Módulo 12: Rendimiento
(1) El objetivo principal que persigue la empresa es maximizar el valor corporativo y ganar más dinero para los accionistas.
(2) Que una empresa gane dinero para los accionistas depende de si el retorno de la inversión es lo suficientemente alto.
(3) En comparación con las cifras absolutas, los accionistas inteligentes prestan más atención al nivel de rentabilidad reflejado en las cifras relativas.
2. Ecuación de DuPont
Retorno de la inversión (rendimiento de los activos)
= (beneficio/ingresos por ventas) × (ingresos por ventas/activos totales)
=Margen de beneficio de ventas × Tasa de rotación de activos
(1) Con la ayuda de esta descomposición, podemos ver claramente de un vistazo si el retorno de la inversión es alto o bajo, y si es porque la empresa vende cosas buenas o malas, es porque la capacidad de vender bienes es buena o no.
3. Activos y pasivos
(1) Igualdad significa que tus activos son propios o prestados.
Retorno sobre el capital
=(beneficio/ingresos por ventas)×(ingresos por ventas/activos totales)×(activos totales/patrimonio)
=tasa de beneficio por ventas ×Tasa de rotación de activos×Apalancamiento
(2) Los activos totales divididos por el capital contable, también llamado índice de apalancamiento financiero, es la cantidad de su propio dinero que se utiliza y la cantidad del dinero de otras personas que se utiliza para formar dichos activos totales.
(3) La expansión de nuevos mercados, aunque no supone un aumento de los márgenes de beneficio, puede ayudar a las empresas a aumentar su tasa de rotación de activos.
Aumentar el retorno de la inversión es en realidad aumentar los ingresos y reducir los gastos.
1. La ganancia bruta
(1) es el excedente después de restar el costo de las cosas que vendes de los ingresos.
(2) Después de deducir otros gastos, el resultado final es la ganancia neta.
(3) Ya sea que el beneficio bruto aumente o disminuya, los directivos deben analizar con claridad si se debe al desarrollo de la industria o a cambios en la competitividad de la empresa.
(4) Cuando la situación de la industria es buena, debe saber cómo excluir el crecimiento general de la industria, ver claramente el ritmo y la situación de su propio crecimiento real y ver claramente si su competitividad se ha vuelto más fuerte o más débil.
2. Gastos
(1) Las empresas deben saber controlar los cambios en los costos y esforzarse por aumentar las ventas con poco o ningún aumento en los gastos.
(2) Tres grandes gastos: gastos de ventas, gastos de gestión y gastos financieros.
(3) Si el crecimiento de los gastos de ventas es más rápido que el crecimiento de los ingresos durante un largo tiempo y la tasa de crecimiento de las ganancias no es lo suficientemente significativa, entonces la empresa puede encontrarse en un momento en el que los gerentes necesitan tener mucho cuidado.
(4) Generalmente es bueno que las empresas aumenten sus gastos en I+D. Los resultados del rendimiento de la inversión en I+D son el número de nuevos productos lanzados, la cuota de mercado de nuevos productos y el número de solicitudes de patentes. Estas inversiones terminan con muy buenos resultados.
Tasa de rotación de activos: eficiencia en la obtención de ingresos
A. El tamaño de los activos es sólo un medio para que las empresas alcancen sus propios objetivos. El valor de una empresa no se refleja en el tamaño de sus activos, sino en la velocidad y eficiencia con la que obtiene ingresos.
bLas empresas que pueden generar beneficios sin activos, o las empresas que utilizan la menor cantidad de activos para obtener los mayores beneficios, son las mejores empresas.
C. A menudo decimos que damos importancia a los activos e ignoramos los activos, lo cual es relativo a la tasa de rotación de activos y a la estrategia.
1. Tasa de rotación de inventario
La tasa de rotación de inventario es un indicador de eficiencia importante que muestra la capacidad de la empresa para vender bienes y la existencia de bienes en forma de inventario antes de su venta. . por cuánto tiempo.
2. El período de recuperación de las cuentas por cobrar
Este indicador del período de recuperación es muy importante en las operaciones comerciales, porque ayuda a la empresa a ajustar y juzgar si su estado crediticio es adecuado.
