Cómo gestionar bien a los proveedores

Introducción: ¿Cómo gestionar bien a los proveedores? La verificación de la calificación de los proveedores y la evaluación del desempeño están estrechamente relacionadas con la calidad del material. ?Mantener recursos de proveedores estables y de alta calidad puede garantizar eficazmente la calidad de la adquisición y el suministro de equipos de redes eléctricas. Si la calidad del suministro es buena, si el suministro es oportuno y qué tan bueno es el servicio de cumplimiento del contrato, el desempeño de estos vínculos se reflejará en la evaluación del desempeño del proveedor y se retroalimentará al proceso de licitación de manera oportuna. Cómo hacer un buen trabajo en la gestión de proveedores

1. Seleccionar correctamente los proveedores

1.1 Establecimiento de objetivos de gestión de proveedores

El objetivo del control de proveedores es seleccionar proveedores de acuerdo a. El propósito del control de proveedores es determinar en función de la situación real de la unidad, incluidos principalmente los objetivos de fabricación y producción, el aseguramiento de la calidad, etc. La mayoría de los propósitos de las operaciones de fabricación requieren que los proveedores mejoren continuamente las operaciones y trabajen con la unidad para reducir costos y lograr la satisfacción del cliente. El propósito del aseguramiento de la calidad requiere establecer estándares precisos para la calidad de los productos de los proveedores. Una vez que el propósito está claro, los proveedores pueden seleccionarse con precisión de acuerdo con las necesidades del propósito.

1.2 Aplicación razonable de los métodos de selección de proveedores

Hay muchas formas de seleccionar socios, principalmente en función del tamaño de las empresas de oferta y demanda, la escala de la oferta y los requisitos para Proveedores Determinar el grado de familiaridad, requisitos de tiempo para el suministro de materiales, etc. Los métodos comúnmente utilizados ahora son:

(1) Método de juicio intuitivo: método para analizar, comparar y evaluar proveedores basándose en la información obtenida de consultas e investigaciones. La lista de socios se propone principalmente en función de la comprensión del personal de compras sobre el desempeño pasado, la calidad, los precios de los servicios, etc. del proveedor, y luego se lleva a cabo una reunión de revisión a la que asisten los líderes relevantes para determinar los socios. Este método se utiliza generalmente para identificar antiguos socios que los conocen bien, han cooperado durante mucho tiempo y cuyos proveedores han tenido un buen desempeño en el pasado, o para seleccionar socios que utilizan una pequeña cantidad de materiales auxiliares.

(2) Método de licitación Para materiales con gran consumo y competencia feroz, es difícil juzgar la calidad de qué proveedor mediante un método intuitivo, en este caso se puede utilizar el método de licitación. La empresa propone las condiciones de licitación, los proveedores ofertan y luego la empresa decide la oferta y establece una asociación con el proveedor que propone las condiciones más favorables. El método de licitación permite seleccionar una gama más amplia de socios.

(3) Método de selección de negociación: para materiales con muchos proveedores y oferta y demanda relativamente equilibradas, se puede utilizar el método de negociación para seleccionar socios. Es decir, la empresa selecciona varios proveedores con mejores condiciones entre los proveedores y luego negocia con ellos cantidad, precio, tiempo de entrega, servicio postventa, servicios técnicos, etc., y llega a un acuerdo de cooperación sobre la base del beneficio mutuo. . Este método es más adecuado que el método de licitación cuando hay pocas unidades de licitación, el grado de competencia es pequeño, las especificaciones y tecnologías de los materiales solicitados son complejas o cuando son empresas de propiedad estatal.

(4) Método de análisis de costos de adquisición: para los proveedores que pueden cumplir con los requisitos de calidad y entrega, los costos de adquisición de cada proveedor se pueden analizar por computadora y el proveedor inferior se puede seleccionar como socio. Los costos de compra generalmente incluyen la suma del precio de venta, los gastos de compra, los gastos de transporte y otros gastos. Las empresas pueden elegir el método de selección de socios que más les convenga en función de su situación real, o pueden utilizar diferentes métodos de selección para diferentes tipos de proveedores.

2. Aplicación de métodos clave de gestión

Para una gran empresa con cientos o miles de proveedores, es necesario priorizar y centrarse en la gestión de proveedores, lo que ayudará a salvar el costes de mano de obra y recursos materiales de la empresa.

