Como director de proyectos, ¿cómo puede utilizar métodos de gestión eficaces para garantizar que el trabajo diario del proyecto se pueda llevar a cabo sin problemas y lograr una alta satisfacción del cliente?
Los gerentes de proyectos pequeños no necesitan demasiados conocimientos de gestión de proyectos ni formación en habilidades de gestión de proyectos. Sin embargo, una vez que la escala del proyecto aumenta, estos procesos y habilidades de gestión formales son necesarios para los gerentes de proyecto. Aunque las diferentes metodologías de gestión de proyectos organizan y describen estos procesos de gestión de proyectos de diferentes maneras, nos gustaría destacar 10 de los procesos más básicos:
1 Definir el alcance del proyecto
2. Desarrollar planes de trabajo
3. Gestionar planes de trabajo
4. Gestión de problemas
5. Gestión de riesgos
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7. Gestión de la comunicación
8. Gestión documental
9. Gestión de la calidad
10. Hablando, si puedes dominar el conocimiento en estas 10 áreas, puedes tener éxito en la mayoría de la gestión de proyectos. Para proyectos pequeños, es posible que no necesite preocuparse por la gestión de documentos o métricas, pero cuanto más grande sea el proyecto que gestione, más atención deberá prestar a la gestión de estos 10 procesos.
Te habrás dado cuenta de que nuestra lista de 10 procesos de gestión no incluye análisis, diseño, pruebas o implementación. Quienes tengan algo de experiencia trabajando en proyectos sabrán que un proyecto suele implicar procesos de análisis y pruebas. Sin embargo, en la práctica estos procesos difieren significativamente. El proceso de análisis y prueba es parte del proceso real del proyecto (también llamado ciclo de vida del proyecto). A medida que cambia el tipo de proyecto, las fases incluidas en el ciclo de vida del proyecto también varían. Si su proyecto es un proyecto con un ciclo de vida completo, podrá realizar todo el proceso desde el análisis, diseño, construcción, pruebas hasta la implementación. En otro tipo de proyectos, es posible que solo estés involucrado en algunas de estas fases. Por ejemplo, si su proyecto es un proyecto de investigación, no cubrirá los problemas de implementación. Si está realizando un estudio, el proyecto probablemente finalizará después de completar la fase de análisis.
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A veces se incluyen dos procesos de gestión como parte del proceso básico de gestión de proyectos: la gestión de personas y la gestión de contratos y adquisiciones. La gestión de personas es una habilidad muy importante para los directores de proyectos, pero no es necesaria para la gestión de proyectos. Después de todo, la gestión de personas debe participar en cualquier gestión de subordinados. La diferencia es que la gestión de personas es una habilidad que los "gerentes" de proyectos deben tener, no una habilidad necesaria para la "gestión" de proyectos.
La gestión de contratos y adquisiciones tampoco está incluida en nuestra lista de 10 procesos de gestión de proyectos. En la mayoría de las organizaciones, los directores de proyectos necesitan comprender cómo se gestionan los contratos y los proveedores, pero no son responsables de ello. El departamento jurídico y/o el departamento de adquisiciones suelen ser responsables de la gestión de contratos y proveedores.
Tiempo y secuencia del proceso
Además de las categorías 1 y 2: definir el alcance del proyecto y desarrollar un plan de trabajo, estas 10 áreas principales de gestión de proyectos no son un proceso secuencial. Puede realizar los pasos del 3 al 10 en cualquier orden. Y, de hecho, son paralelos a lo largo del proyecto y están en curso desde el principio hasta el final del proyecto. Por ejemplo, si surge un problema importante en el proyecto, debe ignorar los otros procesos de gestión de proyectos que utilizó antes, durante o después de que ocurriera el problema y utilizar el proceso de gestión de problemas inmediatamente. Echemos un vistazo más de cerca a cada proceso de gestión.
Nota: Puede descargar el archivo PDF desde aquí.
#1: Definir el alcance del proyecto
Como gerente de proyecto, debe determinar el alcance del proyecto antes de comenzar el proyecto El trabajo del proyecto es fácilmente comprendido y acordado por el patrocinador del proyecto y las partes interesadas clave del proyecto.
