Las estrategias de desarrollo de las corporaciones multinacionales chinas en el contexto de la globalización económica

En los últimos años, las fusiones y adquisiciones corporativas han seguido aumentando, y cada vez más empresas se han unido a las filas de fusiones y adquisiciones. Las empresas chinas y las empresas multinacionales compiten entre sí, lo que ha atraído a una gran cantidad de personas. atención de todos los ámbitos de la vida. Sin embargo, en esta competencia, nos decepcionó ver que, en comparación con las empresas multinacionales, que tienen un éxito ilimitado en fusiones y adquisiciones, las empresas chinas han experimentado más fusiones y adquisiciones fallidas. Es necesario hacer una comparación exhaustiva para poder ayudar a los chinos. Las empresas identifican problemas importantes en las fusiones y adquisiciones. ¿Ir a la izquierda, ir a la derecha? En el contexto de la globalización económica, las empresas multinacionales extranjeras han intensificado su distribución global, han acelerado la expansión del mercado y han asignado recursos a escala global. Debido a las enormes ventajas del mercado chino, ha atraído la entrada de muchas empresas multinacionales. Ante la ofensiva agresiva de las empresas multinacionales, las empresas chinas también han comenzado a responder en grupos y han realizado frecuentes movimientos de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, debido a la falta de fuerza y ​​experiencia, existe una clara brecha entre las empresas chinas y las multinacionales en fusiones y adquisiciones. ? Diseño estratégico? Para las empresas multinacionales, muchas veces las fusiones y adquisiciones no se quedan en el nivel empresarial, sino que dependen de fusiones y adquisiciones para lograr más objetivos bajo la guía de sus estrategias. Por ejemplo, el gigante siderúrgico Mittal y Baosteel compitieron por Bayi. Iron and Steel, con el fin de apoderarse de los recursos de mineral de hierro; Schneider y Delixi establecieron una empresa conjunta para obtener un monopolio en el mercado de electrodomésticos; Unilever compró la marca estadounidense de pasta de dientes para eliminar a los competidores; ? Sin embargo, debido al alto grado de superposición de productos y negocios, la adquisición por parte de TCL del negocio de telefonía móvil de Alcatel generó enormes pérdidas debido a una débil integración. ? Control de los objetivos de fusiones y adquisiciones? Las empresas multinacionales generalmente requieren derechos de control en fusiones y adquisiciones para obtener un control real sobre los objetivos de fusiones y adquisiciones para que puedan servir a su desarrollo general e incluso si no obtienen derechos de control, multinacionales; Las empresas aprovecharán al máximo las deficiencias de gobierno corporativo y el control sobre las tecnologías centrales, los canales de marketing y las posiciones importantes para obtener un control real sobre los objetivos de adquisición y, al mismo tiempo, obtener gradualmente una posición de control a través de adquisiciones de acciones, aumentos de capital y expansión de acciones. ? Las empresas chinas a menudo sólo se centran en ganar en términos de ratio de capital, pero son explotadas por la otra parte en el gobierno corporativo, hasta que gradualmente pierden su derecho a hablar. Entre las filiales adquiridas en el extranjero, gastaron dinero para "confeccionar ropa de boda para otros" debido a la falta de experiencia en gestión y control en el extranjero y a la falta de comprensión de las condiciones locales. ?Exportación de modelos de gestión? Las empresas multinacionales conceden gran importancia a la exportación de modelos de gestión maduros a las empresas de fusiones y adquisiciones. No sólo colocan a sus propios gerentes en puestos importantes, sino que también formulan sistemas de gestión completos y fortalecen el control en muchos aspectos, lo que permite que las empresas de fusiones y adquisiciones se integren rápidamente. en la empresa matriz, lo que reduce en gran medida la dificultad de integración de recursos. Debido a la falta de experiencia en gestión internacional, las empresas chinas no pueden exportar modelos de gestión a empresas extranjeras. Sólo pueden continuar explorando fusiones y adquisiciones, lo que inevitablemente conducirá a muchos problemas de gestión. práctica común adoptada por las empresas chinas. Aunque la adopción de este método puede garantizar una transición fluida en la gestión, provocará grandes obstáculos en la integración e incluso conducirá a la pérdida de control. ?Fusiones y adquisiciones y reorganización? Las empresas multinacionales son muy buenas en la reorganización después de fusiones y adquisiciones, lo que a menudo es el factor determinante en el éxito o el fracaso de las fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, después de que Coca-Cola adquiriera un gran número de empresas de bebidas nacionales. rebajar estas empresas a simples plantas de llenado y controlar firmemente los canales de comercialización, evita la duplicación de la construcción de canales y los conflictos entre sí. Las empresas chinas han hecho poco en la reestructuración posterior a las fusiones, convirtiendo las fusiones y adquisiciones en una simple superposición de números, e incluso uno más uno es menor que dos debido a fricciones internas. Después de que Lenovo adquirió el negocio de PC de IBM, debido a que la marca IBM era muy superior a la propia marca de Lenovo, Lenovo adoptó dos sistemas de marca, nacional e internacional, y la integración de recursos estaba muy lejos. ?Uso de personal? Después de fusiones y adquisiciones, las empresas multinacionales a menudo envían gerentes a ocupar puestos importantes, manteniendo firmemente el derecho a hablar en la operación y la gestión, evitando efectivamente la pérdida de los derechos de control reales, al mismo tiempo, también conservarán la empresa original; personal o empleados en algunos puestos importantes Contratar personal local y asegurar la estabilidad de la gestión a través de un sistema de incentivos eficaz.

