Introducción al Grupo Formosa Plásticos (1)
Hora de publicación: 2007-11-08 16:58:34
Formosa Plastics Group
El Formosa Plastics Group establecido por los hermanos Wang Yongqing y Wang Yongzai es a taiwanés El mayor grupo manufacturero privado, con más de 30 sucursales y empresas en el extranjero, desempeña un papel decisivo en la industria petroquímica de Taiwán y en toda la comunidad empresarial. Wang Yongqing es el "Rey del Plástico" del mundo. Wang Yongqing no sólo ha establecido una enorme empresa familiar en Taiwán y está invirtiendo NT$300 mil millones en Taiwán para construir proyectos de "seis luces" a lo largo de todo el siglo, sino que también ha invertido miles de millones de dólares en los Estados Unidos para establecer una enorme base para la industria petroquímica. . La familia Wang cuenta con un gran número de personas, incluidos diez hijos, hijas, nueras y yernos, que están al frente del negocio familiar. Aunque nadie de la familia Wang ocupa un cargo político, tienen buenas relaciones políticas y comerciales y tienen una influencia no despreciable en la economía y la política de Taiwán. Son un representante típico de las grandes familias emergentes de Taiwán.
La familia Wang Yongqing del Grupo Formosa Plastics es una de las familias numerosas emergentes después de la guerra. Hay muchos miembros de la familia, casi todos los cuales trabajan y se desarrollan en empresas familiares. Aunque nadie de la familia Wang está involucrado en política, Wang Yongqing ha sido durante mucho tiempo un líder en la comunidad empresarial y tiene un alto estatus y prestigio en la comunidad empresarial y la sociedad de Taiwán. La familia Wang también tiene una profunda influencia en la comunidad política y. Tiene buenas relaciones políticas y comerciales.
Introducción a Formosa Plastics Group
Formosa Plastics Group es el grupo industrial más grande de Taiwán, el segundo grupo privado más grande y una de las empresas petroquímicas más grandes del mundo, con más de 30 empresas en todo el mundo. Las subsidiarias y divisiones comerciales operan en industrias de plástico, fibras químicas, carga, maquinaria, medicina, educación y otras, y tienen 6 sucursales en el extranjero en los Estados Unidos, Indonesia y Hong Kong.
Formosa Plastics Corporation fundó Taiwan Plastics Corporation en 1954. La fábrica de polvo de PVC comenzó a producir en 1957, con una producción diaria de casi 4 toneladas y alrededor de 100 toneladas de polvo de PVC por mes. Era la fábrica de polvo de PVC más pequeña del mundo en ese momento. En ese momento, debido a la baja producción, los altos costos y la falta de clientes de procesamiento posterior, los productos se acumulaban, eran muy invendibles y se enfrentaban a un dilema. Desde la producción de prueba en marzo de 1957 hasta diciembre del mismo año, no se vendió ni siquiera 1 kilogramo de polvo plástico. En 10 meses, se almacenaron en el almacén 1.000 toneladas de polvo plástico, una libra a la vez.
El producto no se podía vender, por lo que abrir canales de venta era una prioridad absoluta. Después de una cuidadosa consideración, Formosa Plastics finalmente decidió reducir los costos unitarios aumentando significativamente la producción. planta de procesamiento para digerir el polvo de PVC y luego amplió las ventas de exportación con productos procesados. Gracias a las medidas anteriores, la producción de polvo de PVC aumentó de 4 toneladas a 40 toneladas por día. La segunda fase de expansión de Formosa Plastics se completó con éxito en 1960. La producción mensual de polvo de PVC aumentó a 1.200 toneladas y el costo se redujo significativamente, lo que permitió a la empresa competir en los mercados extranjeros.
Ampliar la producción, al mismo tiempo que reduce los costos y mejora la ventaja competitiva, ha creado otro problema: el problema de la digestión del producto. Durante la investigación, Wang Yongqing descubrió que las fábricas posteriores que procesan polvo de PVC, la fábrica química número uno de Tainan y la fábrica química Yongfeng de Sanchongpu, en realidad aumentaron sus precios de venta a más del doble del costo. Wang Yongqing presionó a las dos plantas procesadoras para que bajaran los precios y ampliaran su base de clientes para que pudieran absorber más polvo de plástico, pero fue en vano. Desesperado, Wang Yongqing decidió montar su propia planta de procesamiento.
