La aplicación del benchmarking en el aprendizaje
La gestión del benchmarking es un proceso de círculo virtuoso de buscar y estudiar constantemente las mejores prácticas de empresas de primer nivel, y comparar, analizar y juzgar con nuestras propias empresas, para que nuestras propias empresas puedan mejorar y entrar continuamente. o póngase al día. Conviértase en una empresa de primera clase y genere un rendimiento excepcional. En esencia, se trata de aprender de los mejores de la industria o de fuera de ella. A través del aprendizaje, las empresas repensan y mejoran sus prácticas comerciales y crean sus propias mejores prácticas, lo que en realidad es un proceso de imitación de innovación. La práctica ha demostrado que cualquier empresa exitosa ha pasado por el proceso de aprender e imitar hasta ponerse al día e innovar. Incluso algunas empresas excelentes evalúan constantemente sus propias deficiencias. Por ejemplo, GE aprendió de Six Sigma de Motorola, Coca-Cola aprendió de la investigación de clientes de Procter & Gamble, Haier aprendió de la fabricación de Sony, Lenovo casi creció basándose en el modelo de HP y Vanke. también una vez Sony y Sun Hung Kai son ejemplos.
Poner los puntos de referencia en un lenguaje fácil de entender puede entenderse como que el benchmarking es en realidad resolver los tres problemas de "qué aprender, de quién aprender y cómo aprender". Con base en estos tres puntos, dividimos la gestión del benchmarking en cinco etapas:
1. Decidir qué aprender del benchmark y aclarar el tema del aprendizaje del benchmark. La clave para que una empresa establezca puntos de referencia no es la industria en la que se encuentra, sino la comprensión de los puntos de referencia. Antes de que una empresa elija un punto de referencia, necesita responder dos preguntas: primero, cuál es su situación actual y segundo, hacia dónde ir en el futuro; Si puede responder estas dos preguntas de manera objetiva, será fácil encontrar el punto de referencia. El aprendizaje de referencia puede ser el punto de referencia de aprendizaje completo, o solo puede aprender un cierto punto bueno del punto de referencia, al igual que GE aprendió Six Sigmas de Motorola y Coca-Cola aprendió la investigación de clientes de Procter & Gamble.
2. Forme un equipo de evaluación comparativa. Cada miembro del equipo tiene funciones y responsabilidades claras. Introduce herramientas de gestión de proyectos, establece objetivos de trabajo por fases y considera la evaluación comparativa como una parte importante de la cultura corporativa.
3. Seleccionar socios de evaluación comparativa y fuentes de información para la evaluación comparativa, incluidos empleados de organizaciones seleccionadas como evaluaciones comparativas, consultores, analistas, fuentes gubernamentales, informes de la industria y materiales computarizados.
4. Recopilar y analizar información, elegir métodos de recopilación de información, estandarizar la recopilación de información, analizar información y hacer sugerencias de acción.
5. Tomar medidas de reforma, presentar sugerencias de reforma basadas en la información recopilada a través de la investigación y ponerlas en práctica.
En casos anteriores de consultoría corporativa, descubrimos que muchas empresas suelen caer en los siguientes malentendidos en la gestión del benchmarking:
El primero es elegir sólo empresas grandes, pensando que las grandes empresas son buenas. Y siempre apunta a Haier y Lenovo.
La segunda es elegir sólo empresas con buenos conceptos, como empresas de alta tecnología. También existe un tipo de empresa que elige una buena marca pero siente que está ayudando a otros a construir una marca y siempre siente que pierde prestigio. De hecho, hay muchos "campeones ocultos" que viven mejor que esas empresas de marca con gloria superficial.
La tercera es buscar únicamente marcas multinacionales, creyendo que los productos extranjeros son mejores que los nacionales.
El cuarto es aprender sólo la superficie, no la esencia, y a menudo aprender como un espíritu. Lo que aprendemos del benchmarking es la lógica detrás de él, su mecanismo operativo y por qué ocurre, en lugar del simple aprendizaje de habilidades. El simple hecho de aprender habilidades es muy limitado para la transformación.
En quinto lugar, debido a las limitaciones de los recursos propios de la empresa y a la insuficiente información y comprensión del benchmarking, el aprendizaje del benchmarking no tiene éxito.
El sexto es aprender sólo el concepto general de evaluación comparativa, pero no los detalles de la evaluación comparativa. La gestión del benchmarking concede gran importancia a la experiencia práctica y enfatiza vínculos, interfaces y procesos específicos. Al mismo tiempo, el benchmarking es también un método de gestión directo, disruptivo y progresivo. Puede ser un "todo" o un "fragmento".
Séptimo, el aprendizaje sólo se detiene en los eslóganes. En la realidad de la empresa, todavía se forma a sí misma.
En octavo lugar, el benchmarking es demasiado ansioso por lograr el éxito. A menudo, la alta dirección de una empresa decidió realizar una evaluación comparativa ayer, con la esperanza de que la empresa aprenda a superar el éxito hoy o en un corto período de tiempo.