Solicitud de dos "Estudios de casos de psicología de la gestión" de aproximadamente 1500 palabras

1. Zhang Yong es el director del departamento de planificación y presupuesto de una gran empresa de fabricación de ordenadores, con 11 empleados de contabilidad bajo su jurisdicción. Aunque estos no tienen títulos en contabilidad, pueden manejar hábilmente diversos registros y datos. Su trabajo básico es preparar planes y análisis presupuestarios para el departamento de ventas. La entrada de datos proviene de varios registros de departamentos y empresas. Zhang Yong asigna trabajo a los contadores según sus intereses y habilidades. Algunos programas son más populares entre los empleados que otros debido al prestigio, el desafío, la exposición a otros y otros factores. Por eso, a veces hay disputas entre los contadores sobre quién debería hacerse cargo de estos proyectos. Li Ping es uno de los empleados particularmente sensible y a menudo se queja de este asunto.

Una vez, Zhang Yong recibió un buen proyecto y se lo asignó a un empleado llamado Wang Chao. Li Ping estaba particularmente enojada porque pensó que el proyecto debería ser realizado por ella. Regresó a su asiento, recogió su trabajo en ese momento, lo arrojó a un lado del escritorio y luego tomó un libro del escritorio. . Como todo el personal de contabilidad estaba en la misma oficina, la mayoría de la gente notó sus acciones. "Aquí nadie me ha dado nunca un buen trabajo", gritó y todos la escucharon.

Zhang Yong escuchó la voz de Li Ping. Miró desde su asiento y descubrió lo que estaba sucediendo. Zhang Yong estaba bastante enojado, pero se sentó allí y pensó durante 5 minutos ¿Qué debería hacer?

1) Supongamos que eres Zhang Yong, ¿qué debes hacer?

2) ¿Qué factores consideró para resolver este incidente?

Depende de quién sea más capaz. Tal como 1L dijo "trato justo y equitativo", aquellos que sean capaces lo utilizarán. La diferencia entre 1L y yo es que "si a ella le va bien, la próxima vez será el turno de Wang Chao. Esto se llama imparcialidad". Creo que si le va bien esta vez, se le debería permitir continuar haciéndolo. tan real. De lo contrario, definitivamente pensará: ¿Por qué lo he hecho tan bien, por qué...?!"

Wang Chao volverá a pensar: "Esta empresa es así, no importa". si no compite bien, de todos modos, será mi turno la próxima vez.

(La cuestión de psicología es analizar los pensamientos de otras personas y luego juzgar)

Eso espero. puede serle útil, ¡gracias!

2. La confusión del director Jia

El camarada Jia Bingcan fue transferido al director de la Fábrica de Piezas Hidráulicas No. 3 de Shanghai en 1984. Fue director de la fábrica de bombas de aceite de alta presión de Shanghai. Dirigió bien la fábrica y la fábrica recibió consecutivamente los títulos de "Líder de comportamiento" y "Empresa excelente". Esta vez tomó la iniciativa de solicitar al buró el traslado a la Fábrica de Piezas Hidráulicas No. 3, que tenía muchos problemas. La oficina tiene grandes esperanzas de poder cambiar rápidamente el atraso de la fábrica. No mucho después de que el director Jia asumiera el cargo, descubrió que, de hecho, había muchas cosas irrazonables en las reglas y regulaciones de la fábrica de Boron que debían reformarse. Pero sentía que primero debía encontrar un avance que pudiera causar conmoción y hacer que el cambio fuera justo, razonable y convincente.

Finalmente seleccionó uno. Resulta que la fábrica estipula que a todos los cuadros y empleados de la fábrica que lleguen tarde al trabajo se les deducirá su bonificación de 1 yuan por mes. Consideró que esta disposición parecía justa, pero no lo era. Como los cuadros se dan cuenta de que pueden llegar demasiado tarde, primero van a la oficina o a la empresa antes de regresar a la fábrica. Hay una gran excusa para llegar tarde al trabajo para evitar ser castigados, mientras que los trabajadores no tienen excusa en la que confiar. . En la fábrica trabajan 400 personas, casi la mitad de las cuales son trabajadoras y madres de niños pequeños. Tienen muchas tareas domésticas y tienen que enviar a sus hijos a la escuela o al jardín de infancia por la mañana. fábrica para guardería. La fábrica no tiene dormitorios para los miembros de la familia, por lo que los empleados viven dispersos por la ciudad y tienen que tomar uno o dos trenes en el camino; algunas personas viven en Pudong y tienen que viajar en ferry para ir a trabajar; Si encuentra atascos de tráfico, especialmente lluvia, nieve o niebla intensa, inevitablemente llegará tarde incluso si sale temprano. Quieren mudarse a una fábrica, pero no tienen dónde mudarse. Si quieren ser trasladadas a una fábrica cerca de su residencia, es difícil lograrlo, especialmente para las trabajadoras. Todo esto significa que no se puede culpar a los propios trabajadores por llegar tarde. El director Jia cree que la reforma debería comenzar con la abolición de esta regla de fábrica.