Aquí primero debemos utilizar el método de clasificación ABC para clasificar a los proveedores. El método de clasificación ABC es ampliamente utilizado. Distingue las prioridades de las cosas y centra sus esfuerzos y ventajas en resolver las principales contradicciones de las cosas. Para la gestión de proveedores, el método de clasificación ABC también se puede utilizar correctamente para centrarse en la gestión de unos pocos proveedores clave.

Según las siguientes proporciones, las unidades proveedoras se dividen en ABC.

Las unidades de suministro de tipo A representan el 10% de toda la unidad de suministro, pero el costo de los materiales que proporcionan representa del 60% al 70% del costo total de compra de materiales de la unidad. Las unidades de suministro de tipo B representan el 10% de la unidad de suministro total 20; % de la unidad, el costo de los materiales proporcionados por ella es el 20% del costo total del material comprado por la unidad. Las unidades de suministro de Clase C representan del 60% al 70% de la unidad de suministro total, pero el costo de los materiales que proporciona varía entre 60% y 70% de la unidad de suministro total. 10% a 20% del costo total del material adquirido de la unidad. Los proveedores de categoría A suministran los materiales principales a la unidad y la cantidad no es grande. La principal forma de controlarlos es reducir el costo de compra. Por tanto, debemos invertir la mayor cantidad de energía y realizar controles clave. Unidades de suministro de categorías B y C, debido a que la proporción de materiales que suministran no es grande y el número de unidades es grande, pueden invertir menos energía en el control. Solo se utilizan como controles generales y no son objeto de controles clave. Las categorías ABC llevan a cabo un control separado, lo que reduce las tareas laborales, fortalece el control y mejora la eficiencia. Es un método de control de la unidad de suministro razonable y aplicable.

3. Establecer un sistema científico de evaluación del desempeño de los proveedores, mantener una competencia moderada entre los proveedores y sobrevivir al más apto.

El sistema de evaluación del desempeño de los proveedores consta de instituciones de evaluación y una esencia de evaluación. La agencia de evaluación debe estar compuesta por personal especializado de agencias relevantes que comprendan el estado de los proveedores. Los trabajadores de la agencia de evaluación deben dividir claramente sus respectivas responsabilidades. En la vida diaria, deben recopilar y organizar los datos de suministros anteriores del proveedor. Al mismo tiempo, deben garantizar la autenticidad de los datos y realizar una evaluación integral del proveedor de acuerdo con la evaluación. necesidades. La esencia de la evaluación incluye principalmente calidad, precio, tiempo de entrega, tasa de cumplimiento del contrato, funciones de medición, etc. La unidad puede otorgar los derechos correspondientes a la importancia de la unidad de acuerdo con estos objetivos y realizar una revisión integral. Es más preciso y razonable utilizar el método de puntuación para evaluar el desempeño de los proveedores. La división de puntos se puede formular de acuerdo con la situación real de la unidad, y también se pueden dividir diferentes estándares para diferentes tipos de suministros. Por ejemplo: para productos con requisitos de alta calidad, el puntaje de calidad se puede establecer en 50 puntos, el precio en 20 puntos, el tiempo de entrega en 10 puntos y el desempeño en 20 puntos para suministros con precios altos e inventario pequeño; La puntuación se puede dividir en 50 puntos. El tiempo de entrega es del 20%, la calidad es del 20%, el precio es del 20% y la tasa de cumplimiento del contrato es del 10%. Sin embargo, se deben adoptar los mismos estándares de evaluación para un tipo de proveedor, de modo que sea justo y equitativo para los proveedores. Cuando se trata de elegir un proveedor, no solo se puede elegir uno, sino también varios proveedores. Esta elección debe basarse en la situación real que enfrenta la unidad. Un proveedor puede controlar muy bien su oferta y puede disfrutar de grandes descuentos si el volumen de entrega es grande. Sin embargo, no es fácil captar los cambios en el mercado y puede haber escasez. Si las condiciones lo permiten, al comprar un producto, se pueden elegir dos o tres proveedores para suministrarlo. Esto no sólo permitirá la comparación, sino que también promoverá la competencia entre proveedores y garantizará un suministro continuo de bienes. También puede dividir períodos de tiempo en varios proveedores para abastecer juntos, luego seleccionar el mejor proveedor entre ellos, luego elegir agregar más proveedores, luego decidirse por uno, reemplazarlos por turno, realizar selección científica, comparación y eliminación, y luego Seleccionar el mejor proveedor para la unidad.