Deberá discutir estos esfuerzos con el patrocinador y las partes interesadas del proyecto para garantizar que el equipo del proyecto y el cliente estén de acuerdo sobre los entregables del proyecto, el tiempo de finalización del proyecto, el costo del proyecto, el equipo de ejecución del proyecto, cómo se completará el proyecto y los beneficios finales. Comprensión consistente.
Desde una perspectiva de alto nivel en la gestión de proyectos, definir el propósito del trabajo del proyecto incluye:
-Comprender y acordar los objetivos, entregables, alcance, riesgos, costos y métodos del proyecto. Esta es la parte más importante de la definición del trabajo del proyecto y la mayor parte del tiempo se dedicará a llegar a un acuerdo.
--Determinar si el caso de negocio inicial sigue siendo correcto. Por ejemplo, un proyecto que requiere 10.000 horas-hombre puede tener sentido desde el punto de vista empresarial. Sin embargo, si el proceso de definición del trabajo es demasiado detallado, lo que da como resultado más de 20.000 horas de tiempo estimado preciso, es posible que el proyecto ya no sea viable.
--Asegúrese de que los recursos que necesita estén disponibles cuando los necesite.
--Desarrollar una línea base del proyecto de alto nivel. Con base en esta línea de base, las partes interesadas del proyecto pueden comparar la ejecución de cada proceso y controlar el alcance del proyecto.
--Acordar con el cliente el proceso de gestión a utilizar en este proyecto.
La cantidad de esfuerzo requerido para definir el trabajo del proyecto depende de la cantidad de información que deben comprender y documentar los involucrados en el proyecto. La cantidad de tiempo que se debe dedicar a definir el trabajo del proyecto depende de la cantidad de tiempo necesario para comprender y documentar esta información y de la cantidad de tiempo que se debe dedicar a obtener el acuerdo y la aprobación del cliente.
Para proyectos grandes y complejos, puede ser muy difícil definir con precisión los entregables finales; también puede ser difícil estimar el costo total del proyecto y la fecha de entrega final. Si gestiona un proyecto grande y complejo, puede dividir el proyecto completo en varios proyectos más pequeños. Entre estos pequeños proyectos, los que deben realizarse primero deberían facilitar la definición de sus diversas tareas. Para proyectos pequeños que deben completarse en el futuro, el trabajo se puede definir en detalle más cerca de la ejecución.
Al finalizar de definir el alcance del proyecto, se debe desarrollar una Definición del Proyecto. Este documento define todas las expectativas para el proyecto en términos de sus objetivos, entregables, alcance, riesgos, fechas de entrega y roles del personal del proyecto. Este documento debe ser aprobado formalmente por el patrocinador del proyecto y otras partes interesadas clave del proyecto antes de que el equipo del proyecto comience la ejecución del proyecto.
#2: Desarrollar un plan de trabajo
Cuando definas el proyecto, debes asegurarte de que tú y el patrocinador del proyecto estén de acuerdo con todo el trabajo que el proyecto debe realizar. Durante la fase de planificación del trabajo, usted determinará cómo se realizará el trabajo. Esto requiere el desarrollo de un "Plan de Proyecto". Dependiendo del tamaño de su proyecto, querrá adoptar un enfoque diferente. Por ejemplo, para desarrollar un plan de trabajo para un proyecto pequeño se puede utilizar un conjunto de herramientas de gestión de proyectos como Microsoft Project, un software de hoja de cálculo o incluso una hoja de papel.
Si no tienes una plantilla de plan de trabajo disponible cuando comienzas a planificar, puedes utilizar una estructura de desglose del trabajo (EDT). WBS es una técnica que divide el trabajo desde un nivel alto del proyecto en partes cada vez más pequeñas hasta que el director del proyecto tiene una visión completa del trabajo del proyecto. Todo el equipo del proyecto trabaja en conjunto sobre esta base. Recomiendo dividir el trabajo a un nivel inferior para que el tiempo requerido para completar cada actividad que ya no está desglosada no supere las 80 horas, y los recursos necesarios para completar esta actividad también sean muy claros.