En 1958, mientras se embarcaba en la segunda fase del plan de expansión, Wang Yongqing fundó Nanya Plastics Company, que se dedicaba a la producción de procesamiento secundario de plásticos como tubos de PVC, caucho y cintas. Más tarde, para digerir los productos de procesamiento secundario de Nanya, se estableció Xindong Company para producir productos de procesamiento terciario como bolsos de cuero, maletas, zapatos, cortinas, impermeables y juguetes inflables, creando un sistema de procesamiento terciario que no tiene paralelo en el mundo. Con la aplicación de esta estrategia, finalmente se resolvió el dilema de las lentas ventas del polvo de PVC.
Aunque Wang Yongqing enfatizó que el establecimiento de la fábrica de Nanya fue una elección pasiva cuando Formosa Plastics tenía una gran acumulación de productos, sus competidores no cooperaron y realmente no había otra buena solución. Sin embargo, la estrategia original de Wang Yongqing era una estrategia "vertical" eficiente.
Después de dos ampliaciones para aumentar la producción y reducir costos, así como la estrategia comercial diversificada de establecer un sistema de procesamiento para digerir productos, Taiwan Plastics Company salió del problema y logró grandes avances en el desarrollo. Ante este caso de éxito, Formosa Plastics Corporation continúa diversificando su desarrollo. Formosa Plastics Corporation estableció Formosa Chemical Company en 1965 para utilizar las ramas desechadas y la madera de pequeño diámetro cortada de la tala en las montañas como materia prima para producir rayón, hilados, telas y prendas de vestir, ingresando oficialmente a la industria textil. Nanya Corporation instaló una fábrica para producir algodón poliéster en 1967, Formosa Plastics también instaló una fábrica para producir algodón acrílico en el mismo año y Formosa Chemical instaló una fábrica en 1974 para producir fibra y telas de nailon. Para aumentar el valor agregado y brindar mejores servicios a los clientes intermedios, ha establecido una planta de teñido y acabado a gran escala. Formosa Plastics Group es la única empresa en Taiwán que puede producir cuatro tipos de fibras textiles al mismo tiempo y proporcionar teñido. y procesamiento de acabado. También es el mayor productor de fibra del mundo.
En vista de la escasez a largo plazo de materias primas petroquímicas básicas en la zona upstream de la isla, la tasa de autosuficiencia de Formosa Plastics es sólo del 38%. Como resultado, Formosa Plastics a menudo se ve obligada a comprar productos más caros. materias primas debido a su dependencia de las importaciones, lo que reduce su competitividad externa. Por ello, para paliar la escasez de materias primas petroquímicas básicas, Formosa Plastics propuso el Plan Seis Luz, que fue aprobado por las autoridades de Taiwán en 1987. Formosa Petrochemical Company se estableció en 1993 junto con el Plan Seis de Petróleo Ligero y fue responsable de la construcción de refinerías de petróleo, plantas de craqueo de petróleo ligero, plantas de producción de vapor y electricidad y otros negocios. Las plantas de producción de vapor y electricidad fueron terminadas a principios de 2000 y finales de 1998, respectivamente.
Después de más de 40 años de duro desarrollo, Formosa Plastics cuenta actualmente con más de 20 empresas afiliadas como Formosa Plastics, Nanya, Formosa Chemicals y Formosa Petrochemicals, respectivamente, en Taiwán, Estados Unidos y Hay fábricas en China continental e Indonesia. Además, cuenta con enormes instituciones educativas y médicas y es una de las empresas privadas más grandes de Taiwán.
La clave del éxito de Formosa Plastics: Modelo de Gestión de Formosa Plastics
La clave del éxito de Formosa Plastics radica en el fundador de Formosa Plastics Group, conocido como el “Dios de la Management” en Taiwán "Wang Yongqing de Formosa Plastics ha implementado consistentemente un conjunto de" Modelo de gestión de Formosa Plastics "invencible, invencible y extremadamente perfecto en Formosa Plastics.
¿Qué es el “Modelo de Gestión de Plásticos de Formosa”? Wang Yongqing lo comparó con un árbol como ejemplo. Hay troncos, ramas y hojas en la parte superior del árbol, y raíces debajo, hay raíces grandes y raíces medias, y hay muchas raíces finas que conectan el medio. raíces. El crecimiento de un árbol depende de la absorción de nutrientes por las raíces finas. Sólo a través de las raíces medianas y grandes puede crecer todo el árbol con ramas y hojas exuberantes. La gente a menudo sólo presta atención a las exuberantes ramas y hojas, pero ignora las raíces invisibles. Wang Shuiqing cree que administrar un negocio debe ser como un árbol con raíces finas. Es necesario partir de las raíces que más fácilmente se pasan por alto para clasificar las pistas y racionalizar la gestión de los asuntos. El rasgo más distintivo del modelo de gestión de Formosa Plastics es el espíritu fundamental de "buscar sólo lo fundamental sin pedir resultados".