4. Establecer una estrecha cooperación y una relación mutuamente beneficiosa entre empresas y proveedores.

En el trabajo de adquisiciones y suministros de las empresas, es muy necesario reducir los costos de adquisiciones y suministros. Sin embargo, si se pone demasiado énfasis en el ahorro de costos, también tendrá un impacto negativo en los intereses corporativos. Los departamentos de adquisiciones corporativas inmaduros limitarán sus objetivos únicamente al ahorro de costos y, por lo tanto, contribuirán a los márgenes de ganancias de la empresa. Este tipo de concepto y práctica conducirá a métodos de adquisición incorrectos en la práctica de adquisiciones y suministro, como obligar a los proveedores a reducir continuamente los precios o incluso cambiar de proveedor con frecuencia para obtener el precio más bajo. El resultado de esto conducirá en última instancia a: (1) los bienes adquiridos son de una calidad excesivamente baja; (2) retrasos inevitables en la entrega (3) el proveedor simplemente no puede completar el trabajo; Cómo hacer un buen trabajo en la gestión de proveedores

1 Diez principios de desarrollo y selección de proveedores

El principio básico del desarrollo de proveedores es el principio Q.C.D.S, que es calidad, costo, entrega y servicio El principio de igual énfasis.

Entre los cuatro, los factores de calidad son los más importantes. Primero, es necesario confirmar si el proveedor ha establecido un sistema de garantía de calidad estable y eficaz, y luego confirmar si tiene el equipo y las capacidades de proceso para producir los productos específicos requeridos. . Lo siguiente es el costo y el precio, se deben utilizar métodos de ingeniería de valor para realizar análisis de costos de los productos involucrados, y se deben lograr ahorros de costos mediante negociaciones de precios en las que todos ganen.

En términos de entrega, es necesario determinar si el proveedor tiene suficiente capacidad de producción, suficientes recursos humanos y si existe potencial para ampliar la capacidad de producción. Por último, pero no menos importante, está el historial de servicio de preventa y posventa del proveedor.

1. Principio de integralidad del sistema: el establecimiento y uso de un sistema de evaluación sistemático integral.

2. Principios concisos y científicos: los pasos de evaluación y selección de proveedores, y el proceso de selección son transparentes, institucionalizados y científicos.

3. Principio de comparabilidad estable: El sistema de evaluación debe funcionar de manera estable, tener estándares unificados y reducir los factores subjetivos.

4. Principio de operatividad flexible: las evaluaciones de los proveedores deben ser diferentes en diferentes industrias, empresas, necesidades de productos y diferentes entornos, y se debe mantener un cierto grado de flexibilidad.

5. Principio de igualdad: El tamaño y nivel del proveedor son equivalentes al del comprador.

6. Principio de proporción mitad y mitad: La cantidad de compra no deberá exceder el 50% de la capacidad de producción del proveedor, y se opondrán los proveedores que suministren el suministro completo. Si un solo proveedor es responsable del 100% del suministro y del 100% de los costos compartidos, el comprador correrá un mayor riesgo, porque una vez que el proveedor tiene un problema, según el desarrollo del "Efecto Mariposa", inevitablemente afectará la operación normal. de toda la cadena de suministro. No sólo eso, los compradores también deben considerar los riesgos geográficos cuando dependen de ciertos materiales o productos suministrados.

7. Principio de control de cantidad de las fuentes de suministro: El número de proveedores de materiales similares es de aproximadamente 2-3, divididos en proveedores primarios y secundarios. Esto puede reducir los costos de gestión y mejorar los efectos de la gestión, asegurando la estabilidad del suministro.

8. Principios estratégicos de la cadena de suministro: Desarrollar relaciones cooperativas estratégicas de la cadena de suministro con proveedores importantes.

9. Principio de actualización del aprendizaje: los indicadores de evaluación, los objetos de evaluación comparativa y las herramientas y técnicas de evaluación deben actualizarse constantemente.

