por desempeño para los altos ejecutivos = las recompensas anuales totales de la empresa ×. El periodo de ejecución del plan es de tres años, que coincide con el mandato de los altos directivos, y será evaluado al final de cada año.

A nivel operativo del plan de acciones de rendimiento, el equipo de consultoría diseñó tres modelos para Guowei Group: plan de acciones de colocación fija, compra de fondos de bonificación y "bono de colocación fija". Específicamente:

Primero, el modelo de plan de acciones de incremento fijo. Sobre la base de que el desempeño alcance objetivos predeterminados, la compañía asignará bonificaciones designadas, que se utilizarán para comprar y bloquear acciones a nombre individual de los ejecutivos, y se implementarán anualmente durante el mandato. Por ejemplo, el importe es el 10‰ de las acciones en circulación (3,3‰ al año en un plazo de tres años). Si no se cumplen los objetivos, los ejecutivos deben comprar las acciones con su propio dinero. ——Este es un método de incentivo con características chinas. Las ventajas de este plan son que es sencillo de operar, las limitaciones de los incentivos a largo plazo son claras y los costos de la empresa se han determinado de antemano; su desventaja es que los incentivos son fijos. Si la empresa se está desarrollando rápidamente, la alta dirección no puede compartir eficazmente el crecimiento del desempeño y la empresa se encuentra bajo una gran presión de efectivo a corto plazo, el costo total del incentivo no debe exceder una cierta proporción de la utilidad neta después de impuestos.

2. Modelo de compra de fondos de incentivos. Sobre la base del logro de objetivos predeterminados, una cierta proporción del beneficio neto después de impuestos de la empresa, después de deducir los fondos de bienestar público y los fondos de previsión, se retirará como fondo de incentivos y se distribuirá a los altos ejecutivos de la empresa. Por ejemplo, si la proporción es 5, el fondo debe usarse para comprar acciones de la empresa y bloquearlas. Sin embargo, como limitación, la alta dirección de la empresa también debe pagar una cantidad fija de prima de riesgo. La ventaja de este plan es que tiene un fuerte efecto incentivador y está directamente relacionado con el desempeño (beneficio neto); la desventaja es que el número de acciones en poder de los ejecutivos es incierto y se ve muy afectado por los precios del mercado;

En tercer lugar, el modelo de “incremento de acciones fijo y dividendo”. Sobre la base del logro de los objetivos predeterminados, una cierta proporción se retirará del beneficio neto después de impuestos de la empresa después de deducir los fondos de bienestar público y los fondos de previsión como fondo de recompensa. La proporción predeterminada es 5. El fondo paga primero un número fijo de acciones, como el 6‰ de las acciones en circulación, y el 2‰ se ejecuta cada año durante tres años. La empresa avanza para los ejecutivos, los compra y los bloquea a su nombre personal y distribuye el resto en efectivo. Si no se cumplen los objetivos, los ejecutivos deben comprar las acciones con su propio dinero. En otras palabras, ésta también es una forma de disciplinar a los ejecutivos. Este programa aprovecha las ventajas de los dos primeros y combina orgánicamente incentivos a largo plazo con incentivos a corto plazo. La compra anticipada de acciones permite determinar de antemano los costos de la empresa y los incentivos están directamente relacionados con el desempeño; la desventaja es que la fuerza vinculante es relativamente pequeña;

