¿Algún amigo ha experimentado un punto muerto en las negociaciones comerciales? Un caso que rompe el hielo. Gracias.
La empresa A en la ciudad de Panjin, provincia de Liaoning, se dedica al negocio de aditivos. Cuando el tsunami financiero de 2008 provocó la caída de los precios de muchas materias primas industriales, decidió comprar grandes cantidades de este producto en el extranjero a precios bajos.
La empresa A ha realizado muchos estudios de mercado. Primero buscó información sobre los principales países productores de aditivos a través de Internet y luego determinó que la empresa británica B era el objetivo de la negociación comparando el desempeño de costos de productos de varios países. Nuestra Empresa A también se comunica con la Empresa B por correo electrónico, pasando la información básica de nuestra empresa y la información requerida del producto a la otra parte para obtener más información de la otra parte.
Durante el proceso de negociación, la primera disputa entre las dos partes fue la determinación del lugar de negociación. La empresa B nos pidió que enviáramos personal al Reino Unido para negociar y le pedimos a la otra parte que viniera a China para negociar. Ambas partes conocen los beneficios de negociar en sus respectivos países; esto ayudará a controlar las negociaciones. Cuando la crisis económica mundial provocó la crisis financiera, aprovechamos el mercado de compradores y le pedimos a la empresa B que viniera a negociar por iniciativa propia.
La primera entrevista entre ambas partes fue fructífera, determinando la variedad, cantidad y tiempo de importación de los productos a importar, y llegando a un entendimiento básico en otros aspectos. Pero hubo un punto muerto en las negociaciones de precios posteriores y los desafíos surgieron de muchos aspectos. En primer lugar, hubo falta de confianza entre las dos partes en la cooperación inicial. El monto de la transacción fue grande, la entrega se realizó en lotes y el contrato se ejecutó por dos años. En segundo lugar, el precio del contrato implica la fluctuación y tendencia del precio del producto en el mercado mundial en los próximos dos años, el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio, etc. Ambas partes quieren utilizar condiciones de precios preferenciales para evitar riesgos. Después de repetidas entrevistas, finalmente llegamos a un acuerdo de precio que era más favorable para nosotros.
(2) Análisis de caso
El precio es el factor más sensible en las negociaciones comerciales internacionales y puede llevar fácilmente a un punto muerto, porque el vendedor espera que el precio de los bienes vendidos sea tan alto. posible, mientras que el comprador quiere todo lo contrario. El precio de reserva del vendedor es un precio alto para el comprador, y el rango entre los dos precios de reserva es el espacio de negociación o área de transacción. Pudimos superar el estancamiento de precios principalmente gracias a las estrategias y métodos adecuados, así como al momento, la ubicación y las personas adecuadas.
1. Recopilar información de negociación. Conócete a ti mismo y al enemigo y podrás librar cien batallas sin peligro. El subdirector general de la Empresa A organizó personalmente un equipo de negociación, conoció los productos y los precios de reserva de la Empresa B a través de varios canales y formuló planes y planes de negociación detallados. Para superar las diferencias culturales, utilizamos recepciones comerciales, visitas y otras ocasiones para recopilar información personal de los negociadores británicos, ajustar estrategias de manera oportuna y respetar plenamente la cultura y los hábitos de la otra parte.
2. Intercambio en diferentes lugares. Aprovechamos nuestra sede para organizar cuidadosamente la agenda de negociación y permitir que los negociadores de ambas partes tengan intercambios y comunicación completos fuera del sitio.
La comunicación fuera del sitio es una negociación informal. El ambiente relajado y amigable favorece el intercambio de sentimientos personales entre los representantes de ambas partes y el establecimiento de buenas relaciones interpersonales. La reconciliación emocional ayudará a resolver los problemas que quedan sobre la mesa de negociaciones.