3. El período contable de las cuentas por pagar
Las cuentas por cobrar reflejan su capacidad para cobrar las cuentas, y el período contable de las cuentas por pagar refleja el grado de su "incumplimiento". nivel de eficiencia de la empresa y son indicadores de desempeño muy importantes.
4. Tasa de rotación de activos fijos
Comprender la tasa de rotación de activos fijos ayuda a medir la relación entre la lógica de cambio de la intensidad de capital de una empresa y una industria, y a asignar más recursos. efectivamente.
1. El apalancamiento es un arma de doble filo
(1) Puede maximizar el número de accionistas y controlar el nivel de ganancias de los accionistas.
(2) Los accionistas minoritarios suelen ser la primera palanca para los accionistas mayoritarios, y los acreedores son la segunda palanca.
(3) Por un lado, puede aumentar considerablemente la tasa de retorno para los accionistas; por el otro, aumenta los riesgos;
2. Factores que afectan la seguridad del apalancamiento financiero
(1) El nivel de seguridad del apalancamiento financiero se ve afectado principalmente por los atributos de la industria y las características corporativas.
(2) Sólo si los ingresos son muy estables y seguros se puede respaldar un alto apalancamiento a largo plazo. (Características de la industria financiera)
(3) Los factores que pueden afectar el nivel de apalancamiento son las características de la empresa. Si el nivel de ingresos de la empresa es relativamente estable y sus ingresos son fáciles de predecir, los acreedores pueden juzgar si tendrá un flujo de caja relativamente estable y visible, lo que también determinará el nivel de apalancamiento de la empresa.
3. Tres indicadores de evaluación de riesgos
(1) Relación activo-pasivo: Si el nivel de deuda ya es muy alto, compárelo con sus datos históricos para ver si hay algún cambio. , observe sus ingresos, gastos y ganancias en el pasado, cuando su deuda era alta.
(2) Índice de servicio de la deuda: como empresa, si insiste en continuar con las operaciones, no es necesario considerar el pago de la deuda.
(3) Índice de liquidez: los pasivos circulantes son deudas que deben reembolsarse en un futuro próximo; los activos circulantes son activos que se pueden convertir rápidamente en efectivo. Si los indicadores no son malos, entonces no hay que temer una crisis inmediata.
1. La dirección en la que se desarrolla una empresa es una cuestión muy crítica y decisiva.
2. En realidad, abrir una tienda pequeña se centra más estratégicamente en los márgenes de beneficio de las ventas, porque la artesanía única puede generar retornos muy altos; abrir cadenas de tiendas y grandes tiendas es en realidad una especie de eficiencia operativa.
1. Fórmula de DuPont y cuadro de mando integral
(1) La descomposición de DuPont, o incluso una descomposición más detallada, es en realidad la lógica subyacente a nivel financiero.
(2) La descomposición de DuPont nos ayuda a pensar más claramente sobre la relación entre la lógica financiera de la organización y los objetivos de retorno de la inversión.
2. Diagrama de espina de pescado
(1) El diagrama de espina de pescado se utiliza principalmente para analizar las relaciones causales capa por capa y luego encontrar la lógica para resolver el problema.
3. Integrar varias herramientas de gestión
(1) La importancia del diagrama de espina de pescado es que podemos deducir la dirección y el método de cómo resolver el problema, incluido qué tipo de problemas. debería ser Qué departamento debería solucionarlo, en qué medida, qué tipo de indicadores deberían utilizarse para medirlo, etc.
Jack Welch:
"La gestión del rendimiento son todos los secretos para construir una gran organización". "Participe sólo en las áreas más prometedoras de la industria y deshagase de los departamentos que no tienen espacio". para la innovación." . ”
1. KPI: Indicador clave de desempeño
(1) El sistema de desempeño es la vestimenta de la organización. Cada articulación del cuerpo debe tener espacio para el movimiento, objetivos grandes y pequeños, y ser controlada al mismo tiempo;
(2) Deben cumplirse los indicadores de desempeño. Se considera cuidadosamente cada departamento, cada empleado subordinado, dónde está el espacio de actividad y cómo estar cómodo sin desperdiciar telas.
2. Sistema de indicadores KPI
(1) El sistema de desempeño está determinado por objetivos estratégicos. Los indicadores en el sistema de desempeño deben descomponerse en toda la organización para desempeñar un papel de atracción estratégica.