10. El principio general es integral, específico y objetivo: establecer y utilizar un sistema integral de índices de evaluación integral de proveedores para realizar una evaluación integral, específica y objetiva de los proveedores. Considere de manera integral el desempeño del proveedor, la gestión de equipos, el desarrollo de recursos humanos, el control de calidad, el control de costos, el desarrollo de tecnología, la satisfacción del usuario, los acuerdos de entrega y otros aspectos que puedan afectar la asociación en la cadena de suministro.

La gestión de calidad tradicional de los materiales entrantes es principalmente para la gestión interna de IQC, y es una relación pasiva con el mundo exterior. Debido a la búsqueda de la mejora de la calidad y una situación en la que todos ganan, la gestión de calidad del material entrante de IQC se transformará en la gestión de calidad de origen del proveedor. Las empresas no tratan pasivamente con los proveedores, sino que deben guiar, cambiar, gestionar y mantener activamente el sistema de calidad entre ellos.

1. Los compradores pueden enviar personal de fábrica a tiempo completo a proveedores importantes o realizar inspecciones de calidad frecuentes a los proveedores.

2. Los compradores realizan pruebas de calidad o inspecciones in situ de los bienes suministrados de forma regular o irregular.

3. Los compradores reducen la excesiva dependencia de grandes proveedores individuales y diversifican los riesgos de adquisición.

4. El comprador formula los estándares de aceptación para cada pieza comprada y los procedimientos de entrega de aceptación con el proveedor.

5. Para los proveedores seleccionados, la empresa celebrará con ellos un acuerdo de cooperación de suministro a largo plazo, que estipula específicamente los derechos y obligaciones de ambas partes y las condiciones mutuamente beneficiosas para ambas partes.

6. Los compradores pueden establecer SJQE en los proveedores. SJQE desempeña el papel de clientes para promover la calidad de los proveedores.

7. Los compradores evalúan regular o irregularmente a los proveedores y formulan e implementan medidas de recompensa y castigo.

8. Los proveedores serán reevaluados cada año, aquellos que no cumplan con los requisitos serán eliminados y los proveedores calificados serán reabastecidos del equipo candidato.

9. Los compradores llevan a cabo el control de calidad y la gestión de los proveedores de materiales clave.

10. Los cambios en los parámetros del proceso o diseño de los materiales del proveedor requieren la confirmación y aprobación del comprador.

3. Aprenda la gestión de calidad de proveedores de General Motors

La base del sistema de calidad QSB (Quality System Basic) fue establecida en la década de 1990 por el departamento de gestión de calidad de proveedores de General Motors. Actividad de mejora de la calidad iniciada entre los proveedores de componentes. Con el aumento de las estrategias de cadena de suministro global y de autopartes de países de bajo costo, General Motors ha incorporado los requisitos QSB en su sistema de evaluación de calidad de proveedores, exigiendo a sus proveedores que establezcan un sistema QSB. General Motors implementa las diez estrategias incluidas en QSB para que los proveedores puedan establecer un sistema de gestión de calidad estable y completo.

1. Respuesta rápida

El objetivo de la respuesta rápida es resolver los problemas aguas arriba lo más rápido posible mediante una gestión visual, y el responsable del problema actualiza periódicamente las medidas de mejora. Pasos clave para una respuesta rápida:

1. El departamento de calidad recopila los principales eventos de calidad que ocurrieron en las últimas 24 horas.

2. Designar al responsable de cada tema mediante reuniones diarias de respuesta rápida. Después de la reunión, la persona responsable debe pasar por el proceso de resolución de problemas para corregir el problema y evitar que suceda.

3. Realice un seguimiento de los problemas a través del tablero de seguimiento de respuesta rápida. La persona responsable de los requisitos debe proporcionar actualizaciones periódicas del estado en reuniones de respuesta rápida.

4. La persona a cargo debe completar todos los proyectos de salida, incluidas las lecciones aprendidas. Los resultados producidos durante el proceso de resolución de problemas. El formulario de seguimiento de respuesta rápida muestra que el estado del proyecto de salida es verde.