Una vez que hayas dividido todo el trabajo en actividades, puedes secuenciar las actividades y determinar las dependencias entre ellas. En este momento, la EDT se transforma en un Diagrama de Red.
Luego, debes agregar recursos (es decir, trabajadores) a cada actividad. Si conoce los nombres exactos de ciertos recursos, puede agregarlos por nombre. Si no lo sabe, puede utilizar el nombre común como marcador de posición. A continuación, debes agregar las horas y las fechas de inicio y finalización de cada actividad.
Ahora, tu plan de trabajo está listo.
Puede comprender claramente lo que desea lograr ("Definición del proyecto") y cómo desea lograrlo ("Plan del proyecto").
La relación entre la definición del proyecto y el plan del proyecto
Descubrirá que si no comienza a organizar todo el "plan del proyecto", no podrá definir completamente la "definición del proyecto". En muchos casos, necesitarás trabajar en estos dos entregables simultáneamente. A medida que recopile información sobre el alcance y los resultados, deberá crear un cronograma para poder obtener horas y plazos estimados. Cuando defina claramente sus entregables, alcance, supuestos y metodología, tendrá suficiente información para crear un plan de proyecto que estime el presupuesto, las horas y los plazos. Luego podrá utilizarlos para completar la Definición del proyecto.
#3: Plan de Gestión
En este punto, ha completado la definición y el plan del proyecto. Los principales entregables "Definición del Proyecto" y "Plan del Proyecto" están listos. Algunos gerentes de proyectos creen que completar la definición y el plan del proyecto significa que la parte más difícil de la gestión del proyecto está completa. Claramente este no es el caso.
Si no puedes actualizar continuamente tu plan de proyecto, nunca te convertirás en un gestor de proyectos exitoso. Recuerde, el plan del proyecto es sólo un entregable. Un plan de proyecto describe qué trabajo se debe realizar, el orden en que se realizará, cuántas horas de trabajo se requerirán y quién será responsable de ello, pero el plan de proyecto es solo su mejor suposición sobre cómo completarlo. el trabajo restante del proyecto en un momento específico.
Cuanto más complejo sea tu proyecto, más áreas necesitarás actualizar el plan del proyecto con el tiempo. Como director de proyecto, debe evaluar el plan del proyecto de forma continua (quizás semanalmente) y determinar el estado actual del proyecto.
En su revisión semanal, actualiza el plan del proyecto con el estado actual del trabajo completado y en curso. Evalúa el trabajo restante para ver si el proyecto se puede completar dentro de las horas, costos y plazos estimados en el plan original. Si el resultado de la evaluación es que el proyecto se puede completar según lo planeado originalmente, entonces su proyecto se encuentra actualmente en buenas condiciones. En caso contrario, deberá implementar medidas correctivas.
De todas las habilidades para gestionar un proyecto, gestionar un plan de trabajo es quizás la más fundamental. Dependiendo de la situación real del proyecto, es posible que deba utilizar su experiencia y creatividad para completar el proyecto como se esperaba. Esta semana, es posible que su proyecto todavía esté en marcha. La próxima semana, es posible que encuentre retrasos y otros problemas.
Si una actividad en la ruta crítica se retrasa una semana, no puedes sentarte y ver cómo todo el proyecto se retrasa una semana. En lugar de ello, debe evaluar los recursos disponibles y las posibles opciones para volver a encarrilar el proyecto. Si eres bueno gestionando planes de trabajo, puede ser uno de los trabajos más desafiantes y gratificantes en la gestión de proyectos. Si no disfruta haciendo el trabajo detallado requerido, le resultará difícil tener éxito.
#4: Gestión de Problemas
Un "problema" ocurre cuando un problema obstaculiza la ejecución del proyecto. Los directores de proyecto y los equipos de proyecto no pueden resolver "el problema" sin ayuda externa. Si hay un problema grave, no te queda más remedio que solucionarlo. La única pregunta es si se puede utilizar la gestión de problemas de forma proactiva para superar la indecisión y la incertidumbre sobre cómo resolver el problema.
