"Empoderamiento"

El autor Stanley McChrystal tiene una experiencia increíble. Originalmente era el comandante del Comando de Operaciones Especiales de EE. UU. y el máximo comandante del ejército estadounidense en Afganistán. Bajo su liderazgo, el ejército estadounidense cambió la situación. en Irak y poco a poco fue ganando terreno en la batalla contra Al Qaeda. Más tarde, descubrió que la estrategia de equipo que desarrolló no sólo era efectiva en el campo de batalla, sino también aplicable en diversos campos como la atención médica, la educación y los negocios.

El subtítulo de este libro es "Construyendo equipos ágiles para la incertidumbre". Desglosándolo, tiene dos significados: primero, "incertidumbre", que se refiere a que la situación social actual ha cambiado, y la compleja incertidumbre requiere que el equipo cambie la forma de gestión organizacional. En segundo lugar, el objetivo del cambio es crear un equipo ágil. Se puede decir que este subtítulo es un resumen de alto nivel del contenido del libro. En el libro, el autor registra vívidamente su experiencia real en las fuerzas especiales y, basándose en ella, les cuenta a todos cómo construir una organización empoderadora.

1. ¿Por qué deberíamos cambiar el método de gestión de equipos y establecer una organización empoderadora?

Las "organizaciones industriales" nacieron después de la Revolución Industrial y alguna vez desempeñaron un papel importante en la mejora de la eficiencia de la producción. Sin embargo, el entorno mundial actual se está volviendo cada vez más complejo. La antigua organización ya no funciona y no puede. predecir el futuro, y es imposible llevar a cabo una buena división del trabajo y coordinación. Por lo tanto, el equipo necesita transformarse en una "organización habilitadora".

Aquí es necesario enfatizar el significado de "intrincado".

Las cosas complejas tienen muchos componentes que están conectados y dependen unos de otros de manera sencilla. Por ejemplo, un automóvil, aunque tenga muchas partes, se puede descomponer en muchas partes intrínsecamente relacionadas. Con el tiempo, podrá predecir con certeza qué sucederá a continuación cuando se active o cambie una parte.

Y "complejidad" se refiere a escenarios más caóticos e impredecibles, como los órganos vivos, los ecosistemas y las economías nacionales. Tienen muchos factores diferentes e interrelacionados, y estos factores a menudo interactúan entre sí. Debido a que sus componentes internos están estrechamente interconectados, los sistemas intrincados a menudo fluctúan enormemente, mostrando incertidumbre.

En un sistema complejo, donde los resultados son predecibles y el proceso puede restaurarse meticulosamente, la "gestión científica" de Taylor es eficaz. Pero en un escenario "complejo", no se puede predecir el futuro, la "gestión científica" ha fracasado, las organizaciones industrializadas enfrentan grandes desafíos y sólo las "organizaciones empoderadoras" tienen futuro.

En una "organización empoderadora", las conexiones entre empleados y empleados, y entre empleados y líderes, son más estrechas. Las personas ya no trabajan según estrictas relaciones jerárquicas, sino que fortalecen la comunicación entre sí en función de las necesidades. , de modo que se acelera el flujo de información en toda la organización y el equipo se vuelve transparente. En este tipo de organización, todos tienen mayor libertad y poder de toma de decisiones a través de acuerdos institucionales.

2. ¿Por qué el mecanismo de intercambio de información es el primer paso para establecer una organización empoderadora? ¿Cómo establecer un mecanismo eficiente para compartir información?

El autor primero cambia la distribución física interna del ejército. En el pasado, dentro de las Fuerzas Especiales, los equipos pequeños permanecían juntos y aislados unos de otros. Ahora ha quemado los montones de escombros y tabiques del búnker y ha levantado rejillas con madera contrachapada para formar oficinas abiertas. El centro de todas las operaciones es un lugar llamado Centro de Operaciones Conjuntas, una enorme zona central.

También estableció un sistema de celebración de reuniones diarias de combate. Entre los participantes en la conferencia se encontraban combatientes de primera línea en Irak, oficiales militares en Estados Unidos y analistas. En el pico, 7.000 personas estaban en línea al mismo tiempo. En esta reunión, se compartirá la información más reciente con todos y McChrystal a menudo se comunica abiertamente con varios departamentos. A través de reuniones diarias, cada departamento tiene una comprensión más profunda del trabajo de los demás, una comprensión sistemática de la situación general de toda la guerra y puede lograr mejor sus objetivos.

En Irak, el general McChrystal diseñó el "plan integrado". Según este sistema, tomaban a una persona de un equipo y luego la asignaban a trabajar en otro equipo durante 6 meses. Por ejemplo, trasladar a un operador de las Fuerzas Especiales del Ejército para que trabaje con los SEAL durante seis meses, o trasladar a un grupo de analistas para que trabaje con los SEAL durante seis meses. Este enfoque permite a los combatientes ver toda la guerra desde la perspectiva de otros equipos, al mismo tiempo que establece relaciones personales con personas de otros equipos, de modo que la relación entre los equipos es muy armoniosa.

3. Después de mejorar el mecanismo de intercambio de información, ¿cómo empoderar a los miembros del equipo?

Acelere las acciones de su organización otorgando a los miembros del equipo más autoridad para tomar decisiones. Esto es lo que significa la palabra “empoderamiento”.

¿Cómo funciona? El general McLister dijo que le diría a todo el comando su forma de pensar, explicaría claramente su proceso de pensamiento al tomar decisiones como ataques aéreos y luego empoderaría a todos para que usaran esta lógica de pensamiento y tuvieran derecho a tomar decisiones. En la mayoría de los casos, dijo, su personal llegó a la misma conclusión. De esta forma, delega la autoridad para tomar decisiones en el equipo.

McCrystal cree que para ser un buen líder en el nuevo entorno, hay que actuar más como un jardinero en un huerto que como un jinete. Para las operaciones militares, puede parecer natural implementar controles paso a paso, pero en realidad es más efectivo cultivar toda la organización, construyendo su estructura, procesos y cultura para que cada componente pueda operar de forma autónoma y tomar las acciones que piensa. son las mejores medidas apropiadas.

Una organización es muy parecida a un huerto. Que al final pueda lograr buenos resultados depende del mantenimiento posterior más que del cultivo inicial. Para tener éxito, debe regar, desherbar y proteger sus cultivos de plagas y enfermedades. Un jardinero realmente no puede hacer que los tomates, las calabazas y los frijoles "crezcan"; lo único que puede hacer es crear un buen ambiente para que los cultivos prosperen.

Convertirse en jardinero no significa que los líderes ya no sean importantes, sino que significa que los líderes necesitan cambiar la forma en que hacen las cosas. Su principal objetivo laboral ya no es tomar decisiones específicas, sino crear. y mantener un ambiente de trabajo en equipo. En opinión del autor, un ritmo de acción eficiente, la transparencia de la información y una buena colaboración entre departamentos sólo pueden mantenerse cuando están impulsados ​​por altos líderes.

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