2. Control de productos no conformes

Para satisfacer las expectativas del cliente, es necesario controlar eficazmente los productos no conformes durante el proceso de fabricación, e implementar medidas correctoras efectivas para protegerlos. clientes intermedios. Para el control de productos defectuosos, General Motors exige a los proveedores de repuestos partir de dos aspectos básicos: la identificación unificada y el control de productos defectuosos. El primero es un logotipo unificado, cuyo objetivo es distinguir claramente los productos en diferentes estados. Luego está el aislamiento de productos defectuosos. Debe existir una zona dedicada al aislamiento de productos defectuosos. Esta área incluye contenedores de chatarra, áreas de retrabajo, áreas de almacenamiento de productos no calificados, etc.

3. Operaciones estandarizadas

El propósito de las operaciones estandarizadas es establecer un punto de referencia repetible y predecible para la mejora continua y permitir a los operadores participar en el inicio y ejecución de la mejora continua, logrando. los más altos niveles de seguridad, calidad y productividad.

Los beneficios de implementar 5S son que el estado no estándar se puede entender claramente de un vistazo; los desechos se pueden descubrir y eliminar más fácilmente; se puede obtener un ambiente de trabajo seguro, limpio y ordenado y se puede obtener un ambiente de trabajo seguro, limpio y ordenado; se puede mejorar la conciencia sobre la seguridad, la calidad y la productividad y optimizar el rendimiento del lugar de trabajo y aprovechar al máximo los sitios redundantes; obtener un entorno que respalde las operaciones estándar;

4. Capacitación estándar de operadores

El propósito de la capacitación estándar de operadores es garantizar que todos los capacitadores hayan sido capacitados y utilicen los mismos métodos de capacitación para capacitar a otros. Asegúrese de que todos los operadores, tanto temporales como de respaldo, puedan realizar de manera segura operaciones estándar para cumplir con los requisitos de calidad y producción. Los beneficios son garantizar que todos los operadores hayan recibido una capacitación suficiente e idéntica; garantizar que los operadores no calificados reciban capacitación antes de asumir el trabajo; reducir la selección, el retrabajo y la contención para permitir que el personal relevante comprenda el estado de los operadores (calificaciones); ; para soportar operaciones estándar y rotación de trabajos. QSB requiere que la capacitación del operador se complete en cuatro pasos. El primer paso: preparación del personal; el segundo paso: operación de demostración; el tercer paso: operación de prueba real por parte de personal capacitado; el cuarto paso: seguimiento de los efectos del entrenamiento;

5. Reducción de riesgos

El propósito de la reducción de riesgos es reducir el riesgo de posibles fallas de calidad, prevenir fallas de calidad que hayan ocurrido y garantizar que se adopten métodos de control correctos para las fallas. modos (evitar la detección) y funcionar correctamente.

La reducción del coeficiente de riesgo RPN en PFMEA es un procedimiento para que los responsables de producción reduzcan el RPN reduciendo la frecuencia de ocurrencia o aumentando el grado de detectabilidad. QSB divide la reducción del coeficiente de riesgo RPN en PFMEA en dos categorías: reducción activa y reducción pasiva. La reducción proactiva de RPN significa que los gerentes de producción organizan equipos multifuncionales para formular periódicamente planes de mejora para los tres o cinco principales elementos de RPN. Tome medidas para evitar posibles problemas antes de que ocurran. La reducción pasiva de RPN significa que los gerentes de producción establecen un equipo de mejora de la calidad para estudiar, discutir y resumir experiencias en respuesta a quejas de los clientes o problemas de calidad internos que ya han ocurrido, a fin de evitar que vuelvan a ocurrir problemas iguales o similares.

6. Verificación del dispositivo a prueba de errores

El propósito de la verificación del dispositivo a prueba de errores es garantizar que el dispositivo a prueba de errores/dispositivo de detección de errores pueda funcionar como se espera y no se fabrique. o entregar productos de calidad inferior. La verificación de Poka-yoke requiere que todos los dispositivos de detección de errores/poka-yoke que puedan fallar, desgastarse, desplazarse o estar fuera del rango de ajuste se verifiquen al menos una vez al día. Se deben considerar los siguientes factores al establecer la frecuencia de la verificación: tamaño del lote entre verificaciones; la historia del proceso y la facilidad para contener elementos sospechosos; La verificación del dispositivo Poka-yoke debe tener un plan de respuesta. Cuando los resultados de la verificación son anormales, debe quedar claro cómo debe reaccionar cada departamento funcional. La verificación de Poka-yoke debe estar completamente documentada: La verificación de Poka-yoke realizada diariamente debe estar bien documentada.