El proceso de desarrollo del mecanismo de gestión de Formosa Plastics Group es aproximadamente el siguiente: antes de 1967, el grupo se centraba principalmente en sus tres filiales principales, Formosa Plastics, Nanya y Xinmo Wood Industry. por Wang Yongqing toma la iniciativa en la supervisión y coordinación, y no existe un sistema ni organización formal de gestión de grupos. En 1968, a medida que la escala del grupo se expandía, las relaciones comerciales entre las subsidiarias se volvieron cada vez más complejas, lo que requirió el establecimiento de un sistema de gestión y consulta más formal. Formosa Plastics estableció una oficina de administración general del grupo para supervisar, controlar y brindar servicios profesionales a sus subsidiarias.
En 1970, debido a la gran escala de la construcción de la fábrica de Taiwan Chemical, la complejidad de su organización y productos, y el fracaso de su administración para mantener el rumbo, sufrió pérdidas durante años consecutivos. Pero el mundo exterior no entiende todo esto. Wang Yongqing le pidió a su hermano menor Wang Yongzai que fuera a Taiwán para rectificar la situación.
Después de una investigación, Wang Yongzai descubrió que Taihua utilizaba algodón rayón para producir mantas de fibras químicas, y que las materias primas para la producción de algodón rayón eran residuos de ramas de granjas forestales en zonas montañosas. Desde materias primas hasta productos terminados, se han establecido más de una docena de fábricas. Cada fábrica es responsable de un proceso y las fábricas están estrechamente conectadas y tienen una fuerte continuidad. Originalmente, este método de producción estaba muy en línea con los requisitos de la producción a gran escala. Sin embargo, dado que cada fábrica no calculaba los costos de forma independiente, todos los productos del proceso anterior, independientemente de su alto o bajo costo, buena o mala calidad. Se aceptó según lo ordenado, por lo que el costo fue La acumulación de transferencias capa por capa ha provocado que la empresa sufra grandes pérdidas.
Nadie es responsable de este asunto, nadie sabe qué responsabilidad debe asumir y no hay base para considerar quién es responsable de qué. La causa fundamental de este resultado es la falta de un sistema de gestión sólido.
Cuando Wang Yong se enteró de la situación, los supervisores de cada fábrica insistieron en que sus unidades estaban ganando dinero. Wang Yong se enojó tanto que les dijo a esos supervisores: "Todos dicen que están ganando dinero, pero en. De hecho, la empresa está perdiendo dinero". ¿Tomé el dinero? Wang Yongzai estaba tan ansioso que no sabía por dónde empezar.
Con este fin, Wang Yongqing transfirió a Wu Chaohuang, que tenía muchos años de experiencia en contabilidad, del Departamento de Contabilidad del Sur de Asia al Departamento de Contabilidad de Taihua para que fuera responsable de establecer el sistema de "centro de responsabilidad". El sistema de "centro de responsabilidad" es también el sistema de "centro de ganancias", lo que significa que la función contable se utiliza para calcular los costos de cada unidad.
Wu Chaohuang dirigió el personal del Departamento de Contabilidad de Taiwan Chemical y pasó tres meses calculando las ganancias y pérdidas de cada fábrica. Wu Chaohuang compiló los resultados en un formulario de informe. En el formulario de informe, las fábricas rentables están en letras negras y las fábricas con pérdidas están en letras rojas. El resultado es naturalmente más rojo y menos negro.
Una vez completado el informe, Wang Yong llamó inmediatamente al director de la fábrica deficitaria para darle una lección. Dado que los directores de cada fábrica y los gerentes de los departamentos comerciales no habían recibido la información relevante en ese momento, a pesar de que habían sido capacitados por el Gerente General Wang, todavía no sabían por qué.
Desde entonces, los directores responsables de cada unidad han tomado la iniciativa de comprender los entresijos de los datos contables, y han otorgado gran importancia a los costes de la fábrica. Las unidades con letras rojas están haciendo todo lo posible para reducir costos y se esfuerzan por cambiar las letras rojas por letras negras, continúan trabajando duro y esforzándose por progresar. Durante un tiempo, hubo una competencia feroz en Taihua. En menos de unos meses, Taihua convirtió las pérdidas en ganancias.
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