La gestión de problemas consta de dos partes importantes. Comienza con un proceso de investigación del problema, determinando su impacto en el proyecto, considerando soluciones alternativas y liderando al equipo para tomar la mejor decisión dadas las circunstancias. Todos estos pasos de la gestión de proyectos deben definirse de antemano y acordarse. Estos pasos garantizan que los problemas se resuelvan de manera organizada y lo más rápido posible.
La segunda parte de la gestión de problemas es el uso de técnicas específicas de resolución de problemas. Esto incluye técnicas familiares como diagramas de espina de pescado, diagramas de Pareto y análisis de causa raíz.
Es posible que esté familiarizado con una o más de estas técnicas, que le permiten a usted y a su equipo comprender la naturaleza y las causas del problema, qué posibles soluciones están disponibles y cuál es la mejor opción.
Un hecho muy importante que todos los gerentes de proyectos saben es que resolver problemas requiere un proceso, pero esto no significa que resolverá todos los problemas con éxito. A veces, hay muchas formas de resolver un problema y tu trabajo es ayudar a determinar cuál es la mejor. A veces, no existe una buena solución para un problema importante y su mejor opción es elegir una solución que cause el menor daño o que sea la mejor entre otras soluciones peores. No obstante, el proceso de resolución de problemas y las técnicas de resolución de problemas le permitirán determinar qué opciones están disponibles para que al menos comprenda cuáles son las consecuencias.
#5: Gestión del alcance
El alcance del proyecto describe los límites del proyecto, definiendo lo que entregará el proyecto, los datos requeridos y las organizaciones afectadas. Dado un conjunto de recursos y tiempo, no hay límite para lo que se puede entregar.
La gestión del cambio de alcance comienza con la definición del cambio de alcance. La gestión del alcance durante la ejecución del proyecto será muy difícil si el director del proyecto no logra definir bien el alcance. El propósito de la gestión de cambios de alcance es proteger la viabilidad de la Definición del Proyecto actualmente aprobada. Una vez que se define un proyecto, se establecen ciertas expectativas para el proyecto y se generan los costos y cronogramas correspondientes. Usted y el patrocinador del proyecto tienen en cuenta estas expectativas cuando se envía y aprueba la Definición del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto pueden surgir requisitos diferentes o no incluidos en la Definición inicial del Proyecto. Esta situación era previsible. Si ocurren, el cliente no debe esperar que estos requisitos puedan cumplirse dentro de las limitaciones de tiempo y recursos previamente acordadas. Si es necesario incluir nuevos requisitos en la Definición del proyecto, el equipo del proyecto debe analizar estos nuevos requisitos y determinar su impacto en el proyecto. Esta información luego está sujeta a la aprobación del patrocinador del proyecto.
Recuerda que el patrocinador del proyecto es la persona que aprueba la financiación para iniciar el proyecto. Por lo tanto, él o ella también debe ser quien apruebe cualquier cambio en la definición del proyecto. Si el valor comercial del cambio es lo suficientemente alto, el patrocinador debe aprobar la adición de estos nuevos requisitos al proyecto, al tiempo que aumenta el presupuesto y el tiempo necesarios para completar el trabajo. Luego, todos los involucrados están de acuerdo y se restablecen las expectativas del proyecto.
Por supuesto, a veces las cosas no salen tan bien. Generalmente ocurren los siguientes problemas:
--Fuera de alcance: los cambios de alcance a gran escala son fáciles de ver. Sin embargo, cuando los cambios son pequeños, a veces descubre que los ha incluido en el proyecto incluso antes de comprenderlos. "Fuera de alcance" significa que acepta pequeños cambios que se acumulan gradualmente para tener un impacto significativo en el proyecto. Usted y todo su equipo deben abordar los cambios en el alcance del proyecto con cuidado, sin importar cuán grandes o pequeños sean.
--Reconocimiento del alcance por parte del usuario final: El patrocinador del proyecto es la persona que paga por el proyecto. Sin embargo, una vez que comienza el proyecto, el equipo del proyecto pasa más tiempo con los clientes y usuarios finales a nivel básico. Algunos miembros del equipo del proyecto creen que la aprobación del cambio de alcance por parte del usuario final es suficiente. Este no es el caso. El patrocinador no tiene la autoridad para aprobar cambios de alcance a menos que haya delegado explícitamente derechos de aprobación a los usuarios finales. Pueden solicitar cambios en el alcance, pero sólo los patrocinadores con autoridad de financiación pueden aprobar el trabajo añadido.
