Cambios en la estructura organizativa de DuPont
1. Toma de decisiones exitosa por parte de una sola persona y sus limitaciones
Históricamente, la familia Dupont fueron aristócratas de la rica familia real francesa. En 1789 fue reducido a cenizas durante la Revolución Francesa. Dupont padre huyó a los Estados Unidos con sus dos hijos, Irene y Víctor. En 1802, mis hijos construyeron una fábrica de bomberos en el río Brandywine, en Delaware. Debido a que Irene era una fabricante de pólvora francesa y estaba involucrada con el famoso químico francés Lavoisier, y debido a las necesidades de guerras estadounidenses anteriores, la fábrica rápidamente se estableció firmemente y se desarrolló.
A lo largo de mediados del siglo XIX, DuPont fue básicamente una operación de toma de decisiones unipersonal, lo que era especialmente obvio en la generación de Henry.
Henry, el hijo de Ireni, nació en el ejército. Debido a que se convirtió en soldado después de hacerse cargo de la empresa, lo llamaron "General Henry". Durante sus 40 años en la empresa, Henry la gobernó con mano de hierro dura y brutal. Practicó un conjunto de métodos de gestión conocidos como "gestión César".
Este método de gestión es indescriptible y difícil de imitar. Es una gestión empírica. Todas las decisiones importantes y muchas pequeñas decisiones de la empresa deben ser tomadas por él personalmente, todos los cheques deben ser emitidos personalmente por él y todos los contratos deben ser firmados por él. Él decide su propia distribución de beneficios y viaja personalmente por todo el país supervisando a los cientos de distribuidores de la empresa. Hace todo lo posible para acelerar los cobros, ajustar las condiciones de pago, promover la entrega fluida y se esfuerza por reducir los precios. Cuando Henry se hizo cargo de la empresa, tenía una deuda de más de 500.000 libras esterlinas, pero más tarde se convirtió en un líder de la industria.
En la era de Henry, esta operación de toma de decisiones por parte de una sola persona fue básicamente exitosa. Esto se debe principalmente a que:
(1) La empresa es pequeña, con sólo 24 millones de dólares en activos en el momento de la empresa conjunta en 1902;
(2) Los productos son relativamente simple y básicamente huele a pólvora;
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(3) La calidad del producto de la empresa tiene una ventaja absoluta y es difícil para los competidores superarla
(4; ) Los cambios en el mercado no son muy complicados.
La razón por la que la toma de decisiones por parte de una sola persona logra buenos resultados también es inseparable de la extraordinaria energía del "General". Hasta los 72 años, Henry todavía no necesitaba la ayuda de una secretaria; durante su mandato, escribió personalmente no menos de 250.000 cartas.
Sin embargo, debido a esto, después de la muerte de Henry, el negocio de su sucesor finalmente colapsó. El sobrino de Henry, Eugene, fue el tercer heredero de la empresa. Henry y la empresa crecieron juntos, mientras Eugene tomaba el mando, inexperto y confundido. Intentó dirigir la empresa según el estilo de su tío, pero también tenía el control absoluto, manejaba los detalles personalmente, abría y contestaba cartas él mismo, pero acabó atrapado en las complejas contradicciones de la empresa. Cuando Eugenio murió en 1902, los socios estaban agotados. Los dos vicepresidentes, el secretario del consejo de administración y el director financiero acabaron agotados, no sólo porque estaban físicamente abrumados, sino también porque el modelo de negocio de aquel momento no se adaptaba a los tiempos.
2. Iniciativa en la gestión del grupo
Cuando la empresa estaba al borde de la crisis, nadie se atrevió a asumir las importantes responsabilidades y la familia planeó vender la empresa a otros. , tres primos salieron a ayudar a la familia. No sólo tienen un amplio conocimiento en la gestión de grandes empresas, sino que también tienen experiencia práctica en la adopción de métodos de gestión avanzados en las industrias ferroviaria, siderúrgica, eléctrica y mecánica, y algunos incluso le piden a Taylor que actúe como consultor. Abandonaron resueltamente el modelo de gestión unipersonal del "General Henry" y diseñaron cuidadosamente un sistema de gestión de grupo. En Estados Unidos, DuPont fue la primera empresa en transformar la toma de decisiones unipersonal en gestión grupal.