Algunos cuadros le recordaron que no actúe precipitadamente una vez que se levante esta prohibición, la disciplina será laxa y estará fuera de control. También dijeron que otras fábricas no tienen relojes de asistencia y se deducirán 10 yuanes. cada llegada tardía, y las multas son progresivas. La multa por segunda vez es de 20 yuanes y la multa por tercera vez es de 30 yuanes. Mi fábrica sólo dedujo 1 yuan, ¿qué cuenta?

Pero después de una cuidadosa consideración, el director de la fábrica, Jia, decidió que esto debía cambiarse, porque aunque un yuan es una cantidad pequeña, los trabajadores se sienten injustos y enojados, lo que afecta su entusiasmo por el trabajo.

Por eso, en la reunión del sindicato de empleados de toda la fábrica celebrada a finales de marzo, anunció oficialmente que a partir del 1 de abril ya no se deducirían las bonificaciones a los trabajadores que llegaran tarde y explicó los motivos. De hecho, esta política causó sensación en toda la fábrica y los empleados respondieron con un cálido aplauso.

Sin embargo, el director Jia añadió: "Siempre hay razones objetivas para no deducir las bonificaciones por llegar tarde. Pero irse temprano es imperdonable, porque la culpa es tuya y debes ser castigado; así que cualquiera que lave su manos antes de llegar es ¡A quienes se duchen o coman se les descontará medio año de bonificación!" Esto a veces equivale a varios meses de salario. El director de la fábrica, Jia, consideró que esta regla suplementaria era tan justa y razonable como la cancelación anterior de la regla original, pero los trabajadores respondieron con indiferencia.

No mucho después de que se promulgaran las nuevas regulaciones de la fábrica, se descubrió que siete trabajadoras habían ido a ducharse 2 o 3 minutos antes. Cuando el Departamento de Recursos Humanos pidió instrucciones sobre qué hacer, el director Jia dijo categóricamente: "Deduzcanles el bono de medio año de acuerdo con las regulaciones de la fábrica. Ésta es la única manera de prohibirlos". Luego se publicó un aviso de castigo. Al mediodía del día siguiente, el director de la fábrica, Jia, pasó por la puerta de la fábrica y se encontró con Xiao Guo, una de las trabajadoras que había sido castigada. Le preguntó: "¿Estás convencida de que te castigué?". Se alejó rápidamente. El viejo Jia lo alcanzó unos pasos nuevamente. Xiao Guo se dio la vuelta enojada y dijo: "¿Qué te pasa? ¡No es el director de tu fábrica quien tiene la última palabra!". Cuando se fue, murmuró: "¿Alguna vez has ido, el director de la fábrica, a un baño de mujeres para ver qué?" ¿Es como?

El director Jia estaba triste. Pensó: "Él es un hombre, ¿cómo podría ir a un baño de mujeres?" Pero esa tarde, antes de que abrieran el baño, fue a visitar el baño de mujeres con Chen, el jefe del departamento de asuntos generales, y Lao Liang. presidente del sindicato de trabajadores. Resultó que la casa de baños era baja, estrecha, destartalada y oscura. Sólo había 12 cabezales de ducha en un día y 3 de ellos no funcionaban muy bien. El gerente de la fábrica, Jia, pensó: hay 194 trabajadoras en la fábrica, divididas en dos turnos, con casi cien personas en cada turno. ¿Cuánto tiempo se tarda en hacer cola para ducharse? Después de terminar el turno de noche y ducharme, ¿a qué hora debo llegar a casa? Todavía tengo tareas domésticas que hacer mañana por la mañana. Es razonable que se nieguen a aceptar el castigo de marcharse antes de tiempo. Parece que cuando se promulgó este reglamento de fábrica, estas situaciones relevantes no fueron investigadas ni comprendidas...