--Los miembros del equipo no comprenden sus responsabilidades: una razón común por la que no se cumplen los plazos del proyecto es que los miembros del equipo del proyecto terminan haciendo más trabajo del que realmente se requiere. Por ejemplo, a un miembro del equipo se le pide que complete un informe. Mientras redacta el informe, el cliente solicita contenido nuevo. El miembro del equipo intenta satisfacer al cliente y el trabajo acaba retrasándose. Esto suele suceder cuando los miembros del equipo creen que sólo el director del proyecto debe preocuparse por los cambios de alcance. Los miembros del equipo deben comprender que controlar los cambios de alcance es responsabilidad de todos.
El resultado del análisis de la causa raíz de muchos proyectos fallidos es que su control de cambios de alcance es deficiente.
Definir y gestionar eficazmente el alcance aumentará las posibilidades de que su proyecto cumpla con las expectativas.
#6: Gestión de Riesgos
Los riesgos son situaciones o circunstancias futuras que están fuera del control del equipo del proyecto o que podrían afectar negativamente al proyecto si ocurrieran. En otras palabras, un problema es un problema actual que debe abordarse, mientras que un riesgo es un problema potencial. Los gerentes de proyectos reactivos resuelven los problemas a medida que surgen. Los gerentes de proyectos proactivos trabajan para identificar y resolver problemas potenciales antes de que surjan. La gestión de riesgos es a la vez una ciencia y un arte.
Debido a que los proyectos pequeños suelen tener un ciclo más corto, hay menos posibilidades de que surjan problemas. Los grandes proyectos suelen tener riesgos ocultos. La gestión de riesgos implica identificar todos los riesgos potenciales del proyecto, determinar la probabilidad de que ocurran y comprender claramente el impacto en el proyecto si ocurren.
A partir de esta información, el equipo del proyecto puede determinar qué riesgos deben gestionarse de forma proactiva. Por ejemplo, debe gestionar proactivamente los riesgos que tienen una alta probabilidad de ocurrir y tienen un gran impacto en el proyecto, mientras que puede ignorar los riesgos que tienen una alta probabilidad de ocurrir pero tienen un pequeño impacto en el proyecto.
Una vez que haya identificado los riesgos que deben gestionarse de forma proactiva, puede utilizar estas cinco prácticas comunes:
--Déjelo en paz. Si cree que cierto riesgo tendrá poco impacto en su proyecto incluso si ocurre, o no hay manera de eliminar cierto riesgo, o está dispuesto a correr el riesgo de que cierto riesgo no ocurra, entonces debe dejarlo. eso solo.
--Monitorear riesgos. En este caso, no es necesario reducir el riesgo de manera proactiva, pero sí monitorearlo para ver si es más o menos probable que ocurra con el tiempo. Si la probabilidad de que se produzca un determinado riesgo aumenta posteriormente, entonces el equipo debe encontrar una manera de eliminarlo.
--Evita riesgos. Evitar riesgos significa eliminar aquellas condiciones que crean problemas. Por ejemplo, los riesgos asociados con un proveedor en particular pueden evitarse eligiendo otro proveedor.
--Riesgo de transferencia. En algunos casos, la responsabilidad de gestionar los riesgos puede transferirse del equipo del proyecto a otras entidades o terceros.
--Reducir el riesgo. En la mayoría de los casos, esto es lo que debes hacer. Si ha identificado un riesgo o le preocupa, debe desarrollar un plan proactivo para garantizar que no ocurra.
Al igual que los cambios de alcance, un proyecto no puede estar exento de riesgos. Los clientes tampoco esperan que un proyecto esté libre de riesgos. El problema es la respuesta de la gestión de proyectos al riesgo. Si los riesgos se identifican y gestionan de manera proactiva, es más probable que los proyectos tengan éxito. Si se ignoran los posibles riesgos, el proyecto sólo se verá afectado pasivamente cuando los riesgos se conviertan en problemas. En este punto, es posible que haya pocas soluciones disponibles para evitar que el proyecto se vea afectado.