? Los directivos formados por las propias empresas chinas carecen de experiencia en gestión internacional y, a menudo, no pueden realizar las tareas de gestión después de fusiones y adquisiciones. Por lo tanto, las empresas sólo pueden conservar la dirección original y contratar directivos externos. Estas prácticas pueden conducir fácilmente a un debilitamiento del poder de control. ? Integración cultural? Las empresas multinacionales tienen una gran reputación internacional y suelen estar en una posición fuerte en fusiones y adquisiciones. Por lo tanto, tendrán muchas ventajas en la promoción cultural, al menos no quedarán demasiado excluidas. Las empresas están en proceso de localización. Tiene una experiencia considerable en este aspecto y presta cada vez más atención a la integración en la cultura local, lo que allana el camino para la gestión empresarial. Las empresas chinas tienen poca visibilidad internacional y el nivel de desarrollo económico de China no es reconocido en los países desarrollados, e incluso son hostiles al desarrollo económico de China. El impacto cultural y político negativo ha ejercido una influencia negativa en las fusiones y adquisiciones de empresas chinas en el extranjero. Por ejemplo, la adquisición por parte de SAIC Motor de SsangYong Motor de Corea del Sur encontró inesperadamente una fuerte resistencia por parte del sindicato de la otra parte, lo que interrumpió gravemente el proceso de fusión y adquisición. ?La integración de la gestión y el control encuentra tres problemas principales? A través de la comparación anterior, podemos ver claramente la enorme brecha entre las empresas chinas y las empresas multinacionales en fusiones y adquisiciones. Aunque la brecha se refleja en muchos aspectos, se puede reducir a un solo punto. , que es la gestión, el control y la integración después de fusiones y adquisiciones, es esta deficiencia la que dificulta que las empresas chinas aprovechen la sinergia después de fusiones y adquisiciones, lo que reduce en gran medida la eficacia de las fusiones y adquisiciones. En concreto, las empresas chinas se han topado con tres grandes problemas en términos de control e integración. ? Producción de gestión interregional? Los problemas interregionales son problemas que las empresas deben enfrentar durante la rápida expansión. Aunque la transferencia de información actual ya no está sujeta a restricciones geográficas, todavía existe el hecho de que existe asimetría de información entre las empresas matrices y las filiales. Hace que esto crea muchos obstáculos para que la empresa matriz controle sus filiales. Si una empresa matriz quiere fortalecer la gestión y el control de sus filiales, la forma más sencilla y eficiente es establecer un sistema de gestión y control simplificado, y este sistema puede copiarse fácilmente para realizar el rendimiento de la gestión para las filiales. Hay dos razones principales por las que las empresas chinas carecen de un control efectivo sobre las fusiones y adquisiciones. En primer lugar, su propio nivel de gestión no es alto, especialmente el nivel de gestión adecuado para la internacionalización es aún menor. Esto está relacionado con la etapa de desarrollo y la experiencia de internacionalización. Las empresas chinas; en segundo lugar, no son buenas exportando modelos de gestión, por lo que a menudo inician nuevos negocios en empresas extranjeras, lo que hace que la gestión de las empresas matrices y las filiales sea muy diferente, dificultando la gestión y el control. Desde la perspectiva de la empresa en su conjunto, las fusiones y adquisiciones en el extranjero también plantean desafíos para la gestión de la empresa matriz, lo que requiere que la empresa matriz haga los ajustes correspondientes para adaptarse a la internacionalización. Entonces la filial no es una simple copia de la gestión, sino una copia de la gestión. la empresa debe establecerse desde una perspectiva estratégica y sistemática. Un conjunto completo de sistemas de gestión y control. ?El despliegue del personal directivo? El despliegue del personal es un factor importante para que las empresas multinacionales tengan éxito en las fusiones y adquisiciones, y también es la razón principal por la que las empresas chinas han fracasado repetidamente en las fusiones y adquisiciones en el extranjero. En el sistema de gestión, es importante diseñar una estructura organizativa científica y un sistema de gestión sólido, pero el personal es siempre la variable más importante. Perder el control del personal hará que el sistema de gestión sea ineficaz, especialmente cómo fortalecer el control de los gerentes. la alta dirección de las filiales, son cuestiones importantes que la empresa matriz debe abordar. Las empresas chinas han sufrido demasiado en términos de personal durante las fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, la sucursal de Singapur de China National Aviation Oil Corporation estaba firmemente controlada personalmente por Chen Jiulin. Corporation, prestó más atención al personal de la sucursal durante las operaciones. Debido a los intereses, muchos sistemas de CAO son en vano y la sucursal de