(2) Utilizando el diagrama de espina de pescado como herramienta de análisis lógico, puede descomponer continuamente los indicadores financieros en varios indicadores no financieros relacionados.
(3) Lo que determina la selección de objetivos e indicadores es la visión, dirección y estrategia de la empresa.
(4) Los indicadores KPI se reflejan en el sistema de desempeño de la empresa. No es solo un indicador de tracción para las acciones de toda la organización, sino también un indicador de prueba de resultados para determinar si se logró la tarea. y un indicador de control de progreso.
3. Desmantelar el sistema KPI
(1) El 80% del desempeño en realidad se completa con el 20% de los comportamientos clave, y estos comportamientos clave a menudo ocurren en el "área de resultados clave". .
(2) Cambiar los indicadores de resultados en indicadores de causa, indicadores de comportamiento e indicadores de proceso. Luego, desglose estos indicadores e impleméntelos en diferentes departamentos organizacionales y diferentes personas.
(3) El sistema KPI tiene tres etapas: creación, operación y modificación.
Cuando un departamento es etiquetado como un determinado tipo de centro, básicamente determina la dirección general del entorno y la evaluación del desempeño del departamento.
1. Centro de beneficio
(1) Depende del rendimiento operativo y del retorno de la inversión.
(2) Ser más grande y más fuerte: ser más grande significa aumentar la escala de ingresos; ser más fuerte significa reducir costos y acelerar la rotación de capital.
2. Centro de ingresos
(1) A veces, aumentar el apalancamiento financiero puede aumentar el tamaño de los activos, aumentar las ventas, aumentar la participación de mercado y mejorar los márgenes de beneficio.
(2) Si el administrador del centro de ingresos no tiene poder para fijar precios, puede no ser apropiado permitirle tener poder para fijar precios.
3. Centro de costos
4. Centro de costos
(1) La expansión secuencial conduce a una baja eficiencia del proceso, que es el mayor dolor de cabeza para muchas empresas cuando ellos crecen.
1. Principios “inteligentes”
Específicos, medibles, alcanzables, orientados a resultados y oportunos.
2. Atrévete a cuestionar
Drucker: "No hay problema en dudar. Después de tener dudas, debes hacer tu propia investigación. Mientras haya investigación, lo harás". tener experiencia."
3. “Dirección por objetivos” de Drucker
(1) La dirección por objetivos está estrechamente relacionada con el concepto de autocontrol.
(2) Los gerentes deben tener una actitud positiva, identificarse con los objetivos de la empresa, comprender cuáles son los objetivos de la empresa, qué expectativas tiene la empresa para él, por qué la empresa tiene tales expectativas para él y qué indicadores la empresa utiliza para medir su desempeño.
Peter Drucker
? El requisito principal para los gerentes es guiar a cada gerente hacia el logro de las metas corporativas y enfocar su voluntad y esfuerzos en lograr estas metas.
? La comprensión * * * nunca se puede lograr a través de la "comunicación descendente", sino que se crea a través de la conversación. Sólo puede producirse mediante la "comunicación ascendente". Se requiere tanto la sinceridad del jefe para escuchar las opiniones de los subordinados como un medio especialmente diseñado para hacer que se reflejen las opiniones de los gerentes subordinados.
1. Modelo de valoración de activos de capital
Cuantos más riesgos asumas, más recompensas te dará el mercado. Antes de pensar en ganar dinero, piense cuánto riesgo puede correr.
2. Para las empresas, habrá un superávit sólo después de que las personas que proporcionan los recursos obtengan los informes normales que esperan. Entonces se puede decir que este desempeño es sobresaliente y la empresa obtendrá ganancias. oportunidades de largo plazo para un mayor desarrollo.
3. Los directivos deben ser capaces de distinguir la naturaleza del desempeño y saber qué tipo de desempeño es sobresaliente.
La gestión del desempeño es una línea principal y un punto de partida básico para que los directivos lideren equipos.
1. El método de los cuatro pasos para balancear la cabeza
Es necesario pensar claramente en "cada soldado bajo su mando", sus habilidades, las tareas que puede realizar, las cooperación que necesita y qué habilidades se necesitan y qué habilidades se deben mejorar.
(1) Planifique preliminarmente qué equipo completará qué tareas de desempeño.
(2) Encuentre una manera de organizar el recuento.