3. Estrategia de Butner. En vista de la oferta de la empresa B, presentamos nuestra contraoferta enumerando el precio de productos nacionales similares (pero no tan buenos como la calidad de la empresa B) y la oferta rusa. Nuestra contraoferta fue real, objetiva y firme, y sacudió por completo el precio de reserva de la otra parte. Evaluamos la situación y, después de comprender el mercado mundial de este producto y comprender la calidad y la demanda de los productos británicos, utilizamos audazmente una estrategia alternativa, a saber, BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociable). Dijimos que si los precios de los productos de la empresa B no son competitivos, firmaremos un contrato con Rusia. Utilizando la "cotización de terceros" como referencia y la "sustitución" como herramienta, logramos cambiar el precio base de la otra parte y alcanzamos condiciones de precios que eran más favorables para nosotros.
Para estar en una posición negociadora sólida, las estrategias "en la mesa de negociación" y las actividades "en la mesa de negociación" son muy importantes. Los negociadores también deberían trabajar duro para mejorar su BATNA y utilizarla como palanca para lograr que la otra parte haga concesiones.
II. Casos exitosos de negociación de reclamaciones
(1) Breve introducción al caso
En 2002, la central eléctrica de Yunnan Xiaolongtan firmó una serie de contratos de desulfuración con Compañía Danesa Smith & Muller Contrato de renovación del proyecto de transformación por desulfuración de la Unidad 6. Los resultados de las pruebas posteriores a la renovación mostraron que las emisiones de gas de la chimenea no cumplían con las especificaciones técnicas prometidas en el contrato. En 2004, la central negoció con Smith & Muller sobre este asunto y solicitó una compensación financiera a la otra parte.
Antes de negociar la resolución de reclamaciones, investigamos mucho y recopilamos datos para confirmar la responsabilidad de la otra parte. Primero, consulte a expertos nacionales reconocidos en este campo, como la Universidad de Tsinghua y el Instituto de Tecnología de Beijing, para obtener una comprensión clara de este tema en teoría. En segundo lugar, realice análisis de muestreo y cálculo de datos sobre los gases de escape de la chimenea modificados. Además, se realizó un análisis comparativo sobre la calidad y eficiencia de desulfuración de la cal proporcionada por la otra parte. Con base en los hallazgos de la investigación y los términos y parámetros del contrato original de 2002, finalmente determinamos que Smith & Mueller era responsable.
Durante las negociaciones formales de reclamaciones, ambas partes no estuvieron de acuerdo sobre la cuestión de la responsabilidad y las negociaciones llegaron a un punto muerto. Smith & Mueller adoptó una estrategia de "bola lateral" en un intento de eludir la responsabilidad y minimizar el monto de la compensación. La tasa de desulfuración requerida por el contrato es del 90%, y el valor instantáneo de la tasa de desulfuración también alcanza este indicador, incluso superior al 90%. Pero lo que necesitamos es un valor a largo plazo, no un valor instantáneo.
La otra parte está tratando de usar un valor instantáneo para evitar ciertas responsabilidades, y nosotros usamos un valor promedio para ilustrar el problema. Según las estadísticas a largo plazo, nuestro promedio es de sólo alrededor del 80%, lo que está lejos de cumplir con los requisitos del contrato. En cuanto a la cal, agente desulfurizante, el sistema nacional danés estipula que las materias primas de cal las proporciona el Estado, mientras que en China las proporcionan las propias empresas. Smith Mill cree que la baja eficiencia de desulfuración se debe a que no proporcionamos cal adecuada y debemos asumir ciertas responsabilidades.
Las dos partes finalmente llegaron a un acuerdo: por un lado, Smith Muller envió personal relevante para continuar la transformación técnica y, por otro lado, la otra parte compensó los indicadores técnicos inalcanzables del contrato.
(2) Análisis de Caso
La atribución de responsabilidad es la clave para la negociación de reclamaciones. Sólo cuando las responsabilidades estén claras podrán ambas partes negociar el alcance y el monto de la compensación en función de la magnitud del daño. De lo contrario, ambas partes tendrán que recurrir al arbitraje o a procedimientos legales para resolver la disputa, lo que no sólo herirá sentimientos sino que también será muy costoso. Al lidiar con puntos muertos, diferencie las responsabilidades según los términos del contrato, respete los sentimientos de la otra parte, adopte estrategias de concesión efectivas y resuelva los reclamos en una atmósfera de negociación amistosa.