7. Auditoría jerárquica

General Motors exige a sus proveedores de repuestos que implementen auditorías jerárquicas de procesos durante el proceso de gestión de producción. La auditoría jerárquica de procesos es una auditoría estandarizada realizada de manera regular y frecuente por varios niveles gerenciales de proveedores de repuestos para automóviles. Su propósito es confirmar que durante la operación de producción, los empleados de todos los niveles siempre trabajen de acuerdo con los estándares técnicos y de calidad de la empresa, controlando así el nivel de calidad de las autopartes para mantener un estado estable y satisfactorio. Durante el proceso de implementación específico, General Motors exige a los proveedores que preparen una lista de verificación de auditoría jerárquica unificada para que los diferentes niveles de gestión implementen auditorías jerárquicas. Un formulario de auditoría jerárquico de este tipo generalmente contiene tres partes principales: la primera parte, los problemas comunes en cada estación de trabajo; la segunda parte, las preocupaciones de calidad de un producto específico y una determinada línea de producción; la tercera parte, el sistema de producción y calidad; Preguntas.

8. Puesto de verificación

El propósito del puesto de verificación es mejorar la tasa de primer paso (FTQ) y las capacidades del proceso, alertar a los operadores sobre cambios en el proceso y saber cuándo buscar. ayuda de quién. Obtener ayuda adecuada para resolver los problemas cuando ocurren y evitar que fluyan productos defectuosos. Los operadores participan en la resolución de problemas para lograr objetivos de mejora y garantizar la retroalimentación de los procesos posteriores.

El puesto de verificación es un sistema online de calidad de fabricación que previene, detecta y contiene situaciones anormales. Para defectos de quejas de calidad externas, el límite de alarma es 1, es decir, si se encuentra un defecto, se debe informar la alarma. Para defectos de calidad internos, el personal del departamento de calidad establecerá límites de alarma razonables para la cantidad de defectos por turno en función de niveles de defectos específicos. Los operadores en la estación de verificación deben mantener registros del número de verificaciones y defectos en la clase.

9. Control de cuerpos extraños

El control de cuerpos extraños tiene como finalidad mejorar progresivamente la limpieza de las piezas mediante la mejora de la tecnología de medición, control y procesamiento, y el uso de sistemas estandarizados y Métodos estructurados para monitorear y controlar fuentes de materia extraña. Los beneficios del control de materias extrañas son proporcionar un método sistemático para el control de materias extrañas y la comunicación de problemas de materias extrañas; proporcionar la base para un sistema de control eficaz para aclarar la división de responsabilidades laborales para las actividades de reducción de materias extrañas; y establecer áreas de mejora continua; y prevenir la repetición de errores y reducir el desperdicio de recursos; concienciar a todos los responsables de la organización; mejorar los indicadores de calidad y reducir los costos de PPM y garantía;

El control de materias extrañas requiere control desde cuatro aspectos: personal, proceso, equipo y materiales.

10. Gestión de la cadena de suministro

El propósito de la gestión de la cadena de suministro es proporcionar un proceso estándar para gestionar los subproveedores en todos los niveles de la cadena de suministro para garantizar que los subproveedores en todos los niveles en la cadena de suministro Existe un sistema y proceso para evaluar, seleccionar, comunicar expectativas y requisitos, evaluar el desempeño y desarrollar a sus proveedores de nivel inferior desde proveedores de primer nivel hasta toda la cadena de suministro para proporcionar productos de alta confiabilidad y alta calidad. y servicios a clientes finales. Apoya los esfuerzos de mejora continua y el logro de objetivos mediante la aplicación de principios, métodos y sistemas consistentes. Mejore los niveles de calidad y reduzca los costos de PPM y garantía. Capaz de identificar problemas en la cadena de suministro y encontrar las soluciones correspondientes para evitar impactos negativos en el entusiasmo del cliente. Requisitos de gestión de la cadena de suministro: evaluación de proveedores potenciales, evaluación del sistema de calidad de fabricación, auditoría QSB, evaluación de procesos especiales, seguimiento del desempeño y seguimiento de la resolución de problemas.