Los líderes de algunas empresas están muy ocupados, pero sus subordinados están muy ociosos. ¿Cómo solucionar este problema?
Los líderes están ocupados y los subordinados están inactivos. Después de todo, los líderes hacen el trabajo de sus subordinados y los dejan sin nada que hacer.
Esta situación suele indicar que hay un problema con la organización del trabajo del líder, que se puede solucionar con un solo truco, es decir, el líder solo necesita hacer lo que debe hacer y dejar el resto a sus subordinados. Entonces, ¿qué deberían hacer los líderes y qué se puede confiar a los subordinados? ¿Qué debo hacer si mis subordinados no quieren hacer el trabajo asignado o no pueden hacerlo bien? Este artículo le ayuda a resolver estos problemas.
1. Para distinguir entre lo que usted debe hacer y lo que deben hacer sus subordinados, los directivos que acaban de acceder a puestos directivos deben comprender primero que sus roles han cambiado y su forma de pensar también ha cambiado: de hacer las cosas ellos mismos a hacer las cosas por sí mismos. Guíe a otros para que hagan cosas juntos; hágalo todo usted mismo, organice tareas y oriente a otros para que alcancen sus objetivos.
Basándonos en el modelo de canal de liderazgo de Ram Charan, entendemos claramente la etapa en la que nos encontramos y lo que debemos hacer en la etapa actual. En diferentes etapas, el enfoque y los requisitos del trabajo son diferentes.
? 2. ¿Cómo organizar las tareas para que los subordinados puedan tomar la iniciativa de aceptarlas? Después de aclarar el trabajo que los gerentes deben realizar en cada etapa, veamos cómo asignar trabajo de manera efectiva a los subordinados. La asignación de trabajo se puede dividir en tres acciones: primero, seleccionar el trabajo que se puede asignar, segundo, seleccionar a la persona adecuada que se puede asignar y tercero, asignar el trabajo a la persona adecuada.
2.1 Seleccionar el trabajo que se puede asignar.
No hay duda de que los asuntos dentro del alcance de las responsabilidades de los subordinados deben entregarse a los subordinados. Pero este tipo de trabajo suele ser el factor principal que hace que los líderes trabajen horas extras. Siempre habrá subordinados en la empresa que no sean lo suficientemente competentes para sus puestos de trabajo. Si el líder no tiene la paciencia para capacitar a sus subordinados y la tarea es urgente, normalmente se hará cargo de esta parte del trabajo y la hará él mismo. En ese momento, el mono que se suponía que debía llevar el subordinado saltó sobre el hombro del líder. Los líderes se quedan despiertos hasta tarde y trabajan horas extras, lo cual es miserable, mientras que los subordinados salen del trabajo a tiempo, sintiéndose relajados pero sin una sensación de logro.
Para este tipo de arreglo laboral, se recomienda que los líderes se adhieran al concepto de "enseñar a la gente a pescar es peor que enseñarles a pescar" y se concentren en capacitar a sus subordinados. Incluso si sacrifica el desempeño a corto plazo, debe persistir adecuadamente y devolver el trabajo a sus subordinados. Si no lo hace bien, entrénelo hasta que sea competente. Nunca volverá a ayudar a sus subordinados a "llevar monos".
El "mono" que dirige y transporta a los empleados.
También existe un tipo de trabajo en el que, para cultivar talentos de reserva, los líderes dejan deliberadamente las cosas que deben hacer a sus subordinados potenciales para que las completen, de modo que los subordinados puedan acumular experiencia, mejorar sus habilidades y asumir con éxito el control cuando llegue el momento. Este tipo de trabajo resulta muy desconocido y desafiante para los subordinados. Si se lo entrega a sus subordinados, normalmente no sabrá qué hacer. En medio del pánico, inevitablemente cometerá varios errores que disminuirán su entusiasmo por el trabajo.
Por eso, a la hora de asignar este tipo de trabajo, presta atención al paso a paso. Por ejemplo, si desea entregar el plan de trabajo anual del departamento a sus subordinados, también puede guiarlo primero por el proceso de planificación anual del departamento, como comprender la estrategia de la empresa, recopilar información, analizar las fortalezas y debilidades del departamento, etc. . En este proceso tú eres el principal y él el complementario. Déjelo observar y aprender primero. Una vez que haya dominado ciertos elementos esenciales, puede intentar traspasarle la responsabilidad de planificar el próximo año. En este momento él es el principal y tú ayudas. De esta forma él tendrá más confianza para hacerlo y tú te sentirás más a gusto.
Paso a paso, paso a paso
2.2 Elige a la persona adecuada a asignar.
¿A quién prefieres darle una tarea importante? En realidad, pone a prueba la capacidad del líder para reconocer a las personas y realizar bien sus tareas. Si un empleado sólo está dispuesto a hacer bien su trabajo, no tiene objetivos más elevados, no está dispuesto a dar gratis y es indiferente a las emociones, sentimientos y pensamientos de otras personas, no creo que deba elegirlo. Las personas con rasgos opuestos a los suyos suelen ser personas con rasgos de liderazgo, que tienen la capacidad de guiar a las personas que los rodean hacia sus objetivos ideales. Estas personas son los mejores candidatos.
Si no encuentras a la persona adecuada, además de hacerlo tú mismo, también puedes plantearte un método de trabajo en equipo. Los subordinados no lo tienen todo, pero "tres títeres son mejores que Zhuge Liang". Puedes dividir y asignar tareas según las ventajas de los subordinados, o puedes completar tareas mediante capacidades complementarias.
