¿Alguien puede decirme las ventajas y desventajas de algunas empresas conocidas de la cadena de suministro en Shenzhen?
1. requisitos en constante cambio;
2. La mayoría de los modelos de gestión de la cadena de suministro propuestos son en realidad software de gestión. Es difícil simular y optimizar la situación real construyendo un software modelo o simplemente agregando o eliminando. módulos basados en el comportamiento corporativo del software desarrollado.
Aunque todas están catalogadas como consultoría de logística, consultoría de gestión logística y consultoría de gestión de la cadena de suministro, el comportamiento y efecto real debería ser que al menos una de sus propias empresas pueda ver un éxito continuo. Las organizaciones de gestión de la cadena de suministro pueden mejorar continuamente la competitividad de las empresas y las alturas dominantes de la industria. Desde esta perspectiva, aunque en realidad puedan obtener ciertos beneficios, es decir, recursos, dichos recursos no necesariamente son estables a medida que cambia la tendencia de los tiempos. Al menos algunos de ellos son personajes del "estilo Lang Xianping" o del "estilo Yu Shiwei". Aunque la mayoría de ellos provienen de empresas como Ayersen y Fortune 500, Zhihao Logistics cree que estos son solo una parte de los recursos y métodos de gestión aportados por Ayersen o las empresas Fortune 500. Para las empresas o industrias, es necesario partir de la propia situación de la empresa y combinarla con los "registros históricos" nacionales de China para crear un top 500 con el apoyo correspondiente. Entonces, su publicidad es un gran problema. ¿Por qué no dan a conocer cuántas empresas Fortune 500, o incluso empresas Fortune 500 de China, se han creado gracias a sus servicios de consultoría de cadena de suministro?
En una organización empresarial con una empresa principal, todas las actividades comerciales se llevan a cabo en torno a la empresa principal [1]. Por ejemplo, la adquisición, producción, ensamblaje y venta de materias primas se completan bajo el control de las empresas centrales. El comportamiento de las empresas centrales afectará en gran medida a toda la cadena de suministro.
Zhihao Logistics ha explorado con éxito cadenas de suministro nacionales maduras, cadenas de suministro urbanas, cadenas de suministro industriales, cadenas de suministro empresariales, etc., correspondientes y relevantes, a través de su acumulación de experiencia pasada, acumulación cultural y los últimos resultados de investigación de la cadena de suministro de logística. soluciones de gestión. , puede reducir eficazmente los costos operativos de las empresas de producción, empresas de ventas, empresas comerciales y empresas de logística exprés de terceros, aumentar las ganancias y contribuir a reducir los costos de logística social y lograr beneficios sociales.
A través de Zhihao Logistics, las empresas cooperativas pueden ahorrar efectivamente activos fijos y mano de obra, aumentar las tasas de repetición de compras y no solo proporcionar advertencias oportunas sobre las tasas de rotación de productos básicos y las tasas de ventas, sino también aumentar efectivamente los porcentajes. A través de la gestión de la cadena de suministro o las soluciones industriales proporcionadas por Zhihao Logistics, el costo de producción por sí solo puede reducirse en al menos 65.438,05 y convertirse rápidamente en ganancias, mejorando así la fortaleza integral general y la competitividad industrial de la empresa.
¿Cómo puede China acortar la brecha con el nivel avanzado del mundo en la gestión de la cadena de suministro? Zhihao Logistics cree que la innovación de las empresas y las empresas es particularmente importante en esta etapa.
Como portadoras de la marca e integradoras de las empresas de apoyo, las grandes empresas tienen un papel de liderazgo obvio en la gestión de la cadena de suministro y tienen una responsabilidad ineludible. Por ejemplo, la popularidad de la tecnología de códigos de barras y radiofrecuencia RFID se debe en gran medida a gigantes del comercio minorista como Walmart y Carrefour. Cuando Wal-Mart adoptó la RFID, implementó políticas de "prueba" y "cumplimiento" entre los proveedores de apoyo. El gigante británico del comercio minorista de materiales de construcción BQ elimina 65.438.000 proveedores en China cada año debido a fallos en la tecnología de la información. BQ también utiliza el apalancamiento económico para motivar a los proveedores a promover la informatización, estipulando que se cobren tarifas adicionales por los mayores costos causados por la incapacidad de los proveedores de proporcionar productos con códigos de barras y aceptar pagos en línea.
Después de que HP adquirió Compaq, HP se convirtió en un gigante, con 32 plantas de fabricación, 88 centros de distribución, 119 socios de logística de distribución y 700 socios de suministro de piezas en todo el mundo. Por lo general, cuanto más grande es la empresa, más larga es la gestión de riesgos para la cadena de negocios, pero una gestión eficaz de la cadena de suministro juega un papel decisivo. En esta cadena de gestión, los socios de HP también están "impulsados e integrados".