1. Adherirse a estándares objetivos. Ambas partes conceden gran importancia al contrato y a las pruebas, y se basan en la situación real de las emisiones de gases después de la transformación de desulfuración, presentando hechos, razonamientos y revelando plenamente los problemas existentes. Sobre una base justa y razonable, las dos partes resolvieron el problema mediante negociación.
2. Hablar con hechos. Al inferir la responsabilidad de las empresas danesas, utilizamos datos estadísticos de muestreos a largo plazo para traducir la responsabilidad de la otra parte en datos concluyentes basados en el contrato. El valor promedio a largo plazo de las emisiones de gases después de la transformación de desulfuración es solo del 80%, lo que indica que existen serios problemas técnicos que la otra parte no puede discutir.
3. Ambiente de negociación armonioso. En cuanto a la disposición de los negociadores, la otra parte es el director del proyecto original y nuestro principal negociador es el líder del proyecto. Los negociadores de ambas partes habían participado en las negociaciones iniciales del contrato en 2002 y conocían el contenido del contrato. Eran "viejos conocidos", lo que hizo que el ambiente de esta negociación de la reclamación fuera más amigable.
4. Escucha a tu oponente. Durante el proceso de negociación, incluso si la otra parte utiliza el valor instantáneo del gas reformado para eludir su responsabilidad o se excusa por la calidad de la cal, siempre escuchamos con paciencia y atención las opiniones y métodos de cálculo de la otra parte. A través de la comunicación, se encuentran diferencias y ambas partes cooperan sinceramente para discutir soluciones que sean satisfactorias para ambas partes.
5. Concesión efectiva. Durante el proceso de negociación, no es necesario crear problemas sin razón y convertir a la otra parte en una perdedora absoluta. En cambio, debe pasar a un segundo plano, darle a la otra parte la "cara" adecuada y mantener y ajustar la relación de cooperación existente. Nuestra concesión permitió a la otra parte enviar personal relevante para continuar la transformación técnica, lo que no solo obtuvo la cooperación activa de la otra parte, sino que también hizo que la otra parte prestara atención a su credibilidad y proporcionara una compensación financiera por las partes que no cumplieron con el contrato. objetivos.
Cuando las negociaciones llegan a un punto muerto, si los beneficios de promover una cooperación exitosa son mayores que los beneficios de apegarse a la posición original y dejar que las negociaciones fracasen, entonces se deben considerar estrategias para concesiones efectivas. En términos generales, concesión significa intercambio y compensación, mediante el cual finalmente obtienen su posición.
3. Caso de negociación técnica fallida
(1) Breve introducción al caso
Una empresa CNOOC quería importar un "Formation Tester", los dos Las partes llevaron a cabo muchas negociaciones sobre esta transacción tecnológica entre 2000 y 2002. El probador de formaciones es una tecnología central en el campo de la exploración y el desarrollo de petróleo y está controlado por algunos gigantes petroleros extranjeros, como Schlumberger y Halliburton. Imponen un estricto bloqueo tecnológico a China y no venden tecnología ni equipos, sino que sólo brindan servicios, con el fin de ocupar el vasto mercado de China y obtener altas ganancias monopólicas. Debido a la insuficiencia de fondos para la investigación y el desarrollo de seguimiento, la empresa australiana C tomó la iniciativa de traer su equipo líder a nivel internacional y de desarrollo propio a China para buscar socios antes del año 2000. Realizó sucesivamente operaciones in situ en el mar de Bohai y el sur de China en China. Mar, con buenos resultados.
A principios de 2000, China llevó a cabo una inspección exhaustiva de la empresa australiana C, quedó satisfecha con el equipo técnico de la empresa y llevó a cabo negociaciones formales sobre la introducción de tecnología. Teniendo en cuenta la importancia de esta tecnología y las futuras necesidades de desarrollo de la empresa, el objetivo de las negociaciones de China es comprar esta tecnología a un precio elevado. La empresa C insiste en conceder únicamente a China el derecho a utilizar la tecnología y le permite fabricar equipos, mientras las patentes de la tecnología todavía están en sus manos. No aceptaron vender la tecnología central de la que dependía la empresa para sobrevivir y prometieron convertirse en filiales o instituciones de investigación y desarrollo de China en el extranjero. Las enormes diferencias en las posiciones de principios de ambas partes hicieron que las negociaciones llegaran a un punto muerto desde el principio.