Para el modelo “aumento de acciones fijas + bonificación”, el equipo de consultoría calculó la proporción aproximada de incentivos a corto y largo plazo para los ejecutivos. Supongamos que los activos netos del Grupo Guowei en el año actual son 300 millones de yuanes y que los activos netos en los próximos dos años se calculan en 350 millones de yuanes. El rendimiento de los activos netos es 8 y 5 se retiran como fondo de recompensa. Entonces, el monto total del fondo de incentivos de tres años es de aproximadamente 5,2 millones de yuanes. Si la cuota de acciones es el 6‰ del capital circulante, el número total de acciones es de 396.000 acciones y la cuota anual es de 6.543.803.200 acciones, entonces el costo total de compra ahora es de aproximadamente 3,4 millones (calculado en base al precio de las acciones de 8,5 yuanes/ participación), y el incentivo en efectivo es 654,38 08.000 yuanes, la relación entre incentivos en acciones e incentivos en efectivo es aproximadamente 2:654.380. Esto muestra que si se utiliza el 6‰ de las acciones en circulación como cuota accionaria fija, la proporción de incentivos a largo plazo e incentivos a corto plazo para los ejecutivos es de aproximadamente 2:1, que es una proporción adecuada.

El equipo asesor también liquidó una cuenta con ejecutivos del Grupo Guowei con el 7,5‰ de las acciones en circulación. El coste total de compra es ahora de unos 4,2 millones de yuanes y el incentivo en efectivo es de 6,543,8 millones de yuanes, con una proporción de aproximadamente 4:654,380. Por el contrario, la junta directiva y la alta dirección del Grupo Guowei eligieron por unanimidad lo primero.

Sin embargo, no importa qué modelo de "paquete de intercambio" se elija, el ciclo de operación de los tres modelos siempre se controla dentro de tres a cinco años. Esto es muy diferente de la práctica internacional: en Europa y Estados Unidos, el ciclo de los planes sobre acciones o planes de opciones es en su mayoría de más de 5 años, y algunos incluso llegan a los 30 años. La razón de esto es vincular verdaderamente el desarrollo a largo plazo de la empresa con los intereses personales de los ejecutivos. En China, en primer lugar, la mayoría de los altos directivos son miembros de la junta directiva y, en segundo lugar, todos han trabajado duro durante la mayor parte de sus vidas, con la esperanza de ser recompensados ​​al final.

Basado en el cálculo de que la cuota de acciones es el 6 ‰ del capital circulante, la cantidad de acciones y efectivo que los altos directivos del Grupo Guowei pueden recibir de acuerdo con el plan de incentivos por desempeño en tres años se muestra en la tabla 3-1.

Tabla 3-13 Composición de los ingresos por incentivos anuales de los altos directivos del Grupo Guowei durante el período (unidad: 10.000 yuanes)

Número de acciones y monto en efectivo de los altos directivos

Presidente nivel I 7,2 36

Vicepresidente de segundo nivel y director general 3,6 18

Director de tercer nivel, secretario, subdirector general 2,4 12

Nota: Según 8.5 Cálculo del precio de las acciones en yuanes/acción.

Suponiendo que la alta dirección utiliza todos los bonos de incentivo para comprar acciones negociables, el número de acciones convertibles para la alta dirección de tres niveles es 114.000 acciones, 57.000 acciones y 38.000 acciones respectivamente.

Al combinar el análisis anterior de asignaciones laborales e incentivos por desempeño, podemos calcular aproximadamente el salario anual total de los ejecutivos del Grupo Guowei que disfrutan del plan de incentivos de acciones esta vez, como se muestra en la Tabla 3-2.

Tabla 3-2 Composición de los ingresos anuales de los altos directivos del Grupo Guowei después de la implementación del plan de incentivos (unidad: 10.000 yuanes)

Recompensas totales por desempeño, asignaciones laborales y subsidios sociales para altos directivos

Presidente de primer nivel 33 16 352

Vicepresidente de segundo nivel y director general 22 8-16 3 33-41

Tercero- nivel director, secretario general, subdirector general Gerente 114-8 2.5 17.5-21.5

Ante tales cifras, la alta dirección del Grupo Guowei se rió para sus adentros e inmediatamente pidió al equipo de consultoría que siguiera este método. Como resultado, todos, desde los miembros de la junta directiva de la empresa del grupo hasta los cuadros de nivel medio de las sucursales de la sociedad anónima, fueron incluidos en el alcance del incentivo, y el número total llegó a más de 200 personas. Introdujo el plan de propiedad de acciones para empleados del Grupo Guowei.