¿Qué debemos hacer a continuación? El aviso de disposición ha sido publicado, ¿no se puede retirar? Si las reglas de la fábrica establecidas por el nuevo director de la fábrica se cancelan o eliminan inmediatamente, ¿no significa que el director de la fábrica admite abiertamente sus errores? ¿Qué prestigio tendrá todavía en el futuro? ¿Podemos revocar silenciosamente el castigo contra ellos en privado y dejar que esta regla de fábrica desaparezca de ahora en adelante? ...

El director Jia frunció el ceño.

Preguntas para pensar:

1. ¿Qué tipo de naturaleza humana y valores de gestión se dispara el director Jia?

2. Después de que el director de la fábrica, Jia, reformara las reglas de la fábrica para deducir las bonificaciones por llegar tarde, los trabajadores lo acogieron con agrado. ¿Por qué los trabajadores dedujeron las bonificaciones por salir temprano pero se opusieron a ello? ¿Qué debería hacer el director Jia si los trabajadores se oponen?

Análisis de caso:

Este es un caso sobre el comportamiento de liderazgo. Este caso presenta los problemas que encontró el Director Jia al rectificar la disciplina laboral. Para analizar este caso, debe aplicar lo que tiene. Aprendió cuestiones teóricas como la naturaleza humana, los valores, la toma de decisiones de liderazgo y la autoridad del liderazgo. En primer lugar, el director de la fábrica, Jia, descubrió que es necesario reformar las normas y regulaciones irrazonables de la fábrica, como las multas por llegar tarde. Aunque un yuan es una cantidad pequeña, la responsabilidad no es causada por factores subjetivos de los trabajadores sino por muchos objetivos inciertos. Por lo tanto, los trabajadores sienten que es injusto. El director de la fábrica, Jia, aplicó la teoría "Y" para cancelar esta regulación. Los derechos e intereses de los trabajadores estaban protegidos, por lo que eran naturalmente populares. En segundo lugar, está la cuestión de la naturaleza humana. La comprensión de la naturaleza humana en la gestión occidental incluye principalmente los siguientes puntos de vista: el hombre económico, el hombre social, la superación personal y el hombre complejo. En este caso, el director Jia utilizó una perspectiva social para transformar la empresa de la adaptabilidad a una gestión centrada en las personas, reduciendo los niveles de control en la gestión y centrándose en desatar el entusiasmo de los trabajadores por la producción y mejorar la eficiencia. En tercer lugar, al estipular la sanción por salir temprano, no siguió procedimientos democráticos, no tomó decisiones colectivas ni desempeñó el papel de congreso de trabajadores, y careció de investigación y comprensión de las dificultades reales que enfrentan las empleadas al bañarse. La decisión sólo encontró oposición de los trabajadores después de que se tomó la decisión. El director Jia quería recuperar su vida, pero tenía miedo de perder su autoridad, por lo que se sintió confundido.

Ante la oposición de los trabajadores a la “multa por licencia anticipada”, el director de la fábrica, Jia, debería primero negarse a sí mismo con valentía y no tener miedo de perder la cara y la “autoridad”. La autoridad del liderazgo se puede dividir en dos tipos: formal e informal. La autoridad formal es la autoridad designada por los superiores. La autoridad informal se refiere a la autoridad que no depende de los nombramientos de los superiores, sino de la propia reputación del líder. Lograr autoridad a largo plazo es confiar en su propia experiencia y habilidades, así como en sus habilidades de comunicación y persuasión para manejar bien la relación con aquellos a quienes lidera.

Sólo así todos estarán dispuestos a obedecer su liderazgo y usted tendrá prestigio. Por lo tanto, el director de la fábrica, Jia, debe tomar la iniciativa de cancelar las finas medidas. Hacerlo no solo no promoverá la autoridad, sino que se ganará la confianza y el apoyo de. la mayoría de los empleados. En segundo lugar, el director de la fábrica, Jia, debería aprender una lección: en el futuro, debería preocuparse verdaderamente por la gente, partir de los problemas, escuchar las opiniones de las masas, organizar las decisiones colectivas y dejar que todos los miembros respeten conscientemente las decisiones tomadas por el colectivo. La toma de decisiones en interés de las masas debe provenir de las masas para las masas. Debemos tener requisitos estrictos para los empleados, y también debemos ser entusiastas y solidarios. Debemos utilizar el modelo de gestión de inversión emocional para dar lo máximo. asumir el papel del Congreso de los Trabajadores, revisar las regulaciones y disciplinas de las fábricas. Una vez aprobado por el Congreso de los Trabajadores, debe implementarse resueltamente. Sólo promoviendo la democracia se puede garantizar la calidad de la toma de decisiones.