La característica más importante de la operativa del grupo es la constitución del "Comité Ejecutivo", que está subordinado al consejo de administración, máximo órgano de toma de decisiones, y es el máximo órgano de dirección de la empresa. Cuando el Consejo de Administración no se encuentra reunido, la mayor parte de las facultades son ejercidas por la Comisión Ejecutiva, de la que también ejerce el Presidente.
En 1918, había 10 miembros del comité ejecutivo, 6 jefes de departamento y 94 asistentes. La mayoría de los altos directivos tenían menos de 40 años. La empresa abandonó el sistema popular en los Estados Unidos en ese momento y estableció métodos de gestión como previsión, planificación a largo plazo, elaboración de presupuestos y asignación de recursos. Sobre la base de la división de funciones de gestión, se han establecido departamentos funcionales como fabricación, ventas, adquisiciones, inversión en infraestructura y transporte. Por encima de estos departamentos funcionales hay una oficina integral altamente centralizada que controla las ventas, compras, fabricación, personal, etc.
El Comité Ejecutivo se reúne una vez por semana para escuchar informes de estado, revisar informes comerciales, revisar inversiones y ganancias, discutir políticas de la empresa y discutir recomendaciones hechas por varios departamentos. Las resoluciones sobre diversas cuestiones generalmente se aprueban por votación y por mayoría, con el poder altamente concentrado en el Comité Ejecutivo.
La inversión aplicada por cada unidad debe ser revisada por expertos de los departamentos correspondientes, y los jefes de cada departamento no tienen autoridad para aprobar inversiones que excedan un monto determinado. Las previsiones y decisiones del Comité Ejecutivo se basan en una gran cantidad de datos proporcionados por el Ministerio de Fomento, por un lado, e informes detallados de varios departamentos, por otro. Todos los departamentos de producción y departamentos funcionales deben informar al Comité Ejecutivo mensual y anualmente. Las tendencias de ventas de productos, ingresos, inversión y desarrollo se presentan en el informe mensual; el informe anual también debe discutir los planes quinquenales y decenales, así como los fondos necesarios y los planes de investigación y desarrollo.
Bajo el sistema de gestión de operación grupal, el poder está altamente concentrado y se implementan los principios de comando unificado, liderazgo vertical y división profesional del trabajo. Por lo tanto, el orden es ordenado, las responsabilidades son claras y la eficiencia. Se ha mejorado significativamente, lo que promueve en gran medida el desarrollo de DuPont. A principios del siglo XX, los cinco tipos de explosivos producidos por DuPont representaban entre el 64% y el 74% de la producción total en los Estados Unidos en ese momento, y la pólvora militar sin humo producida representaba el 65,438+0,000%. El 40% de la pólvora aliada en la Primera Guerra Mundial provino de DuPont. Los activos de la empresa aumentaron desde 1918 hasta 300 millones de dólares estadounidenses.
3. Un sistema de división del trabajo diverso y totalmente adaptado al mercado
DuPont se expandió masivamente durante la Primera Guerra Mundial y luego se diversificó gradualmente, provocando graves problemas en su estructura organizativa. Con cada adquisición de otras empresas, DuPont sufría grandes pérdidas debido a la diversificación. Este problema se debe principalmente a la falta de adaptabilidad de la organización original de la empresa al crecimiento de la empresa, a excepción de la inflación de la posguerra que pasó de inflación a deflación. Un pequeño comité en 1919 señaló que el problema era que la estructura organizativa anterior no era lo suficientemente flexible. Especialmente desde el verano de 1920 hasta la primavera de 1922, la demanda del mercado cayó repentinamente, lo que provocó la llamada crisis de inventario en muchas empresas. Esto hizo que la gente se diera cuenta de que las empresas necesitan la capacidad de cambiar fácilmente el flujo de bienes de acuerdo con los cambios en la demanda del mercado.
