Buscando casos de empresas de logística

Casos de Gestión Logística

1. Logística Moderna

Caso 1: Logística Moderna de la Empresa Delphi

Con sede en Alaska, EE.UU. Empresa Delphi produce aceite de pescado de aguas profundas y diversos productos para la salud. Aunque mantuvo su ventaja en el diseño y desarrollo de productos, Delphi enfrentó una disminución de sus ganancias debido a su sistema logístico complejo, costoso e ineficiente. Delphi descubrió que demasiados operadores y demasiados sistemas estaban provocando una pérdida total de control de gestión. Para recuperar el control, Delphi tuvo que reorganizar sus operaciones logísticas. La implementación de la nueva estructura logística de Delphi comenzó con la transferencia de todas las operaciones logísticas a Commercial Logistics, una división de FedEx. La misión de Business Logistics es reestructurar, mejorar y gestionar todos los aspectos del flujo de bienes e información a lo largo de la cadena de suministro de Delphi.

Antes de la reorganización, la empresa contaba con 6 grandes almacenes, 8 transportistas más importantes y 12 sistemas de gestión independientes. El resultado son largos tiempos desde el pedido del cliente hasta la entrega, enormes inventarios y demasiadas existencias agotadas. Si un cliente pedía a un almacén en Alemania un artículo que se vendía rápidamente, le decían que el artículo estaba agotado y que pasarían meses antes de que llegaran nuevos suministros. Mientras tanto, el producto se encuentra en un almacén en Gales. En promedio, el 16% de los productos de todas las líneas de productos están agotados en las tiendas minoristas.

Delphi Corporation reconoció que necesitaba volver a analizar la ubicación de sus instalaciones existentes. Su propuesta es cerrar todos sus almacenes menos uno en Estados Unidos, lo que pasará de atender únicamente a clientes locales a atender a clientes globales. La única ubicación, ubicada cerca de la planta de fabricación de EE. UU., sirve como un "centro de procesamiento" mundial que sirve como cámara de compensación para los productos Delphi. Si bien es probable que este concepto de centro único genere mayores costos de transporte, Delphi cree que este precio se verá compensado por una mayor eficiencia. En el pasado, problemas inesperados de demanda resultaron en mayores inventarios para compensar la incertidumbre y mantener el servicio al cliente.

La empresa sabe que una única ubicación de servicio tendrá flujos más predecibles que varias ubicaciones de servicio pequeñas. Ahora la demanda aleatoria se compartirá generalmente en toda el área del mercado, lo que hará que un área determinada aumente el nivel. reducirá el nivel de demanda en otra zona.

Los costes de transporte se compensan con el aumento de la rotación de inventarios. De hecho, Delphi descubrió que el sistema de centro único en realidad reducía los costos de envío al reducir el volumen general de envíos cruzados. Los envíos son inmediatos desde los almacenes de EE. UU. a las tiendas minoristas y, si bien el tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega es aproximadamente el mismo, el producto se envía una vez en lugar de enviarse y trasladarse a muchos lugares diferentes.

Lo logrado en Delphi fue más allá de la simple reducción de costos. La compañía está analizando oportunidades para aumentar el servicio y la flexibilidad, y planea reabastecer las tiendas en cualquier parte del mundo en un plazo de 24 a 48 horas. Se utilizarán sistemas y comunicaciones avanzados para monitorear y controlar el inventario en todo el mundo. La red global de transportistas de FedEx garantiza que su envío llegue a su destino a tiempo. Delphi también planea lanzar un negocio de pedidos por correo que incluirá la entrega hasta la puerta del cliente final en cualquier parte del mundo en un plazo de 48 horas. Su actual negocio de pedidos por correo de 10 millones de dólares ha ido viento en popa, pero hasta ahora, la empresa tuvo que limitar su crecimiento porque luchaba por mantenerse al día con los pedidos en expansión. Una nueva red de ubicaciones privilegiadas hará posible y rentable este desarrollo.

2. Gestión de inventario

Caso 2

DRP: una muestra de aplicación

MMH tiene tres centros de distribución en Estados Unidos y uno en Canadá Hay una instalación de suministro central dentro de la planta de fabricación de Quebec. Así es como funcionó su sistema de planificación de recursos de distribución (DRP) durante un período de 8 semanas.

El centro de distribución de Boston tiene un nivel de stock de seguridad fijado en 55 unidades de pequeños electrodomésticos. Cuando las existencias caen por debajo de ese nivel, los centros de distribución realizan pedidos para reponer 500 dispositivos más.