(3) Planificación del desempeño basada en el personal central.
(4) Considere si existe una discrepancia.
¿Estamos dispuestos a enviar a nuestra mejor gente a hacer las cosas más difíciles en lugar de dejarles hacer las cosas más importantes en este momento?
2. Añade la dimensión del tiempo
Porque sólo subdividiendo según la dimensión del tiempo es posible gestionar bien el tiempo.
3. Trazado de líneas
Comunicarse con los empleados
Ya sea que utilice el poder duro o la negociación, es importante comunicarse con los empleados de manera oportuna y efectiva.
1. Sentido de justicia
No existe justicia absoluta en este mundo. La justicia es esencialmente un sentimiento.
2. Sesgo de evaluación de los gerentes
(1) Los líderes siempre miran a sus subordinados a través de lentes de colores.
(2) Al realizar evaluaciones de desempeño, los gerentes deben esforzarse por eliminar el sesgo interno inherente al posar sobre la cabeza, tratar el desempeño actual del evaluado con una actitud objetiva tanto como sea posible y, especialmente, esforzarse por eliminar la influencia de la habilidad.
3. Cuatro errores comunes de evaluación
(1) Sesgo de atribución de evaluación
Esta persona puede trabajar duro, pero debido a la mala suerte, no hay desempeño. efecto tiene. Esto es para evitar que lo maten a golpes con un palo.
(2) Efecto reciente
Porque recordar profundamente el desempeño reciente de una persona afectará su evaluación a largo plazo y su evaluación general.
(3) Efecto Halo
A veces tenemos preferencia por determinadas personas, por lo que tendrás una tendencia ascendente a evaluarlas.
(4) Tendencia de centralización
No estoy muy familiarizado con el siguiente número y no quiero dar una puntuación demasiado baja al evaluar.
1. Responsabilidad de la evaluación
(1) En todo el proceso de evaluación del desempeño, solo el evaluador es responsable de los resultados de la evaluación, y la evaluación del desempeño realmente forma un circuito cerrado.
(2) Quien sea responsable de los resultados del desempeño del equipo tiene derecho a emplear personas.
(3) Evaluar el desempeño es ajustar mejor el equipo y sacar un mejor equipo.
2. Cómo asumir verdaderamente la responsabilidad
(1) La evaluación del desempeño no es solo un trabajo de gestión, sino también una oportunidad para desarrollar liderazgo e influencia.
(2) Debes poder explicar tu método de evaluación.
(3) La evaluación del desempeño no es para evaluar, sino para entrenar a las personas.
1. Dos líneas de trabajo para los líderes
Lo que los gerentes deben hacer es desempeñar el papel de navegador, y la retroalimentación sobre el desempeño equivale a las indicaciones del navegador.
La primera es la línea laboral de los subordinados. Para él, existen tanto rutas prescritas como poder de decisión local.
La segunda son las pistas laborales de los directivos.
2. Gestión justo a tiempo
Para operar de manera eficaz, los navegadores pueden empoderar eficazmente a los subordinados a través de orientación justo a tiempo además de acciones comerciales específicas.
Ser líder es agotador.
(1) Se debe tener en cuenta el trabajo de todos, qué hacer y cómo hacerlo.
(2) Ser lo suficientemente rápido y ágil es obtener conocimiento. A nivel global, cualquier cosa que quieras hacer, él quiere estar frente a ti. Tan pronto como hablas, él sabe lo que quieres decir y su pensamiento y juicio están frente a ti;
(3) Para problemas complejos y difíciles, tiene formas de guiarte, instruirte usted y hacer las cosas bien.
El uso de herramientas de gestión tiene como objetivo compensar la falta de capacidad de respuesta psicológica y de juicio de los directivos.
Coaching a subordinados
En primer lugar debemos considerar si existe algún problema con los factores motivacionales.
Estilo de juego: tus comentarios sobre tu rendimiento le dicen muy claramente que, mientras sigas trabajando duro, podrás hacerlo bien.
Basado en el problema: sus comentarios sobre el desempeño deben detallarse hasta la solución del problema.
El navegador está roto: debemos movilizar nuestras fuerzas y echar una mano.
1. El rendimiento es la variable clave en las actividades de gestión.
(1) El objetivo final de todas las actividades de liderazgo y trabajo de gestión es lograr objetivos de desempeño ideales.
