Un estudio de caso en la búsqueda de rendimientos microeconómicos a escala. (¡¡¡urgente!!!)
En los últimos años ha habido diversos análisis y debates sobre el éxito o el fracaso de Giant Group, y no está claro cuántas razones y motivos hay, por ejemplo, algunos se atribuyen a la decisión. -Comete errores, y algunos se atribuyen a errores de gestión, otros se reducen a cuestiones personales. Es más, muchas organizaciones de consultoría e investigación están orientadas a diversificar sus negocios y muchas comunidades empresariales están trabajando arduamente para evitar que situaciones similares vuelvan a ocurrir. Desafortunadamente, muchos empresarios todavía siguen la tendencia, como Ai Duo, Long Fei y otros.
Además, la mayoría de la gente, ya sea en el mundo de los negocios o en los estudios, se ha lamentado de la siguiente conclusión: Empresas chinas, ¿por qué pueden brillar por un tiempo, pero no por un tiempo? Algunas personas también preguntan por qué las empresas chinas no pueden sobrevivir cinco años, o incluso diez años.
Hoy en día también hemos visto que algunas empresas han adoptado decisiones similares, tácticas y personal múltiple, algunas han crecido y crecido, y algunas se han ido rápidamente a la "tumba" de los gigantes. ¿Por qué?
Ahora, el Sr. Shi Yuzhu, ex fundador de Giant Group, no solo pagó la deuda original de Giant Group, sino que también se convirtió en presidente de Shanghai Jiante Co., Ltd. con una ganancia anual. Beneficio de más de 200 millones de yuanes, en el campo de la bioingeniería conocidos empresarios. ¿Por qué? Se puede decir que el fracaso y el éxito son como dos caras de la misma moneda, excepto que una está en el frente y la otra en el reverso.
Parece que si se analiza el éxito o el fracaso de Giant Group desde la perspectiva actual, se puede ver claramente a la hora de atribuirlo desde diferentes ángulos como la toma de decisiones, la táctica, la diversificación, las cadenas de procesos e incluso el ambiental. cuestiones, es imposible decir quién tiene razón y quién no. Sin embargo, no es fácil analizar el éxito o el fracaso del propio Grupo Giant, pero sí es posible encontrar experiencias que sirvan de referencia para el mundo empresarial.
Análisis de antecedentes de Giant Group
El Sr. Shi Yuzhu, fundador de Giant Group, se graduó del Departamento de Matemáticas de la Universidad de Zhejiang con una licenciatura y una maestría del Departamento. de Gestión de Ciencias Blanda de la Universidad de Shenzhen. Tiene una trayectoria bastante profesional. No fue una decisión fácil, ni siquiera personal, y demuestra claramente su extraordinario coraje, capacidad y ambición. Dos años de desempeño pueden demostrarlo plenamente, y tres años de decisiones fallidas han demostrado coraje y ambición personal.
Obviamente, se puede decir que el carácter personal de Shi es una de las razones de la gloria del Grupo Gigante, y también se puede decir que es una de las razones del fracaso del Grupo Gigante. Por lo tanto, captar un cierto grado de rasgos de personalidad es una de las razones del éxito continuo de las empresas. Después de todo, todos los comportamientos importantes de una empresa, como la supervivencia, el desarrollo, la dirección, etc. , son inseparables del apoyo de transformar esta característica en acción. Se puede decir que casi todos los emprendedores exitosos tienen estas características.
Del mismo modo, estos rasgos de carácter por sí solos no pueden garantizar el éxito de una empresa, y el fracaso final de Giant Group también puede reflejarlo.
Una de las razones del éxito de un negocio es tener cosas que satisfagan las necesidades del mercado y de los clientes (es decir, productos y servicios). Deje que los clientes compren sus productos y servicios, y el dinero del cliente se convierte. su efectivo con la piedra angular de la supervivencia y el desarrollo: el flujo de efectivo y las ganancias para ayudarlo a crecer y desarrollarse, es decir, cuando tiene una buena oportunidad por casualidad, o una buena oportunidad, sigue siendo un buen entorno de producción y ventas. No hay necesidad de satisfacer las necesidades del mercado y de los clientes en ese momento.