N.º 7: Gestión de la comunicación
En los proyectos, la comunicación adecuada es fundamental para gestionar los clientes y las partes interesadas. Si los clientes y las partes interesadas no están informados sobre el progreso del proyecto de manera oportuna, la probabilidad de que surjan problemas y dificultades en el proyecto puede aumentar debido a sus diferentes expectativas sobre el proyecto. De hecho, en muchos casos los conflictos surgen no por problemas reales sino por la falta de conocimiento previo por parte de clientes y directivos.
Hay dos niveles de comunicación en el proyecto. En primer lugar, todos los proyectos deben comunicarse. En segundo lugar, si su proyecto es más grande y complejo, o está relacionado con la política, entonces las comunicaciones que necesita realizar suelen ser más avanzadas y complejas, por lo que necesita desarrollar un "Plan de Comunicaciones".
Reuniones e informes sobre el estado del proyecto
Todos los proyectos requieren una comunicación efectiva, ya sea del equipo del proyecto al director del proyecto, o del director del proyecto a otras partes interesadas. Los informes sobre el estado del proyecto y las reuniones sobre el estado del proyecto no se utilizan sólo para informar sobre el progreso normal del proyecto, sino que hay otras cosas que hacer. Desde informes de estado del proyecto y reuniones de estado del proyecto, puede aprender todo lo que necesita saber sobre su proyecto.
Usted comunica su compromiso con el presupuesto y el cronograma del proyecto, el trabajo completado durante el período de informe más reciente, el trabajo planificado para el próximo período de informe, los nuevos riesgos, los problemas actuales y las solicitudes de cambio de alcance actuales.
Entregue su mensaje y hable pensando en su audiencia. Por lo tanto, es una buena idea celebrar reuniones semanales sobre el estado del proyecto con su equipo de proyecto, que deberían incluir algunas discusiones muy detalladas. Los informes de estado que envíe a los patrocinadores y a las partes interesadas de la administración deben ser breves y de alto nivel.
Plan de comunicación
Las decisiones importantes, especialmente aquellas que requieren un cambio organizacional, deben incluir un plan de comunicación integral que utilizará una variedad de métodos de comunicación. El proceso de desarrollar un plan de comunicaciones incluye identificar a todas las partes interesadas, determinar la información del proyecto que necesitan recibir, generar ideas sobre formas de distribuir la información y comunicarse con tantas partes interesadas del proyecto como sea posible mientras se hace el mejor uso de los recursos.
Dependiendo de la audiencia, la comunicación generalmente toma una de las siguientes tres formas:
--Obligatorio: incluye informe de estado del proyecto, informe de presupuesto del proyecto y requisitos aprobados.
--Informativo: Proporcionar más información al personal relevante. Por ejemplo, una biblioteca de documentación, una lista de preguntas frecuentes y un sitio del proyecto que contiene información relevante del proyecto.
--Marketing: Este tipo de comunicación tiene como objetivo aumentar el entusiasmo de todos por el proyecto. Los ejemplos incluyen publicar historias de éxito de proyectos, crear una imagen positiva, distribuir testimonios de gestión y utilizar logotipos de proyectos.
El director del proyecto debe tomar la iniciativa para controlar las actividades de comunicación y debe planificar y ejecutar conscientemente las actividades de comunicación. Si su comportamiento comunicativo es eficaz y proactivo, descubrirá que todo el proyecto se desarrollará mejor y encontrará menos conflictos y obstáculos.
#8: Gestión de documentos
Muchos directores de proyectos creen que la gestión de documentos sólo es necesaria cuando hay cientos de documentos en el proyecto. De hecho, un mejor enfoque es estimar de antemano la cantidad de documentación que cree que el proyecto en sí y la gestión del proyecto pueden producir, establecer un conjunto apropiado de procesos y reglas para organizar los documentos y gestionar los documentos durante el proyecto para garantizar que se cumplan. perder el control.