(2) Básicamente, encuentre los mejores clientes, oriente acciones efectivas a través de sus estrategias, derrote a los competidores y proporcione a los clientes los productos y servicios más valiosos.
(3) Sin embargo, la mejora de este indicador está estrechamente relacionada con la calidad del producto de la empresa y la calidad del trabajo del equipo de servicio postventa.
2. Cuatro pasos de la gestión del desempeño
(1) Establecer indicadores de desempeño claros y luego llevar a cabo la planificación del desempeño.
(2) Comunicación y mejora oportuna y continua del desempeño.
(3)Entrevista de desempeño. Si no se pueden captar las características de personalidad de las personas, a veces los resultados de las charlas sobre desempeño serán contraproducentes.
3. Formar un equipo excelente
(1) La auditoría de desempeño no es más que una ayuda para que cada directivo de base “se controle y alcance sus objetivos”.
(2) En resumen, las actividades de gestión del desempeño no solo tienen como objetivo mejorar el desempeño, sino más importante aún, resaltar un equipo y un grupo de subordinados sobresalientes mejorando el desempeño.
(3) A través de ajustes proactivos, nuestras capacidades organizativas pueden mejorarse y evolucionar.
En China, cuando se trata de incentivos, la gente naturalmente piensa en incentivos materiales como bonificaciones, salarios, acciones y opciones. Esto es un malentendido.
1. Tres motivaciones típicas
(1) Por mi propia motivación, ya que Dios ha dado talentos, ¡que se empleen! ;
(2) Motivación de otros, no querer decepcionar a otros;
(3) Incentivos de altos rendimientos, como salarios más altos que en otros lugares.
En resumen, todas las personas están motivadas por algún tipo de motivación, y el factor más fundamental detrás de la motivación es la motivación.
2. Comprender el estado psicológico de los subordinados
(1) La motivación es un estado mental que puede ser estimulado por factores internos o externos y puede hacer que las personas trabajen para alcanzar sus objetivos. .
(2) Para ser un gerente eficaz, debe comprender las motivaciones de cada empleado y utilizar los métodos de motivación más adecuados para instarlos a trabajar duro.
(3) Si una persona quiere trabajar duro, debe tener otros intereses además del dinero.
3. Tres incentivos típicos
(1) Confianza en el liderazgo.
(2) Contenido del trabajo y entorno organizacional: los empleados pueden resolver problemas de manera innovadora según su propio criterio y tienen una inversión relativamente alta en el trabajo.
(3) Incentivos materiales
Cuando los gerentes establecen metas específicas y difíciles para los empleados, pero los empleados están dispuestos a aceptarlas, esto producirá un efecto de incentivo y producirá resultados de alto desempeño. .
Este resultado tiene dos requisitos previos:
(1) Los empleados tienen la capacidad de completar los objetivos.
(2) Los empleados pueden recibir comentarios sobre la finalización de los mismos; las metas.
1. Ejemplo
(1) Si el jefe adopta la forma de pensar del "Gran Salto Adelante" y desglosa los objetivos de desempeño dentro de la organización, será contraproducente y el ritmo básico. del desarrollo organizacional se verá perturbado.
2. Teoría del establecimiento de objetivos
(1) Con objetivos elevados y adecuados, habrá un alto rendimiento.
(2) Establecimiento de objetivos - motivación y estímulo - logro del desempeño
3. Aplicación de la teoría
(1) Los objetivos deben ser específicos.
(2) El objetivo no debe ser demasiado difícil como para que los empleados se sientan inalcanzables.
(1) Cuando el propio ejecutor está comprometido con una meta difícil, es más probable que los factores motivadores funcionen y puedan superar la frustración causada por el fracaso.
②El valor de la participación de los empleados es más cognitivo y favorece el intercambio y el intercambio de información. Sin embargo, la participación de los empleados no necesariamente conduce al compromiso.
3 Si la dificultad de un trabajo excede los puntos de referencia de la industria y es significativamente diferente del desempeño histórico, puede ser demasiado difícil.
1
(1) Comprométete a conectarte estrechamente con una cosa y con tu objetivo esperado de hacerlo.
(2) Una costilla es en realidad el estado más alto de motivación.