En 1989, en el entorno mixto de planificación y economía, la demanda del mercado y los clientes estaba "bastante hambrienta", lo que a menudo se dice que escasea en la era de vendedores y compradores. asimetría de información, especialmente en ese momento Algunos de los llamados productos y servicios con cierto contenido técnico. Las empresas que se atrevieron a entrar en el mercado en aquel momento aprovecharon considerables oportunidades y casi todas lo consiguieron. En ese momento, había muchas "personas ricas", lo que la gente suele llamar "riquezas explosivas", a quienes se les llamaba hacerse ricos o hacerse ricos (y luego desaparecieron después de unos años). La historia es uno de esos lugares donde su ambición y capacidad marcaron una gran diferencia.
En 1989, Shi fue lo suficientemente audaz como para contratar el departamento de informática de Shenzhen Science and Technology Industry and Trade Company, y utilizó la asimetría de información del comprador para anunciar en el mercado. Pronto tuvo éxito y sentó las bases para la empresa. Base del gigante empresarial.
Luego, en el año 91, fundó Zhuhai Giant New Technology Company, continuando aprovechando el entorno de asimetría de la información, haciendo pleno uso de publicidad y promoción ampliamente publicitadas y aprovechando la falta de selectividad y juicio del comprador. y comparación, lanzando constantemente nuevos productos. En 1993, Giant creció rápidamente y se convirtió en una empresa "gigante" con ventas anuales de casi 500 millones de yuanes, atrayendo la atención y la atención de los líderes nacionales, y luego la historia pasó a ser la llamada China.
Análisis de los grandes éxitos
De hecho, hay que decir que el éxito de un gigante es inevitable en los accidentes, e inevitable en los accidentes. Para decirlo más en serio, se puede decir que el entorno de mercado es de 8 puntos y la capacidad empresarial es de 2 puntos (se puede decir que la empresa del gigante es la capacidad personal del empresario). Si lo miramos ahora, es posible que las empresas de dos puntos puedan tener éxito en un entorno de equilibrio de información y competencia en el mercado. Ésta es también una de las razones por las que el gigante fracasó después de 1993.
Si utilizamos el actual principio 8:2, el 20% de la capacidad empresarial determina el 80% del entorno del mercado. Obviamente, el otrora glorioso gigante puede tener éxito en un buen entorno de mercado con 2 puntos de capacidades corporativas, y este también es el caso. Después de todo, el barco todavía puede moverse a lo largo del río sin remos. Si el barquero se adaptó a la dirección y agotó todas sus fuerzas, ¿por qué no pudo llegar al otro lado de esta manera? Sin embargo, después de 1993, el dócil entorno del mercado dio un giro de 180 grados. ¿Cómo podemos utilizar las "manos" de las capacidades corporativas para revertir el entorno de mercado de cintura alta? ¡Si no fallas, te quitarás la piel!
La razón por la cual Giant tiene solo 2 puntos de capacidad empresarial es porque todos los comportamientos importantes o clave de la empresa provienen de la capacidad personal de Shi. Al fin y al cabo, sus capacidades sólo pueden reflejarse en los campos profesionales correspondientes, pero carece de capacidad para gestionar un negocio, afrontar el mercado, ampliar campos no profesionales, diversificarse, etc. Esto es muy insuficiente. Cuando el entorno del mercado es bueno, no habrá problemas, pero cuando el entorno del mercado es malo, los problemas aparecerán en montones, seguidos de un comportamiento de extinción de incendios, que conducirá a una capa tras otra.