Los gestores de proyectos pequeños no necesitan pensar demasiado en la gestión documental. A medida que la escala del proyecto aumenta gradualmente, el director del proyecto debe gestionar activamente la documentación del proyecto. El problema más común que puede encontrar al administrar la documentación es que se pierde o es difícil de encontrar, por lo que debe reescribirse al final del proyecto. El peor de los casos es que la versión del documento esté fuera de control y la fecha de actualización del documento haya caducado, se haya perdido, sea confusa o no se pueda determinar.
La gestión de documentos es un aspecto de la gestión de proyectos que puede utilizar herramientas como bibliotecas de documentos. Sin embargo, si no se utiliza la tecnología adecuada para almacenar documentos de modo que no se pueda acceder a ellos fácilmente, el uso de herramientas sólo agravará el problema.
La gestión documental es a la vez simple y compleja. Tareas simples como convenciones de nomenclatura de documentos. Si tiene 10 personas en su equipo y cada persona envía un informe de estado cada semana, pronto tendrá cientos de documentos. Es fácil organizar documentos si todos usan una convención de nomenclatura común. Entonces, ¿el nombre del documento debería comenzar con el nombre de todos? Si hace esto, los informes de estado histórico de todos estarán alineados y serán fáciles de encontrar.
Tal vez quieras encontrar un informe de estado en un momento específico. En este caso, el informe de estado debe comenzar con la hora. De esta manera, todos los informes de estado se organizan juntos según el período del informe.
Otro aspecto de la gestión documental es especificar las herramientas de gestión documental utilizadas para el proyecto. Por ejemplo, puede utilizar Microsoft Word como editor de documentos estándar. Si su equipo de proyecto es multifuncional e incluye clientes, vendedores y proveedores, entonces las reglas de gestión de documentos son aún más importantes.
Para que la gestión documental sea exitosa, hay otros factores que se deben considerar.
Por ejemplo, dónde se almacenan los documentos, cómo están organizados, reglas de acceso y seguridad, palabras clave o índices, estándares de nomenclatura, control de versiones, estado de finalización, estado de retención o destrucción, copias de seguridad y plantillas estándar.
#9: Gestión de la Calidad
El grado en que los proyectos y entregables satisfacen las necesidades y expectativas del cliente refleja la calidad del proyecto. En otras palabras, la calidad la juzgan en última instancia los clientes.
El equipo del proyecto debe esforzarse por satisfacer o superar las necesidades y expectativas del cliente. A veces, puede pensar que alta calidad significa los mejores materiales y equipos, y cero defectos. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los clientes no esperan ni pueden permitirse una solución tan perfecta. Si el proyecto sólo tiene algunos defectos, el cliente seguirá pensando que el proyecto entregado es de alta calidad.
En otras palabras, si una solución está perfectamente diseñada y es impecable, pero no satisface las necesidades del cliente, entonces esta solución no es de alta calidad. Desde una perspectiva de la calidad, el propósito de la gestión de la calidad es, en primer lugar, comprender las expectativas del cliente. Luego, desarrolle un plan y gestione el proceso para cumplir o superar las expectativas del cliente.
Dado que los clientes juzgan la calidad, los criterios de valoración parecen ser bastante subjetivos. Sin embargo, la calidad también se puede juzgar objetivamente. Primero debemos descomponer el término general "calidad" en algunas características de calidad definibles.
Por ejemplo, se podría pensar que la calidad del software informático debe medirse por el tiempo de respuesta, la experiencia del usuario, la facilidad de uso, la documentación de ayuda y el número de defectos. Una vez que haya definido características de calidad cuantificables, podrá determinar si proporcionan una medida objetiva de la calidad.
La gestión de la calidad no es un evento único: es un proceso, una mentalidad. Un producto de alta calidad constante no puede ser el resultado de un proceso defectuoso. Es necesario establecer un ciclo repetible en el que primero se mida la calidad y luego se mejore el proceso.
Para que el proceso de gestión de calidad funcione correctamente es importante recopilar métricas. Por lo tanto, los aspectos noveno y décimo de la gestión de proyectos, a saber, la gestión de la calidad y la gestión de la medición, están muy relacionados. Si quieres hacer un buen trabajo en gestión de calidad, tienes que medir.