2. Escalada del compromiso
A menudo pensamos que se cometen muchos errores en la toma de decisiones. El problema radica en el error inicial en la toma de decisiones, y en la escalada del compromiso en el proceso conductual. es la verdadera motivación.
3. La motivación interna más poderosa
(1) Es el resultado de la fuerte búsqueda de las personas, reflejando sus propias preferencias y haciendo que su identidad sea reconocida por todas las partes.
(2) Mantener la motivación de decisiones anteriores generará en gran medida un compromiso en el curso de la acción, lo que despertará una motivación psicológica extremadamente fuerte y formará un fuerte compromiso.
1. La importancia del trabajo
(1) El secreto para transformar una empresa es empujar a la empresa y a los empleados en su conjunto a la primera línea del campo de batalla: solo dejando que Solo con la intención asesina en la primera línea se pueden detener todo tipo de disputas y holgazanerías, se puede formar la motivación interna en la mayor medida y solo entonces los incentivos materiales pueden ser más efectivos.
(2) Lo más importante para movilizar a otros es conquistar sus corazones, y una manera de conquistar sus corazones es hacerles darse cuenta de la importancia del trabajo que enfrentan.
2. El trabajo se enriquece y la división del trabajo se afina.
El enriquecimiento laboral consiste en hacer que el trabajo de los empleados sea más interesante e inspirador porque se amplía el alcance involucrado.
3. Teoría de las características del trabajo
(1) La diversidad de habilidades, la integridad de las tareas y la importancia de las tareas afectarán la percepción de una persona sobre el significado del trabajo.
(2) La cuarta dimensión es la autonomía laboral, que afectará a la percepción que tenga la persona de sus responsabilidades laborales.
(3) La última dimensión es el proceso de trabajo, que permite a los empleados obtener retroalimentación.
? Si las dos características de "autonomía" y "retroalimentación" son deficientes, el nivel general de motivación definitivamente se verá comprometido.
1. Rotación
(1) Una persona puede obtener más experiencia, placer laboral y oportunidades de crecimiento trabajando en diferentes puestos que trabajando en un puesto fijo.
(2) La promoción no solo depende de si puedes gestionar bien un área determinada, sino también de si puedes adaptarte a más escenarios de gestión y gestionar tu trabajo de forma más integral. La rotación es una excelente manera de hacer ejercicio.
(3) Lo más importante es que los empleados puedan sentir que sus capacidades mejoran exponencialmente.
2. De la "gestión científica" al "rediseño del trabajo"
(1) Aunque la especialización, estandarización y simplificación del trabajo han mejorado enormemente el rendimiento y la calidad, este mal diseño del trabajo da como resultado. en aburrimiento laboral e incluso pérdida de creatividad de los empleados.
(2) Los empleados no sólo realizan, sino que también aumentan sus responsabilidades y derechos, lo que significa que la dimensión enfatiza la extensión a la profundidad.
(3) El objetivo del rediseño del puesto es hacer que su trabajo sea más interesante, satisfactorio, diverso, responsable, significativo y desafiante.
3. La ideología rectora del rediseño del trabajo
(1) Motivar a los empleados a sentir el significado del trabajo a través de los dos factores de "diversidad de habilidades" e "integridad de la tarea".
(2) Permitir que los empleados vean los resultados de sus esfuerzos de manera oportuna, mejorando así el sentido de propiedad de su trabajo.
(3) Cuando representas a tu organización en contacto con el mundo exterior, sólo en este proceso podrás asumir tus responsabilidades.
(4) Ver si el trabajo se puede ampliar verticalmente para dar a los empleados la responsabilidad de tomar decisiones independientes, mejorando así la autonomía laboral.
(5) La forma de organizar el trabajo puede permitir que los empleados conozcan su desempeño en el trabajo y sientan la relación entre el esfuerzo y la mejora.
1. ¿Por qué deberíamos dar una remuneración alta?
(1) El principal problema que encontramos actualmente es que los salarios de los gerentes son demasiado bajos.
(2) Los gastos de consumo y gestión pública siguen siendo elevados, porque al final no tiene nada que ver conmigo, mejor lo gasto así.
(3) Deben darse incentivos materiales suficientes y deben ser comparables horizontalmente.
2. ¿Qué es "alto"?
(1) Encuentre una referencia adecuada y luego el nivel salarial total debería estar cerca de ella.