Lo primero que conllevan las capacidades de una empresa son las capacidades de mercado, es decir, la capacidad de satisfacer las demandas de los clientes y del mercado, la capacidad de predecir cambios en el entorno del mercado y la capacidad de señalar la dirección de los cambios. la supervivencia y el desarrollo de la empresa, seguidos de las capacidades de gestión. Cómo proporcionar rápidamente productos y servicios de alta calidad que satisfagan las necesidades de los clientes, cómo gestionar la empresa de manera eficiente/cómo comer y digerir los "alimentos" de empresas profesionales relevantes con amplias perspectivas y capacidades de gestión limitadas para fortalecer el "cuerpo" del empresa, etc Entonces, ¿cómo evitar los riesgos y la competencia central, cómo ampliar los campos profesionales centrales y lograr una diversificación razonable? ¿Cómo establecer una competitividad central para mantener el crecimiento continuo de la empresa y el mercado? Cómo mantener el "cuerpo fuerte" de la empresa para resistir "ataques" adversos del entorno externo, etc.
Además, las capacidades de una empresa no deben ser sólo las capacidades individuales de un emprendedor, sino también incluir la capacidad de absorber todos los recursos internos, especialmente los recursos humanos, así como las capacidades de información proporcionadas por los recursos externos. como agencias consultoras y socios. Esta capacidad es un reflejo integral de las capacidades empresariales.
La razón por la que se dice que cuando el entorno del mercado es bueno, las "patas" del entorno del mercado serán automáticas, pero si cae en el "barro", se hará más grande. Para las empresas, es concebible que muchas empresas hayan quedado sumergidas en esa ola, y las restantes sean empresas con capacidades corporativas considerables y empresas nuevas.
Análisis del declive del gigante
Un hombre que alguna vez fue brillante durante un tiempo, pero ha sido un gigante durante cinco años, está más orgulloso de encontrar "obstáculos" en el entorno del mercado:
p>En 1993, la industria informática de China se enfrentó a una "invasión enemiga extranjera" - COM - PAQ, HP, AST e IBM "rodearon y reprimieron" el mercado chino, lo que desencadenó la competencia en el mercado. desde la perspectiva del vendedor. Al mismo tiempo, los compradores son relativamente selectivos, críticos y comparativos, y los gigantes y sus competidores en el mercado son relativamente deficientes en productos, servicios, gestión, etc., lo que inevitablemente conducirá a que los gigantes se enriquezcan de la noche a la mañana.
Para evitar riesgos de crecimiento y buscar nuevos pilares, se tomaron una serie de acciones de extinción.
Debido a la falta de capacidades corporativas, especialmente la falta de capacidades de mercado, capacidades de gestión, capacidades de evasión y competitividad central, inevitablemente conducirá al deterioro de las condiciones operativas corporativas.
Este gigante que alguna vez creció con coraje, ambición y ciertas habilidades también dio el primer paso arriesgado debido a su carácter de gigante: invertir en un edificio gigante que era diez veces mayor que el suyo, casi adoptó un enfoque destructivo. que afectó el desarrollo de su negocio principal. Este proceso es casi un proceso de recaudación de fondos: venta de edificios sin terminar, préstamos, fondos gratuitos. La supervivencia y el desarrollo de una empresa requieren efectivo y ganancias para sustentarla. Los resultados se pueden imaginar. Cuando una empresa suele tener flujo de caja,
Algunas personas dijeron más tarde que el gigante debería haber pedido un préstamo bancario hace mucho tiempo, diciendo que tal vez no podría desarrollarse y crecer. Yo diría que los resultados serán tan peligrosos como lo han sido en el pasado. Después de todo, ¡las capacidades limitadas de la compañía determinan si aumentará de peso de un solo bocado! Afortunadamente, el banco no intervino por completo, de lo contrario sería bastante peligroso y las consecuencias serían graves.