Caso 5: El crecimiento de Xiaomiao de Beijing Snow Lotus Cashmere Co., Ltd.

Miao Xiaoguang, miembro del personal científico y tecnológico de Beijing Snow Lotus Cashmere Co., Ltd. , es un típico representante de las avanzadas cifras de la empresa. Entró a la fábrica nada más terminar la escuela. Su objetivo es utilizar lo que aprendió en la escuela, combinado con "las necesidades de producción" y "China es un gran país de cachemira. No es sólo un gran país de cachemira". recursos, pero también un país de cachemira". En un gran país productor, ¿cómo podemos combinar lo que hemos aprendido con inventos prácticos para crear la mejor tecnología de cardado? Tal ambición y búsqueda lo inspiraron a pasar casi 6 años, bajo el liderazgo Como miembro del equipo de investigación y desarrollo, aprovechando al máximo su propia experiencia, finalmente logró un gran avance en 1995 y obtuvo la evaluación de expertos. Esta es la tecnología de proceso BSLD?5 de este proceso, que fue evaluada como un nivel avanzado internacional en la década de 1990. .

El propio Miao Xiaoguang dijo una vez: “Como intelectual, quiero hacer algo en la empresa. Las personas como nosotros que trabajamos a nivel de base después de graduarnos de la escuela queremos hacer algunas contribuciones. Es difícil para una persona lograr algo sin el apoyo de los líderes empresariales y las condiciones ambientales creadas por las personas que lo rodean. Nuestro proyecto es así, por lo que tomó 6 años cuando se desarrolló por primera vez. En primer lugar, nuestra fábrica se encuentra en una situación especial. , la gente no lo entiende porque consume mucho dinero. En segundo lugar, los recursos humanos y materiales no están particularmente calificados. En tales circunstancias, vino el Sr. Li (porque es técnicamente inferior, cuando se enteró de esta situación). y la importancia del cardado, decidió continuar con este proyecto. Mirando hacia atrás y tras su finalización, siento que he hecho algo significativo y he aportado una contribución a la empresa. "Aún queda un largo camino por recorrer. "Creo que este es sólo el primer paso. Habrá un proceso de promoción y una mejor aplicación y desarrollo en el futuro".

Miao Xiaoguang señaló la recompensa de la empresa y le contó a la gente con entusiasmo sobre su casa: "Esta es la casa que me otorgó la empresa. Es la mejor casa de la empresa. Es muy satisfactorio para mí. ¿Por qué antes de completar este proyecto, la empresa ajustó mi vivienda dos veces, de los 8 metros cuadrados originales a 16 cuadrados? Metros, y luego me regalaron un departamento de dos habitaciones. Luego la empresa pensó que el aporte (y la remuneración) debía ser proporcional, así que me premiaron con esta casa con un área de construcción de unos 90 metros cuadrados. Para mí es difícil tener una casa en Beijing y también es bueno para mi trabajo. Este tipo de reconocimiento no sólo me dio recompensas en términos de vivienda, sino también en otros aspectos del trabajo. como ascensos estrictos, títulos profesionales y beneficios salariales. Creo que no puedo estar a la altura de las recompensas que me otorga la dirección. Por mi parte, como intelectual, debería trabajar más duro y hacer nuevas contribuciones a la empresa".

Pregunta para pensar:

Utilice la teoría de la motivación de logro de McClelland para analizar el proceso de crecimiento de las plántulas.

Análisis de caso:

El ejemplo de Beijing Snow Lotus Cashmere Co., Ltd. nos dice que se pueden utilizar muchos métodos en el proceso de motivar a las personas. El Xiaomiao del ejemplo es. Una persona de altos logros. La empresa le creó oportunidades para lograr grandes logros. Mientras Xiaomiao lograba logros para la empresa, la empresa le proporcionó rápidamente los incentivos materiales necesarios, lo que significa combinar orgánicamente incentivos internos y externos. Las empresas son como arriba. "¿Salario fijo o sistema de comisiones?" La empresa conjunta chino-japonesa en el caso tenía diferentes enfoques sobre las cuestiones de incentivos. En la empresa conjunta chino-japonesa, solo consideró incentivos por logros, pero no consideró dar a las personas incentivos materiales oportunos después de lograr logros. Por supuesto, se pueden utilizar muchos métodos en el proceso de motivar a las personas y es necesario realizar análisis específicos para diferentes situaciones.