Debido a la amplia cobertura del plan de incentivos de acciones del Grupo Guowei, el equipo de consultoría requiere una implementación estricta de estándares de pago de salarios basados ​​en el desempeño para los altos ejecutivos, supervisores y algunos empleados. Esto no solo ayudará a mejorar el sentido de los gerentes. de responsabilidad y misión, pero también favorece el fortalecimiento de la orientación y gestión de los empleados por parte de los directivos.

Hasta ahora, este proyecto solo ha resuelto los problemas centrales del diseño del sistema de compensación en el plan de propiedad de acciones de los ejecutivos del Grupo Guowei, que es solo la punta del iceberg. A continuación, el equipo asesor proporcionó opiniones de referencia sobre muchos detalles, como el establecimiento de instituciones de gestión de incentivos de capital, el momento de la compra de acciones y la selección de instituciones de custodia, los procedimientos operativos de incentivos de capital, las transacciones de incentivos de capital, los impuestos, los cambios, los cambios de personal, etc.

Sección 2 Los “Puntos” y “Aspectos” del Gobierno Corporativo de China

El famoso economista Wu Jinglian dio una vez una definición muy precisa de la estructura de gobierno corporativo: “La llamada estructura de gobierno corporativo La estructura de gobierno se refiere a una estructura organizacional compuesta por propietarios, juntas directivas y altos directivos, en la que existe un cierto equilibrio entre los tres anteriores. A través de esta estructura, los propietarios transfieren sus activos a la junta directiva de la empresa; La junta directiva es el órgano de toma de decisiones de la empresa y tiene el poder de nombrar, recompensar, castigar y despedir a los altos directivos. /p>

Así que, en esencia, la cuestión de la estructura de gobierno corporativo es un simple equilibrio entre propietarios, junta directiva y ejecutivos. Pero en realidad, la complejidad de las empresas de nuestro país ha añadido innumerables obstáculos a esta simple relación de equilibrio.

Es difícil ubicar a los veteranos emprendedores.

Centrémonos en una empresa tan exitosa: hace 30 años, en un pequeño pueblo del sur, varios hermanos fundaron su propia pequeña fábrica bajo el liderazgo de un hermano mayor. Durante décadas, varios hermanos trabajaron juntos como uno solo, y el pequeño taller original se convirtió en una empresa fundamental en el área local a principios de los años 1990. Con la recomendación del gobierno local, aprovecharon una oportunidad que jugaría un papel decisivo en el futuro desarrollo de toda la empresa: un proyecto de cooperación externa que casi le daría a la empresa un monopolio en el sector.

Para seguir desarrollando la empresa, a mediados de la década de 1990, la empresa reclutó a un grupo de talentos destacados de la sociedad. Uno de ellos es ahora el vicepresidente ejecutivo de la empresa del grupo. En los últimos diez años, el vicepresidente ha trabajado arduamente no sólo para cuidar adecuadamente los viejos negocios de la compañía, sino también para ayudar al presidente a continuar desarrollando muchas industrias emergentes que dependen de los recursos del gobierno local. Naturalmente, las riendas de estas nuevas y lucrativas industrias también pertenecen al nuevo vicepresidente.

Si la situación de esta empresa es la misma que la de muchos emprendedores típicos que no pueden seguir el ritmo del desarrollo de la empresa, tal vez tendrán muchas "piedras de otras montañas" de las que aprender. La cuestión de la distribución del poder, después de todo, es una empresa que puede crear un entorno social en el que los exitosos son mejores que los mediocres. Pero lo que es diferente es que la calidad general de las figuras veteranas de la compañía ha mejorado continuamente con el desarrollo continuo de la compañía. Realmente prometedor y ambicioso. En este punto, los problemas de los países emergentes, de los ancianos y de los poderosos son extremadamente agudos.