El plazo de entrega para el envío desde la instalación central de suministro al centro de distribución de Boston es de 2 semanas.

El DRP del Centro de Distribución de Boston muestra que existe un número de pronóstico de demanda de 8 semanas, llamado número de demanda total. El inventario inicial disponible restante es de 352 aparatos, y el centro de distribución predice que en la quinta semana habrá sólo 42 aparatos (122 aparatos disponibles menos 80 aparatos de la demanda total).

Esto estará por debajo del nivel de reserva de seguridad, por lo que DRP inicia un pedido planificado de 500 dispositivos dentro de tres semanas (la quinta semana menos el tiempo de entrega de 2 semanas). Como se predijo, una vez que llegaron los suministros, el centro de distribución volvió a niveles operativos seguros.

Los widgets son un artículo de gran volumen en Chicago, por lo que la demanda total en el centro de distribución de Chicago es mayor que en el centro de distribución de Boston. Pide más dispositivos a la vez.

El DRP en el centro de distribución de Chicago muestra que 800 dispositivos ya están en tránsito (se aceptan números regularmente) y deberían llegar dentro de una semana. Llegaron según lo previsto y el próximo pedido de 800 dispositivos estaba previsto para la sexta semana, tras haber hecho frente a la inminente caída por debajo del stock de seguridad en la octava semana.

Como regla general, el Centro de Distribución de San Diego expresa su reserva de seguridad como tiempo de seguridad (2 semanas).

Después de revisar el DRP, el Centro de Distribución de San Diego supo que si no se realiza reabastecimiento, en la 5ta semana quedarán 30 electrodomésticos pequeños (60 menos 30) y 5 electrodomésticos pequeños en la sexta semana (30 menos 25), el saldo restante del inventario en la semana 7 será -10 (5 menos 15). Por lo tanto, el centro de distribución de San Diego redujo el tiempo de seguridad de la tercera a la séptima semana y luego redujo el tiempo de entrega (un total de 4 semanas) para comenzar con la cantidad de pedido planificada, es decir, 150 electrodomésticos pequeños.

El número de demanda total de la instalación central de suministro lo aporta cada centro de distribución. Los centros de distribución de Boston y San Diego generaron una demanda de un total de 650 aparatos en la semana 3, mientras que el centro de distribución de Chicago generó una demanda de 800 aparatos en la semana 6. El Fondo Central de Suministros determina que durante la semana 6 el saldo del inventario disponible será negativo. Por ello, lanzó un plan maestro en la semana 3 con un pedido de 2.200 artículos para compensar la escasez.

3. Gestión del Transporte

Caso 3

Asociación en el Transporte de Vidrio

Cuando los transportistas hoy en día buscan proveedores de transporte, considere más sobre costo y servicio. LOF, un fabricante de vidrio arquitectónico y para automóviles, enfrentó el desafío de manipular y transportar grandes cantidades de su complicado producto. El compromiso de LOF con sus clientes requería un transportista que ofreciera precios competitivos y servicios logísticos superiores. Estas necesidades de servicio requieren que LOF encuentre operadores innovadores y socios de canal sólidos.

En el pasado, LOF ha utilizado hasta 534 transportistas para envíos entrantes y salientes. El transporte de vidrio a menudo requiere el uso de equipos especializados para minimizar el daño al vidrio. Sin embargo, si se utiliza equipo especializado, significa que la empresa LOF no puede proporcionar productos para el transporte de regreso. Por lo tanto, el transportista debe obtener los productos de transporte de devolución a un precio bajo competitivo o la empresa LOF debe pagar el transporte de regreso vacío.

Afortunadamente, LOF resolvió este problema mediante alianzas con dos operadores. Todos los envíos LTL entrantes y salientes son manejados por Rodeway Logistics Services. Si bien la empresa se encarga de todas las operaciones diarias, el seguimiento y los pagos relacionados con los envíos, no está obligada a realizar todos los envíos. Este acuerdo permite a LOF proporcionar a sus proveedores un número de teléfono gratuito para coordinar todos los envíos entrantes. Este sistema de "ruta de cortesía" selecciona el método de envío y el transportista de menor costo tanto para envíos entrantes como salientes. El sistema ha reducido 500.000 dólares del presupuesto de envío de 3 millones de dólares y ha eliminado 70.000 documentos. Además, Case Logistics proporciona servicios de pago de terceros y es responsable de procesar toda la información de facturación electrónicamente.