Singapur ha estado durante mucho tiempo fuera del control de la sede. TCL conserva la gestión del teléfono móvil original de Alcatel y paga elevados salarios por ello, lo que hace que los costes operativos sigan siendo elevados y sea difícil controlar eficazmente la empresa francesa. ? Para las empresas chinas, el despliegue de personal después de fusiones y adquisiciones parece ser un dilema. Si envían a sus propios gerentes de la empresa matriz, enfrentarán dificultades debido a la falta de experiencia en gestión interregional si mantienen la dirección original; enfrentará incentivos El problema del ajuste es que es difícil lograr un equilibrio entre los costos operativos y la eficiencia de la gestión. De hecho, existe una muy buena solución, es decir, las empresas deberían intensificar sus esfuerzos para cultivar talentos de gestión internacional para que puedan exportar sus propios equipos de gestión después de fusiones y adquisiciones. Al mismo tiempo, deberían diseñar un gobierno corporativo y más científico. sistemas de incentivos ejecutivos subsidiarios para minimizar la influencia personal tanto como sea posible.

?Integración de recursos? No importa cuál sea el propósito de las fusiones y adquisiciones de una empresa, en última instancia, es obtener los recursos superiores del objetivo de fusión y adquisición y aprovechar las ventajas complementarias de ambas partes. crucial para la empresa Sólo cuando los recursos están integrados Sólo fortaleciendo la gestión y el control de las empresas de fusiones y adquisiciones se puede ejercer el enorme efecto de la sinergia estratégica. ? La brecha entre las empresas chinas en la integración de fusiones y adquisiciones se refleja en muchos aspectos. El primero es la selección de los objetivos de fusiones y adquisiciones. Las ventajas, desventajas y complementariedad entre una y otra parte no se estiman lo suficiente. Para una posterior integración, Haier adquiere, por ejemplo, empresas europeas y americanas desarrolladas. Las empresas de electrodomésticos del país no tienen ni costes de producción ni ventajas de comercialización en los mercados extranjeros. El debido papel en el diseño en el extranjero, y mucho menos hablar de Haier. Los recursos de la sede y otras subsidiarias están integrados. ?Encontrar una salida a través de la gestión y el control? En el actual entorno económico internacional, las fusiones y adquisiciones se convertirán en una actividad comercial importante para las empresas chinas en el futuro, si quieren tener éxito en las fusiones y adquisiciones, deben establecer una gestión completa. y sistema de control y fortalecer la gestión y el control posteriores a fusiones y adquisiciones. El sistema de gestión y control de la matriz-subsidiaria es un sistema complejo, que se explicará aquí principalmente desde los aspectos de control empresarial y funcional. ?Control estratégico? La mayor ventaja competitiva de una empresa de grupo radica en la planificación proactiva y la implementación de una coordinación estratégica basada en la integración de recursos, de modo que cada unidad de negocio pueda crear más valor que cuando existe como una sola empresa. La gestión y el control estratégicos es un método de gestión y control desde la perspectiva de la estrategia empresarial, que controla las empresas del grupo a través de la orientación de la planificación estratégica y la implementación estratégica dentro del grupo. ? La gestión y control estratégico de la empresa del grupo requiere una gestión y control efectivos de negocios de diferente naturaleza. Desde un punto de vista estático, la cartera de negocios puede dividirse en industrias estratégicas, industrias cuasi estratégicas, industrias financieras, industrias de capital riesgo y. industrias de salida Desde la perspectiva del diseño empresarial dinámico, la gestión y el control estratégicos de la empresa del grupo requieren una combinación razonable de industrias centrales, industrias en crecimiento e industrias futuras para sentar una base comercial para el desarrollo sostenible de la empresa. Una vez formada la estrategia, la empresa matriz también debe asumir las responsabilidades correspondientes para la formulación y control del plan de negocios anual durante la implementación de la estrategia. Para mejorar la competitividad central, la gestión y el control estratégico de las empresas del grupo también deben comprometerse con la mejora y reforma de los siguientes aspectos: estandarización de los negocios; integración de procesos, organizaciones e intercambio de recursos, servicios y sinergias; de negocios y estrategia; Capacidad de responder rápidamente; Gestión del desempeño empresarial; Al mismo tiempo, para implementar eficazmente la gestión y el control estratégicos, la empresa del grupo también necesita establecer y mejorar el correspondiente sistema organizativo de gestión estratégica y el sistema empresarial de gestión estratégica. ? Gestión y control de recursos humanos? En el sistema de gestión de recursos humanos de un grupo empresarial, además de contener módulos funcionales diarios de recursos humanos similares a los de una sola empresa, el valor