Se dice que para aliviar y evitar la crisis del envejecimiento de la dirección de la empresa, el presidente de la empresa "ya es muy popular" (el lenguaje de los empleados de la empresa) y pone a todos los negocios emergentes en La empresa del grupo, encabezada por el vicepresidente ejecutivo, fue enviada a los nuevos representantes para gestionarla, mientras que todas las antiguas empresas se convirtieron de forma independiente en filiales y se entregaron a otros antiguos empleados. Además de la consideración convencional de que los antiguos empleados están familiarizados con el antiguo negocio, también hay un significado más profundo que sólo puede entenderse pero no expresarse, es decir, el presidente espera separar a los antiguos entre sí en la forma de sucursales para reducir su presión sobre la nueva escuela. Se puede ver que el presidente realmente se está volviendo más fuerte con la edad y su mente no está confundida en absoluto. Algunas filiales incluso existen nominalmente sólo para dar a los antiguos empleados un lugar donde establecerse. No es de extrañar que la gente en esas subsidiarias se lamente: "Denme algo de poder desde arriba, al menos no me hagan parecer demasiado inútil".

Para una empresa así, ¿cómo manejar la relación entre los antiguos ministros y los nuevos? ¿empleados? ¿Cómo completar con éxito el traspaso entre lo antiguo y lo nuevo? Este ya es un problema difícil de resolver. El vicepresidente ejecutivo lleva más de diez años en la empresa. Según el sentido común, debería haber sido un antiguo empleado durante mucho tiempo, pero nunca se ha integrado en el círculo de los veteranos emprendedores. En cuestiones importantes de distribución de energía, confiar en la propia fuerza para competir con la mayoría de los empleados antiguos equivale a tirar huevos a la piedra, incluso si cuenta con el apoyo del presidente. Pero no lo olvide: ¡el propio presidente es el “viejo” más viejo! Sin embargo, desde la perspectiva del presidente, ¿quién puede negar que él no es la persona más dolorosa atrapada entre las dos facciones? ¿Cómo debería gobernarse una empresa así? ¿Quién puede pensar con claridad y comprender con claridad?

La tradición prevalece.

Como dice el refrán “Un hombre guapo cubre toda la fealdad”, esta frase también se aplica a la gestión empresarial. Mientras la operación se haga bien y la empresa gane dinero, es una buena empresa, no importa si hay problemas de un tipo u otro. Esto es como una mancha negra en el rostro de una mujer hermosa, eufemísticamente llamada "lunar de la belleza".

Sinotrust Management Consulting se ha puesto en contacto con una empresa estatal con una "marca de belleza". Gracias a la buena gestión del equipo directivo, la empresa se ha convertido en una de las pocas pioneras en la industria después de décadas de lucha. Pero además de su excelente desempeño, la cultura corporativa extremadamente especial de la empresa también es bastante controvertida. Por ejemplo, el ahora común "trato de China" significa que mientras algunas personas de la empresa cumplan ciertas condiciones, naturalmente recibirán mayores y mejores beneficios que otras.

¿Por qué? Tenemos que empezar desde el principio. A mediados de la década de 1980, un instituto de investigación científica fundó una empresa, y el equipo directivo y los empleados clave de la nueva empresa procedían todos del instituto. Se puede decir que para cumplir con éxito la importante confianza del partido y del país, el instituto ha dedicado sus esfuerzos de arriba a abajo. Mirando hacia atrás en aquellos años, los empleados del instituto dedicaron su juventud a sus hijos y nietos. El esfuerzo conjunto de las dos generaciones ha hecho de la empresa la gloria que es hoy.

Es precisamente gracias a compartir las bondades y las desgracias que se ha creado una cultura corporativa única.

Los peores aprovechan su poder para realizar un alto consumo en el trabajo. Como es imposible convertir las ganancias corporativas en riqueza personal, se utilizan diversos medios para convertir el dinero del país en intereses personales. Es más, algunos corren el riesgo de ser decapitados y encarcelados, cometer delitos contra todo pronóstico y participar en corrupción y soborno, lo que en última instancia afecta la supervivencia de la empresa.