Es obviamente un error seguir manteniendo una estructura organizativa que empantana a los altos directivos en las operaciones del día a día en lugar de anticiparse a la demanda y adaptarse a los cambios del mercado. Un sistema de ventas que pueda adaptarse a la producción en masa se ha convertido en una cuestión clave para una gran empresa.
Después de un análisis cuidadoso, DuPont propuso una serie de principios para establecer la estructura organizativa y creó una estructura organizativa multidepartamental.
Bajo el comité ejecutivo, además de establecer dos sedes, a saber, finanzas y consultoría, encabezadas por el vicepresidente, también se crean sucursales según varias categorías de productos, en lugar de utilizar la producción y las ventas habituales. , compras, etc. agencias funcionales. Debajo de cada departamento hay departamentos de contabilidad, suministro, producción, ventas, transporte y otros departamentos funcionales. Cada unidad de negocios es una unidad contable independiente y los gerentes de las unidades de negocios pueden gestionar de forma independiente la adquisición, producción y venta de sus propias piezas. En esta forma de estructura organizacional, las unidades autónomas integran la producción y las ventas coordinando los flujos de proveedores a consumidores en mercados distintos y claramente definidos, estableciendo así un vínculo estrecho entre la producción y la demanda del mercado. Estos departamentos están dirigidos por mandos intermedios que organizan y gestionan sus actividades funcionales a través de líneas lineales. Las oficinas centrales de los altos directivos, con la ayuda de un gran personal financiero y directivo, supervisan estas sucursales multifuncionales y las controlan con indicadores de ganancias para adaptar su flujo de productos a la demanda fluctuante.
Debido a que el principio básico del sistema de gestión de múltiples divisiones es la separación de la toma de decisiones y la gestión administrativa, la alta dirección de la empresa se deshace de los asuntos comerciales diarios y se concentra en considerar el desarrollo estratégico general y la investigación y formular las políticas de la empresa.
La nueva organización descentralizada permitió a DuPont convertirse rápidamente en un grupo extremadamente eficiente. Todas las unidades formaban un todo orgánico y la organización de la empresa tenía una gran flexibilidad y podía adaptarse a los cambios en la demanda. Esto permitió a DuPont construir la primera fábrica de rayón en los Estados Unidos en la década de 1920, y más tarde controló entre el 75% y el 100% de la producción de celuloide y monopolizó el amoníaco sintético. Además, después de la década de 1930, DuPont pudo competir con una nueva estrategia: desarrollar nuevos productos y monopolizar la producción de nuevos productos químicos. Desde los años 1930 hasta los años 1960, DuPont controló por primera vez nuevos productos importantes en la industria química, como el caucho sintético, la urea, el etileno, el nailon, el poliéster, los plásticos, etc. , hasta que se involucraron en la creación de la primera bomba atómica y rápidamente pasaron a la producción de bombas de hidrógeno.
4. Sistema "Trolley"
El comité ejecutivo de DuPont y la estructura de gestión multidepartamental ajustan constantemente la centralización y la descentralización para satisfacer las necesidades. Por ejemplo, a finales de la década de 1960, la empresa descubrió que los directores de cada departamento eran demasiado independientes, por lo que incluso el comité ejecutivo no entendía algunas situaciones, por lo que se llevó a cabo otra reforma y algunos subdirectores generales superiores establecieron contacto con varios industriales; departamentos y departamentos funcionales, y eran responsables de informar al ejecutivo. El Comité informa sobre el estado de cada departamento y ayuda a cada departamento a actuar de acuerdo con las políticas y directivas del Comité Ejecutivo.
Después de la década de 1960, la estructura organizativa de DuPont experimentó otro cambio importante, a saber, el establecimiento de un sistema organizativo "troika".