Luego vino el segundo movimiento peligroso hacia el acantilado: la conexión circular equivocada - la aplicación del muro este al muro oeste - invirtiendo más de 6.543,8 mil millones en industrias emergentes con grandes esperanzas, está llena de riesgos y carencias. Capacidades obvias de comercialización y comprensión del entorno del mercado y del éxito pasado. Después de todo, un campo empresarial necesita un determinado ciclo de vida: período de inversión, período de crecimiento, período de madurez, período de declive o período de reestructuración. Cualquier negocio que quiera tener éxito pasará por un ciclo de vida largo o corto, pero intentaremos reducir la inversión y la caída, extender el período de crecimiento y madurez y obtener más flujo de caja y ganancias. Este peligroso juego de ajedrez exacerba aún más el peligro del gigante.
Lo que sigue es el tercer paso arriesgado: una repentina reforma administrativa a gran escala. El objetivo de la gestión es cómo hacer que la empresa sea más viable, es decir, cómo obtener más beneficios. El progreso y la mejora de la gestión requieren una base. Después de todo, según el principio 8:2, las personas representan el 80% y las personas son dinámicas. Para los cambios de gestión orientados a las personas, los sistemas de gestión básicos son indispensables. Los cambios de gestión sin una base no pueden resistir el impacto de entornos de mercado adversos. La reforma de la gestión del Gigante es casi una reestructuración importante, con enormes riesgos. Conducirá al éxito o al fracaso.
Luego continuó realizando una serie de movimientos peligrosos, empujando al gigante hacia el acantilado y cayendo al abismo. Por ejemplo, el proyecto turístico de 1994, productos sanitarios, grandes inversiones en el edificio de la sede de Giant, grandes cambios en la gestión comercial, etc. No hay duda de que la situación financiera de la empresa es peor, está fuera del alcance de la dirección y se ha ampliado el tiempo para obtener efectivo y beneficios. ¿Cómo sobreviven los gigantes?
Es más, la promoción de las “tres grandes batallas” carece de capacidades de mercado. Después de todo, las capacidades de demanda del mercado se publican periódicamente y tienen cierto grado de dispersión. Estas actividades publicitarias requieren enormes cantidades de dinero, y la motivación intrínseca de este concepto de producto y de marketing sólo puede lograr ciertos resultados en un buen entorno de mercado. Sin embargo, en un entorno de mercado hostil y una competencia feroz, los riesgos son enormes y la posibilidad de fracaso es alta. En aquel momento, en un entorno de mercado competitivo, los resultados de ventas eran bastante pobres. Además, solía ser cada vez más difícil correr así, y luego el gigante murió.
El ascenso y caída de los gigantes depende del entorno del mercado y de las capacidades corporativas. Cuando el entorno del mercado es bueno, junto con las capacidades de gestión de la empresa, ésta tendrá éxito, y lo mismo ocurre con los gigantes. De manera similar, cuando el entorno del mercado no es bueno, es normal que una empresa débil cierre, al igual que los gigantes y los dragones.
Para una empresa, uno o dos errores estratégicos o de toma de decisiones no fatales no necesariamente conducirán al fracaso de la empresa, pero los errores estratégicos o de toma de decisiones repetidos definitivamente conducirán a la muerte de la empresa. empresa, dependiendo de las capacidades de la empresa, especialmente las capacidades de mercado, las capacidades de gestión, las capacidades de aversión al riesgo y la competitividad central.
Cuando las capacidades de una empresa son insuficientes o inexistentes, esto determina los dichos de que "una empresa puede brillar por un tiempo, pero no por un tiempo" y "el éxito dura sólo de cinco a diez años".
Por lo tanto, como empresa, es muy importante mejorar las capacidades de la empresa, empezando por el propio empresario, él mejora sus propias capacidades de liderazgo y gestión, y luego mejora las capacidades técnicas y de gestión en todos los niveles. de la gestión empresarial, y luego mejora la comercialización, la evitación de riesgos y la competitividad central, evita la recurrencia de una serie de errores similares de extinción y mantiene la vitalidad continua de la empresa.