(2) Luego, en función de factores como el puesto, el salario del empleado se vincula con el nivel salarial de estas personas.
1. Salarios de eficiencia y costos de fracaso
(1) Los niveles salariales normales no producen fácilmente fuertes efectos de incentivo.
(2) Duplicar el salario es un incentivo monetario y un incentivo de alta calidad procedente de limitaciones psicológicas internas.
(3) Los "salarios de eficiencia" pueden generar trabajo de alta calidad a través de esta disposición de niveles de remuneración.
(4) Debido al miedo a los altos costos del fracaso, los empleados se esforzarán por desempeñarse mejor y desempeñarse mejor, lo cual es una fuente intrínseca de motivación.
2. ¿Cuándo se deben pagar salarios eficientes?
(1) Todo directivo debe considerar siempre: ¿Cuánto supone el coste del fracaso para sus subordinados?
(2) Cuanto más difícil sea para los empleados ser supervisados por personas externas en el proceso, y cuanto más dependan del sentido de responsabilidad y la automotivación de los trabajadores, más se les debería pagar.
(3) La compensación de incentivos es muy importante para resolver problemas desde un nivel de incentivos.
(4) La evaluación y la eliminación son las claves de toda la cadena lógica.
(5) Todas las tierras altas con un nivel salarial relativamente bueno están especialmente preocupadas por conservarlo. Éste es el “costo del fracaso” en el trabajo.
3. ¿Qué puestos requieren más dinero?
(1) Cualquiera que no sea bueno supervisando el proceso de operación, el estado del esfuerzo o incluso el juicio simple e inmediato de los resultados del desempeño debe pagar más dinero y debe utilizar una compensación de incentivos para motivar más al individuo. .
(2) Más importante que la estructura salarial es el nivel total, que es el más importante.
Cuando se trata de incentivos, primero debemos considerar el monto total; segundo, debemos considerar la estructura.
1. Estructura salarial
(1) Generalmente dividimos la estructura salarial en dos partes: salario básico y pago por desempeño.
(2) La determinación de la relación de las dos partes depende principalmente de:
A. El grado de correlación entre rendimiento y esfuerzo;
B. La observabilidad del desempeño. Sexualidad;
C. Nivel de gestión;
D. Su capacidad para observar el desempeño, etc.
2. Cómo determinar la proporción de la estructura salarial
(1) Si puedes observar fácilmente tus logros y esfuerzos, realmente no necesitas pagar más ni establecer nada más. Sección de recompensas de incentivos.
(2) Muchas veces, es posible que no puedas comprobar tu rendimiento de esta forma. La remuneración por este tipo de trabajo debe tener una proporción importante y estar vinculada al desempeño.
(3) La remuneración de los directivos no sólo debe vincularse al desempeño a corto plazo, sino también al desempeño a largo plazo.
3. ¿Conocer personas a través de la estructura de recompensas
? Deje que el personal de ventas que viene a solicitar el trabajo elija su propio método de compensación y "revele" la información ellos mismos.
1. Establecer condiciones económicas para los incentivos
(1) En el caso de asimetría de información, la parte con información intimidará a la parte sin información.
(2) Tres estándares analizan las relaciones involucradas dentro de la empresa.
A. Asimetría de información
B. Intereses inconsistentes
C. Dificultades de seguimiento
Según la economía moderna, siempre y cuando se cumplan estas condiciones. se cumplen Tres condiciones requieren el diseño de un mecanismo de incentivos eficaz.
2. Cuatro métodos de remuneración
(1) Si el superior del "contrato de salario fijo" puede observar los esfuerzos de sus subordinados, también puede observar los resultados del desempeño y saber cómo hacerlo. Grandes son los resultados del desempeño. Hasta cierto punto, se logra gracias al esfuerzo de los subordinados. En este caso, el riesgo recae principalmente en el superior.
(2) Los riesgos y beneficios del “Contrato de Arrendamiento” están en un nivel bajo.
(3) Las industrias y empresas donde los contratos a destajo pueden observar claramente la productividad de los empleados deben poder controlar bien la calidad de los productos individuales.
(4) El "contrato de acciones" utiliza parte del desempeño como compensación a los empleados. El mayor problema de los contratos compartidos es el riesgo compartido.