Aunque el costo es un factor que la LOF Alliance debe considerar, todavía existe un fuerte sentido de calidad en el transporte de vidrio arquitectónico en camiones.

La operación de camiones especializados de Schneider National requirió una prueba de 18 meses antes de ser aprobada como uno de los transportistas LOF. El presidente de Schneider National, Don Schneider, afirmó que se trataba de uno de los escrutinios más rigurosos que jamás haya experimentado. Schneider National se ha asociado con el fabricante de remolques Wabash Nation para patentar un remolque especializado diseñado específicamente para transportar vidrio de LOF. Este remolque tiene un diseño en forma de A, que cambia la estructura del camión de plataforma estándar y elimina los problemas causados ​​por el equipo especializado, pero no es adecuado para el transporte de regreso de otras mercancías. El acuerdo exclusivo entre LOF, Schneider National y Wabash Nation garantiza que todos los equipos estarán disponibles para los tres socios y que ninguna empresa correrá con el riesgo de interrupción del desarrollo o riesgo financiero. Debido a su asociación de transporte única, cada una de las tres empresas disfruta de una ventaja competitiva en sus respectivas industrias.

Además de los aspectos técnicos, LOF también ha establecido expectativas y requisitos de servicio muy altos en otros compromisos. En lugar de utilizar el precio para estimular el negocio, las empresas LOF se centran en reducir los costos totales. Aunque LOF reconoció que sus socios debían ser recompensados ​​adecuadamente por sus negocios, creía que las ganancias excesivas perjudicarían la asociación. LOF mantiene una amplia comunicación con los socios en todos los niveles organizacionales, lo que ayuda a comprender mejor el valor y el estado de la asociación. LOF cree que se creará un valor significativo para sus clientes en el transcurso de esta asociación.

4. Compras y suministros

Caso 4

Una empresa mayorista de productos industriales

Walter Negley es una empresa mayorista de productos industriales Director de Departamento de Compras. Necesita establecer cantidades de compra para productos de alto valor. Después de que la empresa compra estos productos de alto valor, generalmente los almacena en un inventario y los vende a clientes industriales dentro de un ciclo de pedido relativamente corto.

El motor de repuesto utilizado en los transportadores es uno de esos productos.

Los motores de repuesto se venden principalmente a clientes de Norteamérica y las ventas se han mantenido estables durante todo el año.

Los motores se producen en el oeste de Alemania, se importan desde Baltimore y luego se transportan en camiones al almacén de la empresa en Chicago.

Aunque el precio del fabricante alemán incluye el envío desde Baltimore, Alemania, la empresa es responsable del envío de la mercancía desde Baltimore a Chicago. Para ayudar en la toma de decisiones, Walter también recopiló la siguiente información:

Contenido de la información

Cantidad/Costo

Fuente de información

Promedio Volumen de Ventas Anual

1.500 unidades

Departamento de Ventas

Plazo de reposición

Un mes

Departamento de Compras

Costo documental por pedido

$20

Departamento de contabilidad

Costo de mantenimiento de inventario

$30 por año %

Departamento de Finanzas

Cantidad bruta por máquina

250 ​​libras

Departamento de Transporte

Costo de descarga del almacén

0,25 USD/caja

Departamento de Contabilidad

Capacidad de almacenamiento del almacén

300 unidades

Gerente de almacén

Costo de envío urgente por pedido

$5

Departamento de Transporte

Tarifas de almacén para el almacén de la empresa ***

10 Dólares estadounidenses por unidad por año

Almacén público ***

Nota: El almacén de la empresa solo puede almacenar 300 motores. Si la cantidad del pedido de reabastecimiento excede las 300 unidades, la porción que exceda las 300 unidades se almacenará en el almacén público.

Cantidad de pedido por pedido

Precio unitario (USD)

Primeras 100 unidades

700

Segundas 100 unidades

680

200 unidades y más

670

El fabricante acaba de publicar una nueva lista de precios para el puerto de Baltimore. Cuando Walter negoció tarifas de flete interior con compañías de transporte, descubrió que las compañías de transporte podían enviar camiones completos a una tarifa de $12 por carga o menos de un camión a una tarifa de $18 por carga.

Pregunta:

Si el fabricante adopta una estrategia de precios especial, ¿a qué nivel se debe establecer la cantidad del pedido para los pedidos de reabastecimiento?

¿Debería Walter ajustar el tamaño del pedido de reabastecimiento si la política de precios del fabricante es que el precio en cada cantidad límite se aplica a todos los bienes pedidos?