Una vez definido inicialmente el proyecto, el equipo del proyecto debe comprender las expectativas del cliente en términos de requisitos de calidad y desarrollar el correspondiente Plan de Calidad para cumplir dichas expectativas. El Plan de Calidad debe contener campos clave completos y correctos para que el equipo del proyecto comprenda las expectativas de calidad del cliente.
El Plan de Calidad incluirá también dos procesos comunes de gestión de la calidad: control de calidad y aseguramiento de la calidad. Las actividades de control de calidad garantizan que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente. Por ejemplo, inspeccione cada componente necesario para completar el entregable final. Las actividades de control de calidad garantizan que los procesos utilizados para crear los entregables sean de alta calidad. Por ejemplo, utilice una lista de verificación para verificar que cada paso que debe completarse se haya completado antes del envío final del entregable.
Uno de los propósitos de la gestión de la calidad es detectar errores o defectos en el proyecto lo antes posible. Por lo tanto, un buen proceso de gestión de la calidad en última instancia le costará al proyecto más horas de trabajo y costos. Sin embargo, centrarse en la calidad al principio de un proyecto puede generar enormes dividendos. Por ejemplo, es mucho más eficiente descubrir problemas relacionados con los requisitos del negocio durante la fase de análisis del proyecto que volver a trabajar cuando se descubre que faltan requisitos durante las pruebas del proyecto. Por poner otro ejemplo, al fabricante le costaría mucho menos descubrir un problema con el chip durante el proceso de fabricación que si el cliente trajera la computadora para reemplazar el chip después de la compra.
#10: Gestión de métricas
Recopilar métricas es el proceso de gestión de proyectos más complejo y puede ser el más difícil. Debido a que las métricas son difíciles de definir y recopilar, a menudo se ignoran o se manejan mal. Todos los proyectos deben recopilar algunas métricas básicas, como costo, horas y tiempo de ciclo. Sin embargo, también debe recopilar métricas que puedan indicar si los entregables cumplen con las expectativas del cliente y métricas que puedan indicar si el funcionamiento interno del proyecto está funcionando correctamente. Una vez que decida qué métricas necesita, puede comenzar a tomar las acciones adecuadas o mejorar el proceso para que el proceso de recopilación sea más eficiente.
La gestión de la medición y la gestión de la calidad están relacionadas.
Sin recopilar estas métricas, es difícil mejorar la calidad de los entregables o la ejecución. Las métricas se utilizan a menudo para indicar el estado inicial de la calidad y si la calidad está mejorando o disminuyendo.
En un proyecto se pueden recopilar muchas métricas. El equipo del proyecto debe definir y organizar un conjunto equilibrado que proporcione el mayor valor. Para decidir qué métricas son apropiadas para su proyecto, puede:
--Identificar los criterios mediante los cuales se juzgará el éxito del proyecto en función de sus entregables y desempeño. Es decir, determine cómo deberían verse sus entregables cuando el proyecto se complete con éxito. También es necesario determinar algunas de las cosas que son necesarias para el éxito del proyecto, como el presupuesto y las fechas de entrega.
--Organiza al equipo para realizar una lluvia de ideas y recopilar todas las métricas que puedan indicar el éxito del proyecto.
--Busque un conjunto de métricas que puedan juzgar el éxito del proyecto en términos de costo, entrega, calidad y satisfacción del cliente.
--Priorizar aquellas métricas potenciales que proporcionen mayor valor de la forma más económica.
--Establezca objetivos que le permitan alcanzar el éxito. Las métricas rara vez generan valor por sí solas. Su valor radica en su capacidad para medir si te estás desviando de tus objetivos.
--Agregue actividades de recopilación al plan de trabajo para garantizar que alguien sea responsable de la recopilación y el análisis de métricas.
En términos generales, la gestión de métricas tiene poco valor para proyectos pequeños porque los proyectos pequeños generalmente no tienen tiempo suficiente para capturar los datos, analizar los resultados y realizar las mejoras adecuadas. Los proyectos de mayor duración le dan tiempo para utilizar circuitos de retroalimentación. El mayor valor se obtiene al utilizar métricas si se utilizan para mejorar una organización.