Aunque existen brechas entre las grandes empresas nacionales, su progreso también es evidente.
Huawei, ZTE, Lenovo, Haier y muchas otras empresas que fueron las primeras en integrarse con los estándares internacionales han desempeñado un papel emblemático en la "comunidad". Alguien comentó que la “gravedad” de Huawei incluye códigos de conducta internacionales como “imparcialidad, transparencia, crédito y pago oportuno”, lo que hace que los proveedores de Huawei “se parezcan cada vez más a Huawei” y “comiencen a utilizar este estilo para exigir a sus proveedores Downstream”. ". Se cree que a medida que se acelere el proceso de internacionalización de las grandes empresas nacionales, el nivel de coordinación de la cadena de suministro nacional también mejorará simultáneamente.
China es un país al que le gusta aplicar conceptos candentes, como "organización que aprende", "competitividad central" y "seis Sigma". La "competencia en la cadena de suministro" es uno de los muchos conceptos que se persiguen. En los últimos años, las palabras "la competencia global no es competencia entre empresas, sino competencia entre cadenas de suministro" han aparecido con frecuencia en periódicos, conferencias y frente a las elites de la industria, dando la impresión de que las empresas chinas llevan mucho tiempo integradas en la "cadena de suministro". "competencia", pero aún queda un largo camino por recorrer para llegar a ese punto.
En la medición de la "competencia en la cadena de suministro", el nivel logístico se considera un criterio importante. Según datos facilitados en esta conferencia, en 2002 los costes logísticos de China representaron el 21,4% del PIB, el doble que los de Estados Unidos. En 2004, los costos logísticos en Estados Unidos habían disminuido, pero China todavía era "fuerte". Y el nivel de 21,4 es casi el mismo que el de 1994 (22,1), que se mantuvo en el nivel de peso pesado de 18 hasta 2014.
¡Esto significa que la competitividad logística de China básicamente se ha estancado durante más de 10 años!
Tal vez dirás que este es el promedio nacional, y será diferente en las áreas económicamente desarrolladas. Este no es el caso. La investigación de Zhihao Logistics muestra que la mayoría de las empresas de logística locales en China se han transformado del almacenamiento y el transporte de carga. El negocio ha cambiado, pero la filosofía y el modelo empresarial no han nacido. Todavía están acostumbrados a utilizar la vieja rutina de bajar los precios y la calidad para competir en desorden y carecen de competitividad básica. Tomemos como ejemplo la logística de terceros en la industria automotriz. Básicamente se encuentra en la etapa inicial de fragmentación de las empresas de logística y casi no hay rastro de una "cadena de suministro integrada".
Por supuesto, esto no significa que las empresas chinas no hayan formado una cadena industrial, pero al menos muestra que todavía tenemos un largo camino por recorrer en la "integración" de la cadena industrial.
La competencia en la cadena de suministro es inseparable del comercio electrónico. En la actualidad, la transmisión de datos entre las cadenas de suministro de las empresas nacionales adopta principalmente el estándar EDI, mientras que un número considerable de grandes empresas extranjeras han recurrido al estándar de comercio electrónico más avanzado RosettaNet, que se basa en Internet y en procesos de negocio 100 B-B, en lugar de que las redes privadas y algunos procesos B-B como EDI. Las empresas nacionales están avanzando lentamente en este importante cambio, e incluso algunas empresas emblemáticas de primer nivel todavía están en el proceso de comprenderlo y familiarizarse con él. RosettaNet Alliance entró en China en 2003. Hasta ahora, hay muy pocos usuarios que utilizan RosettaNet para el comercio electrónico. Por lo tanto, "integrar las cadenas de suministro para competir" es más fácil de decir que de hacer.
El “cambio” es el eterno tema de las empresas. Una excelente empresa debe ser un camaleón que se mueve con la tecnología y el mercado. El cambio más difícil al que se enfrenta actualmente este camaleón es el de la cadena de suministro.
Una de las manifestaciones más intuitivas de los cambios en la cadena de suministro es la rápida expansión de las redes comerciales, con cada vez más socios y usuarios "vinculados". Debido a la ola de globalización, la prevalencia de los negocios de subcontratación y la actualización acelerada de los productos de TI, las empresas deben extender su alcance a lugares distantes hasta que implementen adquisiciones globales, ventas globales y desarrollo global. Esto es algo bueno. Sin embargo, al igual que una moneda siempre tiene dos caras, la incorporación de socios y la segmentación de negocios ciertamente puede reducir los costos y acortar el tiempo de comercialización, pero también creará un nuevo obstáculo: el obstáculo de aumentar los vínculos de cooperación. Así como un músico puede tocar libremente, es difícil que varios músicos trabajen juntos. Esto requiere la mejora del nivel de gestión de la cadena de suministro.