El nuevo sistema organizativo se creó para satisfacer las necesidades de competencia cada vez más intensas de las empresas. A principios de la década de 1960, DuPont enfrentó problemas uno tras otro: los derechos de patente de muchos productos anteriores expiraron uno tras otro y fueron desafiados por cada vez más competidores en el mercado: Dow Chemical Company, Monsanto Company, American Rayon Company, Union Carbide; Las empresas químicas y algunas grandes petroquímicas se han convertido en sus fuertes rivales. Así, de 1960 a 1972, mientras el índice de precios al consumidor de Estados Unidos aumentó un 4% y el índice de precios al por mayor aumentó un 25%, el precio medio de DuPont cayó un 24%, lo que le provocó grandes pérdidas en la competencia. Además, las acciones de General Motors que había tenido durante muchos años se vieron obligadas a venderse y la U.S. Rubber Company fue transferida a Rockefeller. La empresa nunca ha tenido un respaldo financiero sólido. Realmente estamos rodeados de peligros por todos lados.
En 1962, Copeland, el undécimo director general de la empresa, asumió el cargo. Se le llamó titular en tiempos de crisis.
La nueva estrategia comercial de la compañía es: utilizar información técnica única para seleccionar los productos más vendidos y explorar vigorosamente el mercado internacional; desarrollar productos especializados tradicionales, desarrollar nuevas variedades de productos, estabilizar la esfera de influencia nacional y esforzarse por obtener enormes ganancias. Sin embargo, cambiar esta situación no se logrará de la noche a la mañana. Esta es una batalla constante. Con la nueva política de gestión, debe existir una estructura organizativa correspondiente como garantía. Además de mejorar y ajustar constantemente la estructura organizativa original de la empresa, en 1967, Copeland cedió el puesto de director general a un miembro de la familia DuPont que no pertenecía a DuPont. El presidente de la reunión del comité financiero de la empresa también fue atendido por otra persona. era Presidente a tiempo completo, se formó un sistema de "troika". En 1971, Copeland renunció a la presidencia.
Este cambio tiene dos significados. Por un lado, DuPont es una típica empresa familiar en los Estados Unidos. Existe una regla casi no escrita en la empresa que establece que los miembros que no sean de la familia DuPont no pueden ocupar puestos de alta dirección. Incluso los matrimonios mixtos sirven para evitar que la propiedad familiar se desborde. Ahora estas convenciones han sido eliminadas radicalmente, lo que supone una reforma importante. Aunque DuPont siempre ha estado controlada por fuerzas familiares, la proporción de miembros de la familia en la junta directiva es cada vez menor. En la vasta jerarquía gerencial, si no eres un miembro especialmente capacitado de la familia DuPont, no tienes voz. Por otro lado, en los tiempos contemporáneos, las estructuras corporativas son cada vez más grandes, las actividades comerciales son muy complejas, el trabajo de los altos directivos es muy pesado, el entorno cambia cada vez más rápido y el conocimiento requerido para la gestión es cada vez más profundo. Más adentro. Sólo mediante un liderazgo colectivo se podrán tomar decisiones satisfactorias. Bajo el nuevo sistema, los altos dirigentes establecieron oficinas y comités como "herramientas de gestión eficaces y flexibles" para gestionar grandes empresas. Copeland dijo: El sistema de grupo "Troika" es una medida de seguridad que se debe tomar para administrar las grandes empresas del mundo en el futuro.
No se puede decir que los diversos éxitos de DuPont después de la década de 1960 no tengan nada que ver con el nuevo sistema. En el pasado, DuPont compró acetileno de Union Carbide para fabricar caucho sintético y otros productos. Ahora inició su propia producción de bajo costo, lo que obligó a Union Carbide a cerrar su planta de acetileno. Con muchas empresas químicas compitiendo en la industria del plástico, DuPont encontró otra manera de desarrollarse en la construcción, el automóvil y otras industrias, lo que aumentó el consumo de plástico por vehículo en la década de 1960 de 3 a 6 veces en comparación con la década de 1950. A principios de la década de 1970, produjo una fibra de nailon B y entró en el mercado de la industria siderúrgica.
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