más importante se refleja en la gestión y control de recursos humanos. Desde la perspectiva de un grupo empresarial, el enfoque de la gestión de recursos humanos se refleja en la gestión de recursos humanos y el control de las empresas subordinadas por parte de la sede del grupo. ? La gestión y el control de los recursos humanos de las empresas matrices y filiales se centran en resolver los siguientes problemas: Primero, la combinación de talentos y la planificación basada en la cartera de la industria. Según los objetivos estratégicos del grupo, la oferta y la demanda de recursos humanos de la empresa son previstas y razonables. se adoptan políticas y medidas para que los empleados sean adecuados para sus puestos; en segundo lugar, el mecanismo de reproducción de talentos basado en la interfaz de gestión y control, destinado a solucionar los problemas existentes en la dotación de personal, estableciendo una reserva de talentos de élite mediante la contratación externa y la formación interna; gestión del desarrollo profesional basada en operaciones mixtas, para que cuando los empleados asuman puestos más importantes en el futuro, sus pasatiempos y habilidades profesionales deben cultivarse de manera específica. En cuarto lugar, la gestión del capital humano basada en la delegación multinivel es para evitar; Los riesgos morales causados ​​por la estructura de gobierno de múltiples niveles y múltiples personas jurídicas del grupo, es necesario diseñar mecanismos razonables de incentivos y restricciones. ?Control financiero? En una estructura empresarial multinivel, la gestión financiera debe centralizarse mediante la mejora de procesos y medios de TI para maximizar el equilibrio y la utilización de los recursos y proporcionar suficiente información para la toma de decisiones. El control financiero es un medio extremadamente importante en el sistema de ejecución de control y gestión de la empresa del grupo, y es un método importante para que la sede de la empresa del grupo controle las empresas miembro.

? Las formas específicas de control financiero incluyen la asignación unificada de recursos financieros, la asignación centralizada de fondos, la gestión del presupuesto y las cuentas finales, el control y la gestión de la escala de inversión de las filiales, los productos y los costos operativos, los márgenes de beneficio de las empresas, etc., así como otros relacionados. transacciones, acuerdos financieros en materia de precios de transferencia y elusión fiscal razonable, etc. Las funciones del control financiero incluyen: control de normalización, control de financiación, control de inversiones, control de activos, control de operaciones de capital, control de fondos, control de gastos y control de ingresos. ? Control de marketing? Para las empresas del grupo, el marketing es una de las competencias centrales, que está directamente relacionada con la cuota de mercado de la empresa. De ahí viene el dicho de que el canal es el rey. Muchas empresas multinacionales se centran en las ventajas de sus propios canales para absorber e integrar empresas de fusiones y adquisiciones para formar una cadena industrial completa. Sin embargo, las empresas chinas no tienen ventajas de marketing en el extranjero y, a menudo, les resulta difícil controlar eficazmente a sus filiales desde el nivel del mercado, lo que afecta las decisiones comerciales de la empresa matriz. ? Fortalecer el control de marketing requiere partir de los siguientes aspectos: construir una estrategia de marketing; diseñar políticas de marketing, planes y presupuestos anuales; integrar las organizaciones de marketing, los canales y los distribuidores; integrar los procesos de gestión de marketing, la gestión del trabajo, la compensación y el desempeño; Sistema; construir una gestión de procesos centrada en la gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de ofertas; formar el apoyo de la organización de marketing para las actividades de marketing con el departamento de marketing como centro del proceso de marketing; ?Control de la cadena de suministro? En comparación con las empresas individuales, la ventaja de las empresas grupales es que pueden ejercer el enorme efecto de la integración de recursos e impulsar el desarrollo coordinado de subsidiarias a través de transacciones internas. También pueden ejercer ventajas de adquisiciones centralizadas y canalizar ventajas a través del suministro integrado. La gestión y el control de la cadena de suministro pueden reflejar plenamente el papel de la empresa matriz como creadora de valor. ? La gestión y el control de la cadena de suministro incluye la gestión y el control de las filiales distribuidas en varios nodos anteriores y posteriores de la cadena de suministro; también incluye la gestión y el control de las empresas fuera del grupo. propietario de la cadena y las personas en la cadena de suministro Las empresas fuera del grupo se convierten en "fábricas filiales que no poseen acciones", por lo que se puede ver que el control de la cadena de suministro a veces cruza los límites de las empresas del grupo y logra la integración de recursos a una escala más amplia; .