La gestión de la cadena de suministro no es un tema nuevo para las empresas nacionales. Muchas empresas llevan varios años utilizando ERP (Sistema de planificación de recursos empresariales), CRM (Sistema de gestión de relaciones con el cliente) e incluso SCM (Gestión de la cadena de suministro).
Sin embargo, Zhihao Logistics cree que gran parte de la gestión de la cadena de suministro en China es esencialmente una gestión vertical de bajo nivel y pequeña escala, mientras que los países y regiones desarrollados han entrado en una nueva etapa de gestión horizontal, y el contenido y los métodos de gestión han experimentado cambios importantes.
Conceptualmente hablando, la cadena de suministro incluye no sólo la adquisición, sino también la distribución, e incluso todos los eslabones relacionados con el negocio, como el diseño por encargo y el desarrollo por encargo. Tomando a HP como ejemplo, además de las adquisiciones, su cadena de suministro también incluye una cadena de colaboración de diseño, una cadena de colaboración de soporte de servicios, una cadena de colaboración de inventario y una cadena de colaboración de fabricación.
Ante una competencia feroz y ganancias diluidas, la gestión corporativa ha comenzado a volverse "flexible" y los límites organizacionales se han vuelto borrosos. Por ejemplo, los distribuidores han comenzado a asumir el papel de ensambladores y reciben componentes de los fabricantes en lugar de productos terminados, porque ensamblar primero y luego distribuir puede minimizar los costos. Al mismo tiempo, los proveedores de logística externos comenzaron a asumir el papel de distribuidores, y los distribuidores también aceptaron servicios de logística. “El contenido de los servicios logísticos es cada vez más complejo” porque los usuarios dan la bienvenida a los proveedores de servicios logísticos que pueden ofrecer servicios integrales en un solo lugar.
Estos cambios han planteado cada vez más requisitos nuevos para la gestión de la cadena de suministro. La primera petición es una información más transparente. La cooperación eficaz en una gran cadena de suministro depende de una información abierta y transparente. Cada acción logística en la cadena de suministro suele ir acompañada de múltiples flujos de información: desde la emisión de previsiones de demanda hasta la realización de pedidos, pasando por notificaciones de envíos y recepciones, pasando por notificaciones de pagos y feedback del mercado. La transparencia de la información determina la agilidad de la cadena de suministro. La baja transparencia conducirá a una distorsión de la información. Cuanto más avance la distorsión, se perderá la base para la cooperación en la cadena de suministro. Por otro lado, la creciente complejidad de la cadena de suministro también aumenta la dificultad de la transmisión de información, por lo que debemos adoptar tecnología de la información avanzada y prestar atención a establecer un mecanismo de incentivos para el disfrute de la información.
El segundo requisito es seguir el principio del ciclo de vida del producto. Los representantes de Mitsubishi Electric recordaron que "los cambios en la cadena de suministro deben seguir el ciclo de vida del producto". El diseño de la cadena de suministro debe ser diferente durante el período de desarrollo del producto, el período de introducción, el período de crecimiento, el período de madurez y el período de declive. Por ejemplo, en la etapa madura, se puede subcontratar una gran cantidad de fabricación y servicios; en la etapa de declive, se debe reducir el número de proveedores y cambiar la respuesta a los pedidos a lotes pequeños. En resumen, la cadena de suministro es una cadena dinámica, como jugar al fútbol. Todos deben seguir la pelota y tener el mismo objetivo.
El tercer requisito es cambiar el pensamiento unidireccional por un pensamiento multidireccional. El pensamiento unidireccional es adecuado para la gestión de la cadena de suministro vertical simple, pero en la industria moderna, bajo el marco de la integración global, las cadenas de suministro extremadamente complejas ya tienen un "modelo de gestión de siete capas", y el pensamiento de gestión también ha pasado de unidireccional a multidireccional. John Paul, profesor asociado de la Bordeaux Business School (Francia), cree que el pensamiento multidireccional incluye los principios de selección de los mejores socios y de integración flexible. Para encontrar un socio que se adapte a sus necesidades, debe introducir un mecanismo de competencia: establezca un objetivo: "Si no puedes hacerlo, buscaré a alguien más". El pensamiento multidimensional también incluye planes de contingencia, como por ejemplo, ¿qué hacer si un socio quiebra? ¿Qué hacer si hay una emergencia en el mercado? El pensamiento multidireccional debe seguir el principio del "pensamiento bidireccional". Cuando suceden cosas, no puedes concentrarte sólo en ti mismo a expensas de tu pareja. Tienes que saber que tus socios deben compartir tus riesgos así como tus ganancias, de lo contrario perderás la base para una cooperación continua.