Después de que China dejó clara su posición a la Compañía C, “manejó en frío” las negociaciones y regresó a China para esperar. Bajo la enorme presión de la escasez de fondos, la empresa C no pudo retrasar el tiempo de negociación. Entre 2000 y 2002, celebró varias consultas con China en un intento de salir del estancamiento. Por diversas razones, China y Australia finalmente no pudieron llegar a un acuerdo y las negociaciones terminaron en un fracaso. Sin embargo, el personal científico y tecnológico de CNOOC ha emprendido un camino de autosuficiencia e innovación tecnológica.
(2) Análisis de caso
El comercio de tecnología generalmente solo transfiere el derecho a usar la tecnología, pero no transfiere la propiedad de la tecnología. Los proveedores de tecnología no pierden la propiedad al transferir tecnología a otros. .
El contenido de las negociaciones comerciales de tecnología es relativamente complejo y generalmente incluye la parte técnica, la parte comercial (alcance de la transferencia de tecnología, precio, pago, etc.) y la parte legal.
1. Causas del estancamiento.
El foco de la disputa entre China y Australia no es el precio o la tarifa de transferencia de tecnología, sino la propiedad de la tecnología, lo que ha provocado que la negociación esté estancada desde el principio. Australia cree que vender la propiedad de la tecnología equivale a vender su propia empresa. China cree que si Australia conserva la propiedad, el equipo fabricado sólo podrá operar en aguas chinas y no podrá operarse en el extranjero. China tendrá que depender de Australia para actualizar continuamente su tecnología durante mucho tiempo, y China se convertirá en el "cajero automático" de Australia.
2. Esfuerzos para romper el estancamiento. Adoptamos estrategias de aplazamiento, estrategias de tiempo, estrategias de precios, etc. para intentar salir del punto muerto. Entendemos la situación de la Compañía C. Carece de fondos y mercados, está amenazada por gigantes petroleros y tiene poco espacio para el libre desarrollo. Cuando se bloquearon las negociaciones en Australia, terminamos decisivamente nuestra visita y negociaciones con la Compañía C y regresamos a China para esperar y ver. Bajo la presión de fondos y tiempo, Australia está ansiosa por reparar las negociaciones estancadas con nosotros y negociar proactivamente con nosotros los términos del acuerdo. Aprovechamos el factor tiempo y retrasamos deliberadamente la negociación para debilitar la ventaja psicológica de Australia. Hacemos concesiones voluntariamente en materia de precios y estamos dispuestos a pagar un precio alto para comprar la tecnología para que Australia también pueda beneficiarse de esta transacción. Ante el estancamiento, Australia no aceptó fácilmente las solicitudes de China ni abandonó sus esfuerzos fácilmente, y se involucró en un tira y afloja con China sobre la cuestión de la propiedad de la tecnología.
3. Motivo del fracaso. China y Australia tienen buenas perspectivas de cooperación en este campo de la tecnología petrolera. La empresa C tiene tecnología líder en el mundo, pero carece de fondos y mercados. China tiene un mercado vasto y abundantes fondos, pero carece de tecnologías centrales. Aunque ambas partes hicieron todo lo posible para resolver el punto muerto, las negociaciones terminaron en vano debido a enormes diferencias en los objetivos de negociación y conflictos de intereses. Durante la etapa de estancamiento, ambas partes simplemente reiteraron sus respectivas posiciones y demandas. Lo que la parte australiana está negociando son las condiciones para la transferencia de tecnología, mientras que la parte china está negociando un "precio fijo", es decir, comprar la propiedad de la tecnología. Ambas partes intentan persuadir y cambiar a la otra parte desde su propio punto de vista, en lugar de empatizar y buscar una solución beneficiosa para todos desde el punto de vista del oponente. Ambas partes se mantuvieron firmes, sin conmoverse por las concesiones del otro ni haciendo concesiones sustanciales, y el punto muerto se convirtió en un callejón sin salida.