Operación de combinación de equipos
2.3 Dar el trabajo a la persona adecuada.
Una vez determinada el trabajo a concertar y la persona adecuada, el último paso es comunicarse con la persona objetivo y asignarle el trabajo.
Durante este proceso, hay dos puntos a tener en cuenta. Primero, le asignas no solo la tarea/trabajo, sino también la responsabilidad detrás de la tarea/trabajo. Es decir, tienes que decirles a tus subordinados que este asunto le queda a él y que él será responsable de los resultados. Sólo de esta manera se puede motivar a los subordinados a hacer las cosas de forma activa y diligente. Por el contrario, cuando un subordinado encuentra dificultades para realizar un trabajo sin responsabilidad, es fácil acudir al líder, porque en su opinión, él sólo es responsable de ejecutar las órdenes y arreglos del líder, y el fracaso es responsabilidad del líder.
Los empleados están llenos de motivación
En segundo lugar, no se la imponga a sus subordinados. Si la acepta involuntariamente, es fácil eludir la responsabilidad. Antes de entregar el cargo, como líder, debes explicar claramente la importancia de los elementos asignados, los objetivos a alcanzar, los plazos, las dificultades, las habilidades y experiencia adquiridas al finalizarlos, y tus expectativas para con él. Después de decir esto, déles la opción a sus subordinados: "Es su elección si quieren aceptarlo o no".
Suele haber dos resultados en este momento, uno es la aceptación por parte del subordinado y el otro es el rechazo por parte del subordinado. Como líder, debe anticipar los resultados y pensar en alternativas, como ceder el puesto al segundo mejor candidato o simplemente hacerlo usted mismo si es rechazado.
Eludir la responsabilidad, eludir la responsabilidad
Después de asignar el trabajo, ¿todo estará bien? No, en realidad entregarlo es más "laborioso" que hacerlo uno mismo. Si tienes un traspaso sin problemas y crees que todo está bien, estás equivocado. Porque normalmente se necesita más tiempo y energía para delegar tareas desafiantes a los subordinados que para hacerlo usted mismo. Esta es también la razón por la que muchos gerentes prefieren trabajar horas extras y quedarse despiertos hasta tarde que dejárselo a sus subordinados.
Insistir en el mismo objetivo
Cuando se entrega un trabajo a un subordinado sólo hay que insistir en una cosa, es decir, el objetivo a alcanzar no se puede cambiar. En cuanto a cómo lo logran los subordinados, permítales utilizar sus propios métodos y bríndeles total libertad de expresión. No se apresure a obtener resultados, no interfiera fácilmente, respete el profesionalismo de sus subordinados y no les imponga sus propias ideas. A menos que sus subordinados encuentren dificultades y le pidan su opinión, no interfiera demasiado "No sospeche de las personas que emplea y no sospeche de las personas de las que duda".
Según ". "Registros de los Tres Reinos", cuando Cao Cao derrotó a Yuan Shao en la Batalla de Guandu, se confiscaron algunas cartas de oficiales y soldados que habían contactado a Yuan Shao, pero Cao Cao ordenó quemar todas estas cartas. El enfoque de Cao Cao refleja la magnanimidad de "incluso si lo sabes, no te lo tomes en serio". Como líder, al entregar el trabajo a sus subordinados, debe afrontarlo con tanta magnanimidad y permitir que los subordinados cometan errores y caigan. En este proceso, los subordinados no sólo adquirirán una valiosa experiencia, sino que también crecerán rápidamente.
Método de prueba y error de tolerancia
Te preguntarás, preguntes o no, ¿cómo controlar el avance de la obra? Esto es fácil de resolver cuando el subordinado acepte la tarea, dígale que se reúna y se comunique periódicamente según el progreso del trabajo, como una vez por semana o una vez al mes. Podemos referirnos a la "teoría del liderazgo situacional" y dividir los estilos de liderazgo de los subordinados en cuatro tipos: (1) dejar que los subordinados con habilidades maduras adopten una forma de laissez-faire (2) dar fuertes instrucciones desde el exterior a los subordinados cuyas habilidades son; aún no está maduro, e incluso brindar apoyo espiritual de manera oportuna; (3) Fortalecer el estímulo espiritual para los subordinados que son capaces pero carecen de motivación (4) Dar más instrucciones de trabajo a los subordinados que son entusiastas pero incompetentes; Se pueden adoptar las estrategias de comunicación correspondientes en función de la madurez de los subordinados.
Resumen
Finalmente, resumamos los puntos clave para deshacernos del dilema de líderes ocupados y subordinados inactivos:
(1) Según el liderazgo de Ram Charan modelo escalonado, distinga lo que usted debe hacer Qué hacer, qué deben hacer los subordinados;
(2) Evalúe el trabajo que se asignará, seleccione los subordinados apropiados y asigne el trabajo a la persona adecuada;
(3) Si no puede encontrar Encuentre los candidatos adecuados y complete el trabajo de manera "combate" con composición de equipo y capacidades complementarias;
(4) No fuerce el trabajo asignado, pero permita que los empleados lo acepten voluntariamente;
( 5) No interfiera después del trabajo
(6) Exija estrictamente los resultados del trabajo, permita que los subordinados se desempeñen libremente y cometan errores durante la finalización; proceso
(7) Comunicar periódicamente y controlar el cronograma de trabajo.