5. Selección del sitio

Caso 5

Super Medical Equipment Company

El equipo electrónico producido por Super Medical Equipment Company se utiliza en La resonancia magnética, el escáner CAT y el escáner PET son componentes de otros equipos de diagnóstico médico. Super Medical Devices tiene instalaciones de fabricación en Phoenix, Arizona y Monterrey, México. Los clientes que necesitan estas piezas se encuentran en determinadas ubicaciones de Estados Unidos y Canadá. Actualmente, un almacén en Kansas City, Kansas, recibe todas las piezas producidas en la fábrica y luego las distribuye a los clientes.

Debido a la intensificación de la competencia y los cambios en los niveles de ventas a los clientes, el volumen de ventas de la empresa disminuyó y la dirección de la empresa comenzó a considerar la ubicación del almacén. El período de arrendamiento del almacén existente está a punto de expirar y la gerencia quiere considerar si renovar el arrendamiento del almacén existente o buscar otro lugar de arrendamiento. El almacén se ha comprometido a alquilar a una tarifa reducida de 2,75 dólares por pie cuadrado al año si se renueva el contrato de arrendamiento, con una superficie de almacén de 200.000 pies cuadrados. Se estima que alquilar una bodega del mismo tamaño en cualquier otro lugar costaría $3.25 por pie cuadrado.

Los plazos tanto del nuevo contrato de arrendamiento como de la renovación son de 5 años. El traslado del inventario, la reubicación del personal clave y otros costos de selección del sitio resultarán en un gasto único de $300,000. Los costes operativos de los almacenes son básicamente los mismos en todas partes.

En el último año, las ventas de Super Medical alcanzaron los 70 millones de dólares. El costo de transporte desde cada fábrica hasta el almacén de Kansas es de $2,162,535 y el costo de transporte desde el almacén hasta el cliente es de $4,819,569. El arrendamiento del almacén es de 1 millón de dólares al año. Los datos recopilados para estudiar el problema de ubicación del almacén se muestran en las Tablas 1 y 2.

Tabla 1

Datos de volumen, velocidad, distancia y valor de coordenadas de transporte desde la fábrica hasta el almacén de Kansas (carga de nivel 100) en el último año

Fábrica ubicación

Demanda anual (quintal)

Tasa de transporte (USD/quintal)

Distancia (millas)

Coordenada X

Coordenada Y

Phoenix

61500

16,73

1,163

3,90

Monterrey

120600

9.40

1.188

6.90

1.00

Total

182100

Tabla 2 Volumen y tarifas de camiones de 5,000 libras (carga Clase 100) desde el almacén de Kansas City a los clientes en los últimos años, distancia y datos de coordenadas

Ubicación del cliente

Demanda anual (cartón)

Tasa de transporte (USD/quilate)

Distancia (millas)

Coordenada valor (X)

Valor de coordenadas (Y)

Seattle

17000

33,69

1858

0.90

9.10

Los Ángeles

32000

30.43

1496

1.95

4.20.

Denver

12500

25.75

p>

598

5.60

6.10

Dallas

9500

18.32

560

7.80

3.60

Chicago

29500

25.24

504

10.20

6.90

Atlanta

21000

19.66

855

11.30

3.95

Nueva York

41300

26.52

1340

1340

p>

14.00

6.55

Toronto

8600

26.17

1115

12,70

7,80

Montreal

10700

27,98

1495

14.30

8.25

Total

182100

La tarifa promedio para el transporte de ida a partir de el almacén cuesta $0,0235/caja/milla.

Según la información de este año, ¿Kansas City es la mejor ubicación? Si no, ¿cuáles son las coordenadas de una mejor ubicación? ¿Qué ahorro de costes pueden aportar las nuevas coordenadas?

La gerencia espera que los mercados en Seattle, Los Ángeles y Denver aumenten un 5% durante los próximos cinco años, mientras que otros mercados disminuirán un 10%. Los gastos de envío siguen siendo los mismos. La producción aumentará un 5% en Phoenix y disminuirá un 10% en Monterey. ¿Cambiaría la decisión sobre la ubicación de su almacén? Si es así, ¿cómo cambiará eso?

Si para el quinto año, la tasa de transporte de salida del almacén aumentará en un 25% y la tasa de transporte de entrada del almacén aumentará en un 15%. ¿Cambiaría la decisión sobre la ubicación de su almacén?

Si utiliza el método del centro de gravedad para analizar datos y seleccionar ubicaciones de almacén, ¿cuáles son los beneficios y las limitaciones de hacerlo?

6. Previsión de la demanda logística